Чтобы почувствовать управленческую культуру предприятия достаточно поприсутствовать на нескольких планерках.

На многих российских предприятиях проводятся ежедневные планерки. Я видел разные версии: ритуальный сбор руководителей подразделений в 8:00 и планерки по громкой телефонной связи 2 раза в день. Когда народ подтягивается в условленное место к 8:00, до начала планерки говорят о разном, неформально, по интересам. В 8:00 встают вдоль стенок внутри небольшого помещения, каждый на своём месте. Мастера ночной смены рапортуют о количестве и качестве проделанной работы, стандартно, не выпячивая то, о чем не должны знать все. Затем главный инженер начинает по очереди обращаться к участникам, обычно по имени и отчеству. В ответ произносятся примерно такие слова «всё идет по плану», «в рабочем порядке», «к планерке вопросов нет», периодически кто-то поднимает вопрос о выделении ресурсов (подъемного крана, погрузчика). Если кто-то поднимает более серьезный вопрос, главный инженер обычно говорит – «обсудим после планерки». И действительно, после планерки в узком кругу по-тихому разруливают важный вопрос.

Бывают еженедельные «директорские» планерки, когда в конференц-зале по понедельникам, обычно в 15:00 собираются все руководители и специалисты, человек 40, занимают привычные места (как в театре) и ждут выхода (на сцену) руководства. Из руководства приходят генеральный директор и главный инженер. И вот сидят двое напротив 40-ка. Сначала зачитываются общие показатели работы предприятия, потом идёт перекличка (аналогично ежедневной планерке). На таких планерках не решаются реальные вопросы. Для них узким кругом собираются в кабинетах того или иного руководителя. Но руководство привыкает к этим ритуальным планеркам и подолгу всячески сопротивляется их отмене и замене на что-то более современное и эффективное. Расскажите, коллеги, как у Вас на предприятиях проходят планерки, с какой периодичностью, какие вопросы на них решаются. Только, пожалуйста, откровенно, всё как есть.

Знакомо до слез. Скупая на слова (как бы лишнего не брякнуть!) толпа из 40 человек - мы это тоже проходили.
На самом деле, скажем, еженедельный сбор такой аудитории (высшее руководство + среднее звено) вполне оправдан и даже необходим, если он используется для комментирования знаменательных фактов и событий ("политинформация" ), для обнародования важных решений в жизни компании ("новости" ), для напоминания об опасностях, грозящих компании извне ("образ внешнего врага" ), для поддержания боевого духа ("пропаганда" ) и т.д.
К великому сожалению, в 99% случаев собирают не за этим.
Сегодня на российских предприятиях структура власти и распределение полномочий зачастую имеют весьма странный вид. Не погружаясь в дебри, отмечу лишь, что в большинстве случаев для решения даже далеко не первостепенного вопроса руководителю среднего звена приходится согласовывать его с несколькими топ-менеджерами (отдельно – с директором по производству, отдельно – с коммерческим и т.д.). А поскольку мнения у них, как правило, разные, стоит нетривиальная задача собрать их всех вместе!
Поэтому в свое время, по молодости, я долго и настырно пытался использовать такие «планерки» для решения подобных вопросов. Некоторое время это работало (ценой того, что я снискал репутацию скандалиста: выносил «наверх» проблемы, о которых остальные, стиснув зубы, молчали – короче, «сдавал» самого себя и коллег!). Затем я стал замечать у «больших» некоторое раздражение. Чуть позже стали откровенно затыкать рот («Этот вопрос не вписывается в формат совещания», «Мы сейчас собрались не за этим», «Давайте не будем задерживать остальных»).
Однажды, окончательно набравшись наглости, в гробовой тишине я поставил вопрос ребром: «А зачем тогда вообще нужны эти совещания?». Как ни странно, получил спокойный и вразумительный ответ: «Наше совещание – отчетное, информационное».
А-а-а! Так совещание собирают для информирования генерального директора! А толпа народу – видимо, от привычки окружать себя свитой.
Кто ж дела-то делать будет?

