Я считаю, что на первом месте результат, а процесс должен обеспечить этот результат. Другое дело, что процесс изначально выстроен так, что не обеспечивает результат.
К примеру:
У любого коммерческого предприятия цель (результат) получить прибыль Х. Всем поставлена задача, столько необходимо продать, произвести и т.д. Производству нужен результат изготовить и собрать то количество изделий которое требуется заказчику. Но план и факт оценивается в руб., процесс изначально кривой. План вроде и задан в номенклатуре изделий, шт. и руб., но в конце месяца все бегают и сдают те изделия, которые бы позволили сделать денежный план. В итоге мы имеем перепроизводство, сверхурочные часы в огромных количествам, некомплектность сборочных изделий, увеличение себестоимости и фактически уже не тот результат который хотели получить . Думаю знакомая ситуация.

Здесь нужно выделить несколько разных вопросов.

Если бы было всё так просто – «у любого коммерческого предприятия цель получить прибыль», то отпал бы вопрос «какие у вас цели?», у всех мол одинаковые – максимум прибыли и всё. Прибыль – это некий (отчасти абстрактный) показатель эффективности. Цели – это нечто другое. Этот вопрос достоин отдельного обсуждения.

«В конце месяца все бегают и сдают те изделия, которые бы позволили сделать денежный план». Видимо сдают на склад, а не потребителю. Отсюда и перепроизводство, некомплектность. Но выше было сказано «Производству нужен результат изготовить и собрать то количество изделий, которое требуется заказчику». Т.е. производству ставится задача обеспечить потребности клиентов, но в конце месяца делают то, что клиенты не заказывали. «План вроде и задан в номенклатуре изделий, шт. и рублях». Но в конце месяца про номенклатуру забывают и делают план в рублях. Причем, план выполняет не предприятие, а отдельные производственные цеха, сами по себе. Действтельно процесс кривой.

Мои рекомендации. Нужно увидеть и выделить организационно сквозные процессы создания ценности, которые не заканчиваются складом комплектующих или готовых изделий, не замыкаются в отдельных цехах. Такие процессы не рвутся на складах НЗП, а простираются, как минимум, до складов ваших заказчиков. Весь процесс должен работать на одну цель, синхронно, как стайки рыб в океане, как единое целое. Не должно быть никаких отдельных планов, тем более в рублях, у цехов и производства в целом. План только у сквозного процесса. Причем, планы должны основываться на заказах клиентов. И если клиент отказывается, план меняется. Это тоже отдельная большая тема. Кстати, Вы, Данил, читали книги то по бережливому производству?

И наконец, процесс или результат? Часто мы слышим от руководства, "меня процесс не интересует, мне важен только результат". При этом мы видим, что работа плохо организована и результат не получается. Вместо того чтобы заглянуть в процесс, найти в нем дефекты, начинаются кадровые перестановки и все повторяется. А ответ в общем смысле прост: чтобы получить нужный результат, мы должны создать и доработать процесс, который способен получить этот результат. Хорошие фермеры это уже понимают.

Задавайте вопросы и высказывайте мнения. Мы можем продолжить эти темы.

Да я читал книги про БП, начал знакомство еще с 2003 года. Первоначальным источником были методики компании Pratt & Whitney