«Ведущие компании определённо знают, где находится источник повышения производительности. Это люди, вовлеченные в работу, мотивированные, имеющие ресурсы для её выполнения и достойно оплачиваемые. Вовлеченность каждого отдельного сотрудника в работу, признание вклада каждого сотрудника, признание за каждым сотрудником права иметь свой голос и свою роль в достижении успеха компании — вот источник истинной производительности. Тот источник, который позволяет повысить её не постепенно, а в разы».
Джек Уолч General Electric.

Вовлеченность - стремление сотрудников вносить максимальный вклад в развитие и успех своей организации, я думаю, надо рассматривать, как минимум с трех точек зрения:
1. Знания и умения – Это то, что формируется на семинарах, тренингах по бережливому производству;
2. Личностная динамика – соответствие личных целей сотрудника целям организации;
3. Понимание и навыки управления Групповой динамикой, создание команды. Групповая динамика процесс изменений системы взаимоотношений, способов и традиций взаимодействия между членами группы, приводящий к максимально возможному (при сохранении индивидуальных особенностей) единству целей и мотивов деятельности, ценностей и интересов членов группы.

Именно интеграция этих трех составляющих дает необходимый эффект в реализации проектов.

Кречетов Георгий Евгеньевич пишет: И пока моя вовлеченность на заводе не будет связана с моей потребностью удовлетворить семью материально, наврядли, я сумею внести свой вклад в улучшения происходящих вокруг меня процессов.

В том, что написал Георгий и заключается фундаментальная причина провалов всех организационных инноваций в России. По этой причине провалилась эпопея с ИСО, по этой причине проваливаются большинство Линпроектов.
Когда я говорю многим своим коллегам о том, что в развитых экономиках менеджеры которые инициируют внедрение инноваций обращаются к СРЕДНЕМУ КЛАССУ (именно так ощущают себя большинство сотрудников включая рабочих, на тех же западноевропейских предприятиях) и что именно об этом нужно думать в первую очередь, меня мало кто слушает. Средний класс это люди, у которых базовые потребности согласно пирамиды Маслоу удовлетворены и появились другие, такие как самореализация, например. У нас же менеджеры зачастую имеют дело с людьми, уровень дохода которых не позволяет им думать ни о чем кроме выживания. "...О каких улучшениях я могу думать, если прийдя сегодня на работу вынуждена думать где мне взять деньги, чтобы оплатить ребенку питание в школе?..." - спрашивала меня сотрудница одного из предприятий. Почему на БрАЗе многое получилось? Потому, что цель ПС БрАЗа - создать на своём заводе средний класс, средний класс, который плохо работать не умеет. А все остальное - производительность, качество продукции, себестоимость, EBITDA и т.д. вторично - потому что само-собой разумеющееся и является предметом договоренности между администрацией и рабочими.

Дмитрий Ким пишет: В том, что написал Георгий и заключается фундаментальная причина провалов всех организационных инноваций в России. По этой причине провалилась эпопея с ИСО, по этой причине проваливаются большинство Линпроектов.

Я тоже с этим согласен. Один работник мне говорил "Пока мой тыл не будет стабилен, о какой стабильности в работе может идти речь?"
Еще я где-то видел статистику, что производительность и качество падает к концу смены из-за того, что работники начинают думать, а что купить, что приготовить, у кого занять до получки и т.д.
Вывод, начинать внедрение ЛИН надо с социальных гарантий работнику ?!?!?

Было время, когда я искал работу, просматривал вакансии. У одного работодателя была запись, что предоставляют жилье, которое через 7 лет полностью переходит в собственность работнику. Вот!

Игорь Рыжкин пишет: Вывод, начинать внедрение ЛИН надо с социальных гарантий работнику ?!?!?

