Господа!
Подскажите какая из методик "бережливости" больше подходит для производства.
Даю краткую характеристику производства:

Доработка грузовых автомобилей.
ежемесячный выпуск: реально - 9-12 машин, теоретический - 20 машин.
Реальный - из-за отсутствия комплектующих, из-за неэффективного использования оборудования и т.д.
Теоретический - при всегда работающем оборудовании, наличии комплектующих и заказов.
цикл производства заказа теоретический - 3-4 дня, реальный - 5-7 дней, заказы можно выполнять параллельно (2-3 заказа).
не серийность заключается в рынке, есть 20 типов заказов со случайным спросом.
20% комплектующих постоянны для любого заказа - есть на складе в размере 10 заказов.
20% - различны, но могу держать на ответственном хранении.
20% - индивидуальны для каждого типа заказа, срок изготовления и поставки - 1-2 дня.
40% - индивидуальны для каждого типа заказа, срок изготовления и поставки - 1 неделя.

если надо что-то еще уточнить - спрашивайте.
Буду рад конструктивным ответам.

Рамиль, надо определиться с требованиями Заказчика.

Почему Заказчика не устраивает 7 дней? Машина простаивает? В чем причина? Какие потери для Заказчика?

Почему не принимать заказ, а машину ставить в переоснащение после получения всех комплектующих (на 4-й, 5-й и т.д. день?)

Рамиль, пока даже неочевидно, что проблему надо решать средствами БП.
Если вы будете производить изделия с лагом в 1 неделю, после заказа, теоретически должна исчезнуть проблема с отсутствием комплектующих, как и говорит Александр.

Также, возможно, что на проблему надо посмотреть с точки зрения ТОС (теории ограничения систем).

Если речь идёт, именно о БП, в первую очередь в голову приходят 5S и VSM (картирование потока создания ценности), возможно это поможет порешать проблему неэффективной загрузки. Ну и весь остальной зоопарк тоже может быть полезен.

Почему Заказчика не устраивает 7 дней? Машина простаивает? В чем причина? Какие потери для Заказчика?

Сейчас на рынке все делают в течении 7 дней, и при этом низкая цена. Если можно сделать 20 машин за месяц (при этом машина будет в работе 3-4 дня), то 1) будет полная загрузка рабочих (которые хотят есть при любом количестве заказов) и 2) могу поднять цены.

Почему не принимать заказ, а машину ставить в переоснащение после получения всех комплектующих (на 4-й, 5-й и т.д. день?)

Часто бывает, что машина имеет отклонение от заявленных данных. Ширина рамы не такая, как на чертежах; бак, аккумуляторы., ресиверы висят не так, как указано в чертежах завода-производителя. Узнается только по прибытии автомобиля и требует время на переделку. - Но это все мелочи.

Над вторым вопросом надо подумать основательнее. Скорее всего в этом состоит моя проблема.

Я не могу отследить наличие всех комплектующих, а мои люди, видимо, не хотят.
После получения всех комплектующих на один заказ и авто еще нет в работе, то есть вероятность перехода их (комплектующих) на другой заказ, который уже пришел.

Беру таймаут, до прояснения мною моей проблемы.

Рамиль пишет: Над вторым вопросом надо подумать основательнее. Скорее всего в этом состоит моя проблема.

Я не могу отследить наличие всех комплектующих, а мои люди, видимо, не хотят.
После получения всех комплектующих на один заказ и авто еще нет в работе, то есть вероятность перехода их (комплектующих) на другой заказ, который уже пришел.

Канбан. Канбан карточки. Заводите файл (папку) на машину. "Рисуете" что надо и подбираете карточки (заказ на изготовление комплектующих или поставку комплектующих). Выдача полученных комплектующих со склада должна осуществляться только по канбан карточкам. Тогда Вы (или кому это будет поручено) может отследить, что вырвали (если Вы дали разрешение) из того или иного файла (папки) и сделать заказ на восполнение в данном файле (если такая система устраивает что можно выдергивать из заказа на другую машину, что нежелательно. Лучше использовать буфер (склад). ИМХО.

Рамиль пишет: Я не могу отследить наличие всех комплектующих, а мои люди, видимо, не хотят.
После получения всех комплектующих на один заказ и авто еще нет в работе, то есть вероятность перехода их (комплектующих) на другой заказ, который уже пришел.

ISO 9001 говорит о необходимости установить идентифицируемость и прослеживаемость поступивших материалов.
Канбан может представлять из себя не только карточку, но и тележку с приклееной спецификацией и номером заказа.

Александр Карбаинов пишет: Канбан может представлять из себя не только карточку, но и тележку с приклееной спецификацией и номером заказа.