Еще одна дурная болезнь есть - собирать внеплановые совещания без предварительного информирования о теме. Народ приходит неподготовленный, без цифр, хватает ртом воздух, руководство бесится...

Нет, обычно руководство приходит на все такие планерки проинформированным. Директор или другой топ будут недовольны, если узнают про что-то важное на планерке, наравне со всеми. Т.ч. не для информирования руководства. А для чего?

То, что я написал было у нас в 2006-2007 (и все годы раньше). Потом начали менять формат планерок, но со скрипом.

Попытка заранее сформировать повестку еженедельной планерки, чтобы пустить туда важные вопросы, провалилась. Руководство не поддержало - "зачем столько народу держать, соберемся в узком кругу по данному вопросу".

Да... ситуация знакома. У нас примерно тоже самое, только серьезные вопросы не откладываются а ищутся пути к их решению, но они не очень часто всплывают.
С другой стороны когда обсуждают серьезный вопрос между производством и закупками начальники многих периферийных отделов (охрана, АХО, Транспортный цех) откровенно маются )))))

Александр, поделитесь пожайлуста как у вас сейчас проводят планерки.

Толчок реальным переменам дал, конечно же, кризис. После проведенной реорганизации, о которой я уже писать в ветке «Организационная структура для бережливого предприятия», начальников стало существенно меньше, ответственности больше. Ритуальные еженедельные сборы - переклички («директорская планерка») были отменены. Кстати, никто не жалеет и не вспоминает. Что взамен?

Сначала начали проводить планерку один раз в месяц (вместо прежних еженедельных), в хорошо оборудованной переговорной. Участники: генеральный директор, топ-менеджеры, команда основного процесса, руководители сервисных подразделений (всего примерно 15 человек). К моменту проведения планерки ФЭС подготавливал данные с финансовыми результатами и аналитикой затрат в разных разрезах (после закрытия месяца). На планерке подводили итоги прошлого месяца (разбор полетов), уточняли приоритеты в соответствии с изменяющейся внешней средой и стратегией, обсуждали выявленные проблемы и риски. Два раза в месяц начали собираться для мониторинга текущих проектов. Один раз в месяц собирались для внутреннего обучения. В итоге пришли к тому, что каждый понедельник (с 14:00) проводим сбор: 1 раз в месяц – подведение итогов, 2 раза в месяц – мониторинг проектов, 1 раз в месяц – обучение. Эти совещания-планерки по понедельникам проводятся с обязательным участием всех топ-менеджеров (исключения бывают).

Отменили также ежедневную уличную ритуальную планерку, которая проводилась в 8:00 на границе смен. Пересмена начала проводиться «автоматически», без участия гл.инженера и его свиты. А в 8:30 команда основного процесса и руководители основных сервисов (Ремонтная служба, Служба материально-технического обеспечения, Энергослужба) собираются в той же переговорной. К этому времени руководители обошли уже свои территории, пообщались с людьми, выяснили проблемы и потребности. В переговорной они могут открыть и вывести на проектор оперативные управленческие данные: производство, отгрузки, статистика лабораторных анализов, информация о простоях, другие данные. Раньше все эти цифры обсуждались, в лучшем случае, на словах, по памяти. Было много споров. К сожалению, гл.инженер до сих пор не готов ещё отпустить утреннюю планерку в свободное плаванье под управление менеджера основного процесса. О причинах можно догадаться.
Регулярные планерки, конечно же, не отменяют другие совещания, которые руководители организуют по мере необходимости для обсуждения и решения неотложных вопросов.

Если будут вопросы, задавайте, обязательно отвечу. Хочется услышать и других участников форума – как у Вас на предприятиях проводятся планерки, с какой целью, с какой периодичностью, кто участвует, какие были изменения в последнее время?

Хочу отметить, что есть два аспекта обсуждения планерок: (1) поделиться как они проходят на самом деле и (2) какими мы их хотим видеть. Мы можем о многом теоретически рассуждать, выдумывать «как надо», но на огромном количестве предприятий страны планерки проходят крайне неэффективно. И что очень важно, руководство привыкло к этому и не хочет менять сложившийся порядок (за редкими исключениями).