Сам себе нашел ответ. Бывший (по-моему) зам.министра промышленности и энергетики Андрей Реус сказал на встрече со студентами КГТУ им. Туполева

«Зарплата должна быть такой, чтобы люди могли на нее жить, кормить семьи. Если она не такая, они будут воровать – хорошие они или плохие. Например, у меня четверо детей. Что, они будут годные? Да я убью кого-нибудь. Это же нормально».

Еще один важный момент. Зачастую внедрение лин технологий идет по примеру "забивать гвоздь микроскопом". В частности про 5С. Создаются красивые доски, в документооборот вводится куча инструкции по правильному содержанию рабочих мест, создаются комиссии, отслеживающии выполнение этих инструкции, собираются совещания, где серьезные дядьки обсуждают несерьезные вещи. Помнится зам. главного конструктора, объяснял мне, что надо в инструкции учесть расположение монитора на угловом столе (в углу остается много места, предлагалось повернуть параллельно катету). А начальник посоветовал проработать инструкцию, чтобы она не казалась смешной для работников. 5С - говорит о том, что порядок должен быть и он должен поддерживаться. Все. Зачем куча инструкций, проверок, актов о внедрении лин технологий - остается только догадываться. Микроскоп - это хорошо, если подковывать блоху.

Коллеги, согласитесь, не только уровень зарплаты влияет на вовлеченность персонала.
Я уверен, Вы были свидетелями, когда и высокооплачиваемые и высокопоставленные топы, функционально не могут между собой договориться по горизонтали, а что уже говорить о линейных руководителях и рабочих.

Знакомы ли Вам примеры неэффективного поведения коллектива?
1. У членов коллектива преобладают личные цели над групповыми. В деятельности это маскируется разными способами - от агрессии до скрытого саботажа. Агрессия проявляется в тех случаях, когда их заставляют делать то, что не соответствует их личным целям, но является целями компании. Например, у сотрудника может быть личная цель - материальное благополучие при минимальных усилиях на работе. Как только от него начинают требовать эффективной работы, он прибегает к разным способам ухода от этого. Такой сотрудник может прибегать к сплетням, подставам по отношению к тому, кто требует от него работы. Он может показывать бурную деятельность, не приводящую ни к какому результату. Результативность его группы и компании в целом его мало интересует.
2. Нет общегрупповой ответственности. Сотрудники тяготеют передать ответственность за результат руководителю.
3. В коллективе отсутствует самоорганизация по отношению к рабочим задачам. Сотрудники ждут приказаний и постановки задач от руководителя. После этого они ожидают распределения ролей и нагрузок. При этом те же сотрудники могут очень эффективно организовываться для проведения совместного отдыха, праздников и т.п.
4. Общение сотрудников поверхностно в рамках принятых норм и правил поведения. Правила могут быть привнесены «сверху» - руководством. Им же они и контролируются. Негласные нормы поведения вырабатываются внутри коллектива по принципу наиболее комфортного выживания в создавшихся условиях. Иногда правила принимаются группой путем голосования. Любое голосование - это выбор с наименьшей личной ответственностью и, как правило, не лучшего, а более безопасного решения.
5. За каждым членом коллектива закрепляется только одна роль, играя которую он может выполнять узкий круг возложенных на него задач. Выбирается или выделяется только один лидер, который, как правило, обладает авторитарным или авторитетным стилем управления. Впрочем, стили могут быть и другие, тогда коллектив превращается в компанию, кружок и т.п. (см. текст дальше).
6. Сотрудники не могут гибко перестраиваться для решения новых задач. Жесткое распределение ролей останавливает их в развитии (теория ролей Белбина хорошо подходит только под общепринятую классификацию. Если коллектив надо развивать дальше, то эта теория начинает тормозить сотрудников в развитии, понижая их эффективность).
7. Кризис во взаимоотношениях в коллективе выражается в конфликте против кого-то. Сотрудники не готовы и не хотят раскрываться, высказать личные цели, открыто показывать собственные амбиции. Все это тщательно скрывается. Они комфортно себя чувствуют в условиях нахождения внутреннего или внешнего «врага», т.е. того, кто не принимает их норм поведения или является «слабым звеном». Против «врага» сотрудники эффективно объединяются. Объединение для достижения целей предприятия в таком коллективе подменяется объединением против кого-то.
8. В коллективе проблемы предпочитают видеть не в своей работе, а вовне – в других сотрудниках, других отделах, в руководстве и т.п.
9. Большая часть внимания сосредотачивается на отрицательных моментах в работе. При этом предпочтение отдается быстрым решениям проблемы любыми путями, без учета последствий. Отсутствует выбор наиболее оптимальных путей и анализ того, почему это произошло и как в будущем этого избежать. Из-за этого одни и те же или похожие отрицательные моменты в работе коллектива могут повторяться многократно.

