Я тоже читаю, сейчас на половине. Читается легко, даже такому дремучему производственнику, как мне.

Дмитрий Стукалов писал:

... возможно, спровоцировал отклонение от сути вопроса.

Не думаю, что мы отклонились от сути вопроса. Если рассуждать в рамках заметки Александра Пяткова, то хочу обратить внимание на одно приведенное там положение:

5. Конечно, никто не бывает так глуп, чтобы игнорировать все риски… Обычно это выглядит так: они тщательно перечисляют, анализируют и отслеживают все незначительные риски (те, которым рассчитывают противодействовать путём управленческих действий) и игнорируют только самые серьёзные риски.

С моей точки зрения, это исключительно важная вещь. Возможно даже ключевая во всей проблеме управления рисками. Вопрос состоит в следующем: мы действительно занимаемся управлением рисками, или только профанацией? Иными словами, мы уверены в том, что умеем выявлять самые серьёзные риски? Если да, то мы уверены в том, что в состоянии их количественно оценить? Только при положительном ответе на оба эти вопроса можно пытаться применять какой-либо аппарат обработки данных, например, математическую статистику.

К сожалению, общий ответ на оба указанных вопроса обычно оказывается отрицательным. Здесь уместно вспомнить знаменитые слова Ллойда Нельсона, которые приводятся во многих трудах Деминга:

Наиболее важные факторы, нужные для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы.

Суть проблемы - в динамической, а не детальной сложности ситуаций, связанных с рисками управления организацией. Например, как я уже писал раньше, для успешной реализации проектов по совершенствованию важнейшими являются риски, связанные с преодолением пяти уровней сопротивления переменам (перечислю их ещё раз):

(1) Нет согласия о природе или размере проблемы.

(2) Нет согласия о направлении или полноте решения.

(3) Видны дополнительные негативные последствия.

(4) Видны реальные препятствия.

(5) Есть сомнения в готовности персонала к сотрудничеству.

Так вот. Что, например, можно сказать о рисках от неправильной идентификации главной проблемы? Или о рисках, обусловленных неготовностью персонала к сотрудничеству? Какие уж тут количественные оценки!

Моя позиция состоит в том, что главные риски обычно связаны с внутренними конфликтами. И единственный способ управления такими рисками состоит в снятии таких конфликтов. Поэтому я и затеял все эти разговоры про способы разрешения конфликтов.

Мне очень понравилось последнее сообщение Сергея Жаринова. Он говорит об очень важных вещах:

«Вопрос состоит в следующем: мы действительно занимаемся управлением рисками, или только профанацией? Иными словами, мы уверены в том, что умеем выявлять самые серьёзные риски? Если да, то мы уверены в том, что в состоянии их количественно оценить? Только при положительном ответе на оба эти вопроса можно пытаться применять какой-либо аппарат обработки данных, например, математическую статистику».

Помню времена, когда в любом дипломе или диссертации обязательно должен быть раздел с математикой. Без этого работа просто не принималась к рассмотрению. При этом не так важно было, насколько интересна сама идея, насколько актуальная проблема и откуда взялись данные. Чтобы метод показался адекватным, умышленно упрощали исходную постановку задачи, обрезая неудобные места из реальности, заменяя им нужными для защиты декорациями. Сам наблюдал такое в учреждениях АН. К профанациям людей приучали давно и основательно.

«Суть проблемы - в динамической, а не детальной сложности ситуаций, связанных с рисками управления организацией».

Очень важное замечание. Мир изменчив. Бессмысленно детализировать проблему или решение, когда ситуация меняется непрерывно. Бессмысленно применять сложный математический аппарат при отсутствии достоверных данных. Чуть позже на эту тему выложу выдержки из книги Дуг ДеКарло.

«Нет согласия о природе или размере проблемы».

Смешно выглядят героические усилия по решению неправильно сформулированной задачи. Грустно видеть непримиримые споры топ-менеджеров (представителей разных школ и стереотипов) по поводу сути и важности той или иной проблемы. А ведь ошибки в выборе цели – это главный риск. А отсутствие выбора это тоже выбор.

«Что, например, можно сказать о рисках от неправильной идентификации главной проблемы? Или о рисках, обусловленных неготовностью персонала к сотрудничеству? Какие уж тут количественные оценки!»

Прямо в точку. Сколько мы видим всякой туфты. Сколько «театра» при формировании виденья и стратегии, различных ТЭО. А двойные стандарты, разве это не бич современного российского менеджмента. Декларируется одно, делается совсем другое. И все это видят, народ не глупый. Какая уж тут мотивация у персонала. Можно ли ожидать от персонала в этих условиях заботливого отношения к управлению рисками? А страх наказания или осуждения, разве это не блокирует функцию управления рисками в организации?