На европейском предприятии, например, где работает существенно меньше народу, мы спросили: «как у вас проводятся планерки?». Они сначала не поняли, о чем идёт речь. Когда мы разъяснили, ответ был прост: «ничего подобного у нас нет, вопросы решаются по мере возникновения, обычно без привлечения руководства, регулярных планерок просто нет». Это не означает, что нужно сразу пытаться скопировать и отменять наши планерки, да это и невозможно (см.выше). Но если мы совещание называем «планеркой», то на совещании нужно действительно планировать, а не просто обмениваться информацией (с какой целью?) и эмоциями.

Дело в том, что если руководство позволяет хотя бы одно неэффективное собрание, это будет множиться как снежный ком. И наоборот, если политика руководства направлена на устранение потерь времени на пустых совещаниях (планерках, оперативках, летучках,…), потери будут сокращаться. Но беда в том, что многие руководителя любят часами и часто совещаться в кабинетах, создавая плохой пример для подчиненных. По теме «как эффективно проводить совещания» существует много литературы и тренингов. Но все это очень теоретично, оторвано от жизни. Видимо эти люди (кто пишет книжки и проводит тренинги) сами не занимались решением реальных производственных вопросов и возможно даже не участвовали в заводских планерках.

Возможно, что такие "ритуалы", как планерка (совещания) нужны нашим предприятиям. Я считаю, что руководителям и специалистам, на данный момент, не хватает быстрых, эффективных (по делу), радикальных встреч. Сейчас совещания могут проходить в разрез намечанному регламенту. Очень часто люди болтают и начинают затрагивать другие темы в обсуждениях.

Я согласен с Александром.
Если подумать, то слово "планерка" подразумевает некое планирование будущих дейтсвий. Это должен быть не просто разбор полетов, а реальное планирование дальнейшей работы (смены, суток, может недели). И совещания такого типа могут быть постоянными с определенным кругом людей (оперативные). А могут быть совещания другого типа - месячные, квартальные, отчетные. Они имеют место быть. Весь опять же вопрос в эффективносити таких "сборищ". Поднимать эффективность наших совещаний - важная задача менеджмента.

Дмитрий Стукалов пишет:

А что могут спланировать работники различных подразделений собравшись вместе? Мне кажется планирование деятельности подразделений должно осуществляться на уровне этих подразделений, но с учетом потребности смежных служб. Для того, чтобы узнать эти потребности не обязательно собирать планерку. Другое дело, когда необходимо разрешить противоречия.

Подразделения вместе выполняют процесс. Процессы обычно нестабильны. То оборудование сломалось, то незапланированный останов на ППР, то срочный заказ. Противоречия и конфликты на российских предприятиях это "норма" )). На ежедневных планерках, например, решают останавливать сегодня линию или нет, переналаживать или подождать, что именно выпускать. От решения этих вопросов зависит что нужно делать другим подразделениям - смежникам. А они уже говорят, смогут они или нет, и что им нужно для этого. В общем происходит координация. А то как было спланировано раньше уже неактуально.

Что это мы видим сейчас? Планерка - это единственный способ принятия решений, когда ответственность как бы размазывается по всем участникам, когда есть возможность минимально напрягать мозги для обдумывания, а просто играть в пинг-понг фактами, которые известны отдельным участникам. В нынешнем виде планерка - это как костыль для хромого, следствие не налаженного обмена информацией и боязни индивидуального принятия решений.

Да, Дим, именно так. Каждое подразделение (цех, отдел, служба) тянут одеяло на себя, обвиняя других. Нечеткая постановка задачи порождает хаотическое выполнение (чего-то в избытке, а где-то дефицит, узкое место, это постоянно). Да, это костыль для хромого, а как хромому без костыля. А лечить или перерождаться, на это нет времени, нет желания, нет чего-то самого важного, нет благоприятной атмосферы в стране.