Давайте смоделируем ситуацию. Посмотрим насколько применима тележка?
Основная проблема - 40% индивидуальны для каждого типа заказа (срок поставки - 7 дней).
Машину раскидали, сделали чертежи "индивидуальной детали" (к примеру бампер), который необходимо изготовить, прикрепили чертежи (спецификацию) к тележке и повезли в службу снабжения (заказов изготовления). Насколько им (службе) будет удобно работать с "тележкой" и вбивать данные в компьютер (выписывать бумаги)?

Второй момент на который обращает внимание Рамиль - деталь лежит в тележке с номером заказа и спецификацией. (Иногда кто-то подходит, видит подходящую деталь и забирает ее для установки "на другой заказ"). Тележка осталась "неприкаенная" и никто не знает, что надо снова заказывать эту деталь и может оказаться, что на следующий день приедет тележка с аналогичной деталью на тот заказ (куда уже установили "свиснутую" с другого заказа). Куда ее теперь девать - никто не знает и в какой заказ восполнить тоже.

Александр Филонов пишет:

Александр Карбаинов пишет: Канбан может представлять из себя не только карточку, но и тележку с приклееной спецификацией и номером заказа.

Давайте смоделируем ситуацию. Посмотрим насколько применима тележка?
Основная проблема - 40% индивидуальны для каждого типа заказа (срок поставки - 7 дней).
Машину раскидали, сделали чертежи "индивидуальной детали" (к примеру бампер), который необходимо изготовить, прикрепили чертежи (спецификацию) к тележке и повезли в службу снабжения (заказов изготовления). Насколько им (службе) будет удобно работать с "тележкой" и вбивать данные в компьютер (выписывать бумаги)?

Второй момент на который обращает внимание Рамиль - деталь лежит в тележке с номером заказа и спецификацией. (Иногда кто-то подходит, видит подходящую деталь и забирает ее для установки "на другой заказ"). Тележка осталась "неприкаенная" и никто не знает, что надо снова заказывать эту деталь и может оказаться, что на следующий день приедет тележка с аналогичной деталью на тот заказ (куда уже установили "свиснутую" с другого заказа). Куда ее теперь девать - никто не знает и в какой заказ восполнить тоже.

1. Ума не приложу, насколько удобно. Надо смотреть на месте. И я не пойму, что за информацию служба снабжения должна вбивать в компьютер на основании спецификации?

2. Есть некоторая разница в том, чтобы взять деталь, которая просто лежит на стеллаже и в том, чтобы взять её из места хранения, специально отведённого под конкретный заказ. Но если администрация не может справиться с такой проблемой, то об инструментах БП лучше сразу забыть.

Думаю, что теория ограничений даст быстрый и надежный результат.
1. Для каждого из заказов вводится буфер времени, который позволяет отслеживать приоритетность выполнения и выполнение заказа в срок. Статус буфера (зеленый, желтый, красный) можно поддерживать с помощью физической метки заказа, дублируемой в компьютере.
2. Очередной заказ запускается в производство во время, равное (дата сдачи - буфер времени). Запчасти со склада запускаются в произодство не раньше этого времени.
3. Поставка заказных запчастей управляется аналогичным образом, отсчитывая с даты запуска в производство. Статус буфера при этом поддерживается в компьютере.

Необходимость в отладке времени такта на отдельных переделах (что требуется в случае бережливого производства) отпадает. Место, где скапливаются "красные заказы" свидетельствует о проблеме, которую надо анализировать и решать.
Производственный цикл должен сократиться (меньше незавершенного производства за счет его ограничения). Предприятие сможет предложить рынку поставку за меньшие сроки, чем конкуренты. Доля продукции сданной "в срок" возрастет. Это должно привести к росту заказов. Наверное в результате можно будет также поднять цену. Но это зависит от конкретного рынка и проблем клиентов.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Думаю, что теория ограничений даст быстрый и надежный результат.
1. Для каждого из заказов вводится буфер времени, который позволяет отслеживать приоритетность выполнения и выполнение заказа в срок. Статус буфера (зеленый, желтый, красный) можно поддерживать с помощью физической метки заказа, дублируемой в компьютере.
2. Очередной заказ запускается в производство во время, равное (дата сдачи - буфер времени).

Интересно. Как Вы себе это представляете?

Машина приезжает на СТО. Какая проблема - будет известно только после того как ее раскидают и станет известно сколько запчастей необходимо заказать индивидуально. Время (очередной заказ запускается в производство) начинается с момента когда машину загнали в бокс. А там уже выяснится - понадобится три дня или неделя на поставку запчастей. Так как определить время сдачи "ДО постановки в бокс и выяснения сложности?"