Я согласен с Сергеем «главные риски обычно связаны с внутренними конфликтами… И единственный способ управления такими рисками состоит в снятии таких конфликтов».

Вот только снимать эти конфликты совсем не просто. И лучший способ – не допускать, действовать упреждающе, заниматься профилактикой. Как? Об этом говорил Деминг, этим занимаются на Toyota. Повторюсь: TPS и Lean – это и есть управление рисками. Только вот трудно прививается новое мышление в нашей стране.

Да, я полностью согласен с предыдущими авторами. По моему наблюдению чаще всего наблюдаются именно двойные стандарты. Руководство пишет стратегию, но не следует ей. На совещаниях говорим одно, а дейтсвуем совершенно по-другому.
Люди знают, что топы зарабатывают в десятки раз больше, чем они. Какая тут поддержка? Какие тут проекты? Мотивации никакой.
Вот мне все приходит мысль в голову. О каких проектах (и управлении рисках) можно говорить, когда к персоналу относятся как к винтикам в сложно-организованной машине?! Ну, бред просто. Сейчас люди думают только о своем выживании на рабочем месте, и главный риск в головах - увольнение.

В наших людях (и топы, и простые рабочие) не хватает маленькой извилинки, которая отвечает за РАЗУМНОСТЬ. У меня всегда был вопрос к рабочим и мастерам. Почему вы сопротивляетесь чему-то новому? Почему не хотите "впустить в себя" новые идеи, методы и принципы работы? Что вам мешает? Косность мышления. Сделал вывод.
Руководство не умело никогда управлять рисками. И риск превратился в проблему. Персонал стал пассивным, неподвижным инструментом в руках "верхушки власти". Проблема начала разрастаться, как раковая опухоль. И сейчас нам приходиться работать уже не с рисками, а с реальной, сложной проблемой. И сначала, наверное, необходимо решить проблему. Иначе, ну как можно управлять рисками в компании, где есть одна большая проблема? Опухоль, которую необходимо вырезать, удалить. Затем сделать дезинфекцию, а уже потом заниматься профилактикой.

Ещё раз о позитивном и негативном мышлении. Недавно видел тренировку молодых футболистов. Пока смотрел, мысли закрутились на эту тему. Тренер организует циклические групповые упражнения: игра в стенку, проход по краю, навес, удар по воротам, и сразу делает замечания. Не заметил, что хвалит кого-то. И вот тут могут быть разные отношения к замечаниям тренера. Негативное мышление: «тренер мной недоволен, я всё делаю не так, наверное я не способен играть лучше, я боюсь очередного захода, лучше бросить и уйти». Позитивное мышление: «тренер помогает мне развиваться, указывая на мои ошибки, не важно каким голосом он говорит, в следующий заход я постараюсь это сделать лучше, у нас отличный тренер, он всё замечает, здорово, когда кто-то может указать на недочёты». В первом случае человек всё видит в черном цвете, настроение упадническое, воля подавлена, координация нарушена, страх, много ошибок из-за плохого настроения. Во втором случае – настроение боевое, в замечаниях тренера видит возможности, хорошая координация и внутренняя мотивация. Но отмечу – нет иллюзий, человек с позитивным мышлением хорошо видит реальные проблемы и старается их решить. ПсевдоПозитивное мышление: «я лучше всех, я почти чемпион, тренер кричит, видимо у него проблемы, это меня не касается, я лучший несмотря ни на что». Понятно, что третий вариант недалеко ушел от первого – человек пребывает в иллюзии и не развивается, поскольку лишил себя обратной связи. Думаю, для продуктивного управления рисками нужно быть в настроении второго человека (в этом примере).

Теоретически возможно. Но современные менеджеры не готовы заниматься эмоциями, нянчится с каждым. Сложился такой стереотип, что главное skills и IQ, остальное лирика. На самом же деле, кроме IQ, есть эмоциональный интеллект - EQ. Стивен Кови различает 4 вида интеллекта: физический (PQ), ментальный (IQ), эмоциональный (EQ) и духовный интеллект (SQ). Очень важно, создавая команду, обеспечивать психологическую совместимость людей, гармонию их темпераментов. Важно вообще такое понятие, как УПРАВЛЕНИЕ НАСТРОЕНИЕМ. Музыканты поймут сразу. Невозможно делать музыку на расстроенных инструментах. А почему же мы считаем, что с ненастроенными людьми можно делать великие дела?