И тем не менее, мне проще объяснить создание излишних запасов ленью и неумением их рассчитать.

Коллеги, мне кажется, что после всех мудрствований про мясо, гречку и вредоносные организмы (чуть не написал - на ободке унитаза) мы обязаны выработать какую-то общую позицию по управлению запасами в реальных условиях
а) при практически постоянных форс-мажорах по входу (срыв и задержка поставок, поступление материалов с нарушениями по качеству и т.д.);
б) с учетом тяжелой ментальности, направленной на заначки и кубышки.
Юрий дал прекрасный рецепт: противостоять всему этому должна ответственность (слава Богу, мы спасены!). Вопрос остался за малым - как ее воспитать и поддерживать.

Алексей Васильев писал(а):

Юрий дал прекрасный рецепт: противостоять всему этому должна ответственность (слава Богу, мы спасены!). Вопрос остался за малым - как ее воспитать и поддерживать.

И здесь мы вступаем на зыбкую почву постановки задач по целям и соответствующей мотивации.

Александр Карбаинов писал:

И тем не менее, мне проще объяснить создание излишних запасов ленью и неумением их рассчитать.

Мы в сущности об этом же и говорим, только в мягкой форме

Алексей Васильев писал:

...мы обязаны выработать какую-то общую позицию по управлению запасами в реальных условиях
а) при практически постоянных форс-мажорах по входу (срыв и задержка поставок, поступление материалов с нарушениями по качеству и т.д.);
б) с учетом тяжелой ментальности, направленной на заначки и кубышки.

Коллеги... Не станем ли мы изобретать велосипед...?

Напоминаю, я убежден, что Тойота, начиная строить свою производственную систему, находилась приблизительно в сходных условиях.

Тойота придумала:

- все равно снижать запасы, чтобы увидеть проблемы и решить их (сделать процессы прозрачными)
- вовлекать в свои процессы управления потоком (прежде всего это касается принципов JIT и дзидока) своих контрагентов. Причем не "нагибая" их, а сотрудничая с ними, обучая.

Алексей Васильев писал:

Юрий дал прекрасный рецепт: противостоять всему этому должна ответственность (слава Богу, мы спасены!). Вопрос остался за малым - как ее воспитать и поддерживать.

Александр Карбаинов писал:

И здесь мы вступаем на зыбкую почву постановки задач по целям и соответствующей мотивации.

Все правильно, или обобщая - на почву вовлечения персонала.

Этот принцип Тойота также сделала ключевым, поняв, что все это настолько сложно, что добиться решения таких амбициозных задач от людей можно, лишь заинтересовав их. И материально, и морально. В том числе, отучая их от страха признавать свои ошибки.

Лайкер пишет об этом как о принципе хансей, и считает, что он является неотъемлемой частью японской культуры. А вот американцев воспитывать по этой системе Тойоте оказалось сложнее...

Посоревнуемся с Тойотой? Сможем придумать что-то логичнее и эффективнее?

Дмитрий Стукалов писал(а):

Юр,

У меня такое ощущение, что общие рекомендации здесь не очень применимы. Опять надо лезь на конкретное предприятие. Изучать. Смотреть,- почему есть необходимость в запасах, и что будет если их убрать.

Вполне может быть, что за запасами может скрываться как роковая неизбежность, так и обычный инстинкт хомяка.

Дим, давай сходим на любое. Я высказал общую рекомендацию, и покажу, что на этом любом предприятии все сделаю в строгом соответствии с этой общей рекомендацией.

Рекомендация была такова:
- кроме нужд процесса, надо по каждой позиции запасов знать рынок
- не нужно ударяться в крайности. Нужно поддерживать разумный, обоснованный уровень запасов.

Обнулить запасы можно там, где разрешат остановить конвейер. Хотя бы под видом профилактики. И кстати, в глобальном плане это наверняка будет намного эффективнее, чем ковыряться с запасами, не останавливая операционную деятельность. Но поскольку очень часто хочется совмещать несовместимое, то приходится ломать голову, как к управлению запасами перейти без их обнуления.

Вот тут и наваливается такое количество проблем, что мама не горюй. Это лучший способ похоронить новое начинание, потому такие "кулибинские" решения и продавливаются "старожилами".

Юрий Рыбалка писал(а):

...приходится ломать голову, как к управлению запасами перейти без их обнуления...

Дмитрий Стукалов писал(а):

...общие рекомендации здесь не очень применимы...

Юрий, Дмитрий,
проблема запасов на любом производстве решается достаточно "просто". Не сложнее, чем борьба с посторонними предметами. Кроме того, общие рекомендации здесь как раз очень применимы. Алгоритм работы с запасами "прост":
1. Определите темповую, самую ходовую, позицию сырья или комплектующих.
2. Определите аварийный запас. (красная зона) Это такой уровень, достижение которого говорит о возникновении проблемы. Этот уровень должен обеспечить отсутствие остановки процесса.
3. Определите точку заказа. Это такой уровень, достижение которого говорит о необходимости пополнения запаса. Этот уровень, должен обеспечить возобновление запаса без достижения красной зоны.
4. Определите максимальный уровень запасов. Причём совершенно не важно какого уровня он будет изначально. Можно даже взять исторически максимальный уровень.
5. Визуализируйте уровни запаса. Время определения уровня не должно быть более 30 сек, а лучше, что бы текущее состояние было видно сразу.
6. С определённой периодичностью снижайте максимальный уровень. Процент и периодичность снижения зависят от многих факторов. От типа производства, от технологии производства, от сезонности, от клиентов, и т.д. И самое главное от желания работников, и в первую очередь руководства, заниматься следующим пунктом.
7. Решайте возникающие проблемы в результате снижения запасов. Очень важно создать такие условия на этом этапе, что достижение красной зоны считалось чрезвычайным проишествием, не менее значимым чем полная остановка процесса. Это можно реализовать следующим образом. Аварийный запас хранится где-нибудь отдельно (конечно его надо обязательно обновлять по принципу FIFO, чтобы не испортился) и решение о его использовании принимается исключительно первым лицом компании. Первое лицо компании, давая разрешение на использование этого запаса, должен организовать работу по определению первопричин возникшей проблемы и разработке мероприятий по недопущению подобных проишествий. Для расчёта эффективности мероприятий можно использовать цифры штрафных санкций от срыва сроков поставки или упущенную выгоду. Если проблема возникла в течение периода, то снижение запаса не производится. Если проблемы отсутствовали, то в очередной раз проводим снижение запасов.
8. Выполняйте п.6 и 7 непрерывно.
9. Через некоторое время генеральный директор (или директор по функции) принимает решение о ликвидации аварийного запаса. Но для этого нужно мужество. В этом сучае будут уже не игры, а реальные остановки производства и реальные срывы заказа.