Данный коллектив может находиться на определенном уровне работоспособности довольно длительное время при условии управления извне, постановке задач, контроле, внешней системе мотивации.
Большое количество коллективов застревает на этом этапе и начинает топтаться на месте. Через некоторое время у руководителя появляется желание менять сотрудников, поднимать мотивацию, наказывать и т.п. Этими мерами он возвращает коллектив назад и все начинается сначала, но не развивается.

Сергей Смирнов пишет: Знакомы ли Вам примеры неэффективной поведения коллектива?

Знакомы

Данный коллектив может находиться на определенном уровне работоспособности довольно длительное время при условии управления извне, постановке задач, контроле, внешней системе мотивации.
Большое количество коллективов застревает на этом этапе и начинает топтаться на месте. Через некоторое время у руководителя появляется желание менять сотрудников, поднимать мотивацию, наказывать и т.п. Этими мерами он возвращает коллектив назад и все начинается сначала, но не развивается.

А дальше что? Где решение?

Игорь Рыжкин пишет:

Сергей Смирнов пишет: Знакомы ли Вам примеры неэффективной поведения коллектива?

Знакомы

Данный коллектив может находиться на определенном уровне работоспособности довольно длительное время при условии управления извне, постановке задач, контроле, внешней системе мотивации.
Большое количество коллективов застревает на этом этапе и начинает топтаться на месте. Через некоторое время у руководителя появляется желание менять сотрудников, поднимать мотивацию, наказывать и т.п. Этими мерами он возвращает коллектив назад и все начинается сначала, но не развивается.

А дальше что? Где решение?

Любой коллектив состоит из 10% - "гребцов", 80% - "наблюдателей", 10% - "противники перемен".
А дальше классика педагогики. Необходимо выявить "гребцов" и целенаправленно работать с ними. Понять их цели, потребности и постараться сделать их своимо помощьниками. "Противников перемен", тоже обязательно выявить, их влияние на коллектив, необходимо нейтрализовать либо увольнять. С гребцами необходимо начинать новые проекты, но главное, получить успех. Наблюдатели постепенно присоединяться к гребцам, увидев успех и те блага, которые они могут получить.
Все это из методики и воспитания рабочего коллектива из СССР. Необходимо искать старую литература 60-70 годов, проф.тех. училищ, техникумов, где подготавливали мастеров производства.
Я когда училась в Сибирском профессионально-педагогическом колледже, нам все это давали. Это учебное заведение начало свою историю с Великой отечественной войны. Тогда это было училище подготавливающее мастеров для оборонных предприятий. Задача мастеров в короткие сроки собрать и объединить профессиональные бригады, обучить, создать условия для внутреннего развития каждого человека в коллективе, для выполнения производственных задачь. Вот всему этому учили будущих мастеров. Довались расширенно такие предметы как: педагогика, псифология, возрастная физиология, методика производственного обучения.

Сергей Смирнов пишет: Знакомы ли Вам примеры неэффективной поведения коллектива?
...

Я попытался представить коллектив, который эффективен с т.з. предложенных критериев. У меня получилась артель по заготовке шишек. Но вот с каким-то относительно большим предприятием никак не стыкуется.