Здравствуйте, уважаемые форумчане.
Буду благодарна за опыт, информацию, ссылки по этой теме.
Кайзен в розничной торговой сети.
Пока в самом начале пути, потихонечку вовлекаю людей, не акцентируя внимания на японских словах, на то откуда такие методы беру, просто пытаюсь показывать в каком направлении двигаться при решении проблем.

Жукова А.Н. писал(а):

Здравствуйте, уважаемые форумчане.
Буду благодарна за опыт, информацию, ссылки по этой теме.
Кайзен в розничной торговой сети.
Пока в самом начале пути, потихонечку вовлекаю людей, не акцентируя внимания на японских словах, на то откуда такие методы беру, просто пытаюсь показывать в каком направлении двигаться при решении проблем.

Сходите в ИКЕЮ. Там можно посмотреть наглядно.

Александр Карбаинов писал(а):

Сходите в ИКЕЮ. Там можно посмотреть наглядно.

Полностью поддерживаю.

Но, пожалуйста, уважаемая А.Н, не старайтесь найти пример 100% совпадающий с вашим по отрасли, размеру, объему и т.п. Смотрите примеры любые. Вам может пригодиться варианты преобразований в автомобильной промышленности или производстве алюминия или даже в банковской сфере. Однако, не ищите готовых ответов, готовых решений. Волшебных эликсиров не существует. Перенимайте опыт. Транслируйте на свой бизнес.

Еще лучше идти не только не от примеров, но и вообще не от инструментов. Идите от проблем, от задач, которые стоят перед вашим бизнесом. Правильно, наверно не стоит акцентировать и вообще упоминать в самом начале сложную японскую терминологию. Когда поймете какие у вас проблемы, поймете в чем суть, тогда при поиске вариантов решения, то есть способа реализации усовершенствования, вы и подойдете к каким-то известным инструментам, как 5s, например, или предложениям в формате А3.

В IKEA, к слову, тоже я не замечал бирок канбан повсюду или быстрой переналадки. Все от задач. Вот подход к визуализации там отменный. Так и хочется пожить там денек-другой

Спасибо за ответы!
До реальных внедрений кайзен еще не дошло, пока практикуюсь в анализе
Примечательно, что практически все проблемы как в Практика ДАО Тайота: Не согласованность действий разных отделов, слабая коммуникация (в т.ч. обратная связь), отсутствие эффективной системы обучения, принцип "кадры решают все провозглашен давно и громко, а в реальности....
Много народу занимаются тушением пожаров и единицы анализирую ситуацию и ищут истинные причины. И текучка... рутина...
Муда на каждом шагу

Пока взяла один сквозной основной процесс и на нем сосредоточилась, анализ, анализ, анализ, графики, выводы.
Нашли какими показателями мерить эффективность процесса, нашли дополнительные точки контроля для оперативного управления, проводим эксперименты для поиска оптимальных решений проблем, собираем рабочие группы, в которые входят как менеджеры так и линейный персонал.
Сделаны определенные шаги для улучшения элементарного регулярного менеджмента - это то с чего нужно начинать...

Могу дать личную рекомендацию.
В вашей ситуации мне кажется, что действовать лучше эволюционно: небольшими шажками, но с чётко обозначенным результатом и так, чтобы явно был виден эффект.

Это предохранит вас от эмоционального выгорания, чтобы вы после нескольких месяцев работы не оказались без видимых результатов и желания продолжать работать в этом направлении.

Жукова А.Н. писал(а):

Пока взяла один сквозной основной процесс и на нем сосредоточилась, анализ, анализ, анализ, графики, выводы.
Нашли какими показателями мерить эффективность процесса, нашли дополнительные точки контроля для оперативного управления, проводим эксперименты для поиска оптимальных решений проблем, собираем рабочие группы, в которые входят как менеджеры так и линейный персонал.

Интересно какое соотношение Value-added time (время, добавляющее ценность)/Non-value added time (время, не добавляющее ценность) в этом процессе? Что туда вошло?
Сколько кв.м арендуется (используются под склад, офис и т.д.)? Сколько из них добавляют ценность, сколько нет? Какие критерии для этого используются?

Что за процесс?

Александр Филонов писал(а):
Интересно какое соотношение Value-added time (время, добавляющее ценность)/Non-value added time (время, не добавляющее ценность) в этом процессе? Что туда вошло?
Сколько кв.м арендуется (используются под склад, офис и т.д.)? Сколько из них добавляют ценность, сколько нет? Какие критерии для этого используются?

Что за процесс?


Процесс поступления товаров в сеть
Время делиться в разных магазина по разному. В одном полезное время 70 %, а в другом только 50%. Ошибки, переделки, сбои оборудования - это не полезное время. Пока надо справиться с этими проблемами а потом делить эти 50-70% более подробно и выявлять еще резервы.

До площадей еще не дошла, пока слишком много других насущных проблем в процессе

В литературе часто встречается совет: начать с чего то попроще и только попрактиковавшись браться за сложные задачи.
У меня такой роскоши - самой выбирать не было. Отправили в самый проблемный процесс - приемки. Сложность в том, что процесс сквозной, задействованы все отделы фирмы. Зачастую ошибки одного отдела, проявляются даже не в последующем по цепочке отделе, а через несколько звеньев или вообще на выходе. Причем на выходе, крайне сложно понять в каком отделе действительно причина.
Пока сложновато определиться как работать со всей цепочкой одновременно, потому что проблемы есть абсолютно в каждом отделе.
По сути я пока вникаю в работу каждого отдела по очереди, но сколько времени займет, пока я все отделы изучу, пройду по всей цепочке??? Поздно уже не будет???

Жукова А.Н. писал(а):

В литературе часто встречается совет: начать с чего то попроще и только попрактиковавшись браться за сложные задачи.

Мне кажется, что всё зависит от главной цели. Вы чего на самом деле хотите? Если научиться устранять потери в отдельных процессах, тогда, действительно, имеет смысл начать с того, что попроще. А если повысить эффективность работы всей Вашей торговой сети, тогда имеет смысл начать с формализации цели и идентификации того, что больше всего мешает её достижению.

Жукова А.Н. писал(а):

В литературе часто встречается совет: начать с чего то попроще и только попрактиковавшись браться за сложные задачи.
У меня такой роскоши - самой выбирать не было. Отправили в самый проблемный процесс - приемки. Сложность в том, что процесс сквозной, задействованы все отделы фирмы. Зачастую ошибки одного отдела, проявляются даже не в последующем по цепочке отделе, а через несколько звеньев или вообще на выходе. Причем на выходе, крайне сложно понять в каком отделе действительно причина.
Пока сложновато определиться как работать со всей цепочкой одновременно, потому что проблемы есть абсолютно в каждом отделе.
По сути я пока вникаю в работу каждого отдела по очереди, но сколько времени займет, пока я все отделы изучу, пройду по всей цепочке??? Поздно уже не будет???

Прислушайтесь к Сергею
Выберите наиболее дорогостоящие проблемы и концентрируйтесь на них.
На мой взгляд, лучше не идти по цепочке последовательно, а определить последовательность на основании каких-то приоритетов. Цена проблемы - один из важнейших факторов расстановки приоритетов.

Впрочем, возможно имеет смысл выбрать сначала те проблемы, которые удаться разрешить (чтобы показать быстрый заметный результат), а потом уже выбирать новый принцип для расстановки приоритетов.