Дмитрий Стукалов писал(а):

...общий алгоритм, например. подобный тому, который привел ниже Андрей, будет работать только в стабильном или говоря математическим языком, стационарном окружении...

Дмитрий, а почему вы решили, что предложенный мной алгоритм не сработает в изменчивой ситуации? Обоснуйте свою позицию. Если можно на примере, так проще выяснить истину.

Дмитрий Стукалов писал(а):

Юр, я не имел в виду конкретно твою рекомендацию, я утверждаю, что общий алгоритм, например. подобный тому, который привел ниже Андрей, будет работать только в стабильном или говоря математическим языком, стационарном окружении. Стабильный (или в достаточной степени прогнозируемый) спрос, стабильный (или...) рынок, стабильная (или...) гос. политика, стабильное (или...) поведение конкурентов, и т.п...

Дмитрий, ну в таком случае действительно нужно обращаться к конкретным примерам (предприятиям). Чтобы, пардон, предметно тыкать некоторых товарищей носом, хоть это и вызывает неудовольствие.

Поскольку отслеживать стабильность/вариативность внешней для предприятия среды должны соответствующие службы (прежде всего маркетинговая) - это прямая функция маркетинга.

Давай, для определенности, договоримся, что абсолютно стабильной окружающей среды вообще нигде, кроме книжек, не бывает. Ни в одной стране мира. Она всегда вариативна.

Так вот я утверждаю, что своими глазами видел на вроде бы вполне серьезных предприятиях (и боюсь, речь идет об общей тенденции), что проблема не столько в сложности прогнозирования изменений окружающей среды, сколько в полном неумении и нежелании это делать!

(А поскольку я экономист-математик, и работал в маркетинге, я могу на эту тему поддержать ооочень глубокие беседы).

Маркетинговые службы традиционно затачиваются только на процессы сбыта - а это далеко не единственная сфера приложения усилий маркетинга. Посмотри на Хедхантере: подавляющее большинство вакансий на должность Директора по маркетингу требуют от него прежде всего заниматься PR-активностью и рекламой, ценятся больше всего именно связи в этой среде. Обо всех других функциях маркетинга - молчок!

Как только грянул кризис, маркетологов с удовольствием бросились сокращать, так как никому не понятно, в чем ценность их работы. Ну, провели исследования рынка, ну написали портрет потребителя, ну сделали сегментацию и ценовой мониторинг - и все, не регулярно же этим заниматься... (хотя именно регулярно и надо)

При этом не решается огромное количество проблем, которые как раз и следовало бы поручить маркетологам. В то же время, кризис как раз предполагает серьезные системные сдвиги в окружающей среде - именно в эту пору на маркетинг должна ложиться повышенная нагрузка!

Пока сюда не пришел Васильев и не расставил акценты в свойственной ему деликатно-силовой манере, попутно рассказав много занимательных историй про запасы кожевенного сырья, я хотел бы обратить внимание на тот факт, что стационарная ситуация - это благо, но благо нереальное для нынешней конкурентно-штормовой экономики. Сами понимаете, что бизнес это далеко не сбор одуванчиков на лугу. Многие факторы имеют значительный статистический разброс, а многие, так и вообще непрогнозируемы. В этих условиях каждое предприятие будет иметь свои особенности, которые необходимо учесть.

Правильно. И учет этих индивидуальных особенностей - как раз обязанность службы маркетинга. И все это входит в понятие "знать рынок"!

Например, может случиться так, что для снижения запасов незавершенки на этапах производственного цикла нужно увеличивать запасы сырья, которое и хранить легче и деньги в его обработку еще не вложены.

Мы же, в принципе, и пришли очень быстро к пониманию, что попытки минимизировать межоперационные запасы мгновенно по цепочке упрутся в запасы закупаемых сырья/материалов/полуфабрикатов. Поэтому я и акцентирую сейчас внимание на необходимости знания рынка, взаимоотношениях с поставщиками и умении обосновать величину запасов.

Я скажу более. Возьмите любое предприятие и его службу МТС. Какова численность снабженцев? А численность номенклатуры закупаемых по линии МТС товаров? На одного человека приходится более 100 позиций? И после этого мы считаем, что этот несчастный снабженец может знать и отслеживать рынок по каждой из своих позиций??

И прошу заметить, процессы исследования рынков относятся как раз к тем, где обойтись без человеческого фактора (заменить человека на компьютер) в принципе невозможно!

И на закуску. Лайкер пишет, что у Тойоты есть принцип: на каждую закупаемую деталь минимум 2 поставщика. Этот принцип не соблюдается лишь в единичных случаях, когда перестраховка просто никак не нужна.

А деталей на входе у Тойоты не тысяча и не две. Как Тойота этого добилась?