Игорь, а для чего Вы это делали на УАЗе, какова была цель?

Какой то странный вопрос! Как для чего? Для порядка! Для того, чтобы предприятие не зависело от человека, если решит уволиться. Для уменьшения времени. Для результата. Да, много для чего.

На мой взгляд в описании любой деятельности важно не описание само по себе, которое задает некий стандарт выполнения деятельности, а способ управления этой деятельностью.

Функциональный подход предполагает концентрацию усилий на совершенствовании внутренней деятельности вне зависимости от результатов смежных функциональных подразделений.

Координация общей деятельности происходит на более высоком уровне централизации (иерархи), а персонал внизу ни как на это не завязан и видит лишь конечный результат управления (локальные задачи, спускаемые сверху).

Кстати, при описании процессов, обычно механически переносят функциональные взаимосвязи.

Даже показатели результативности характеризуют только внутреннюю результативность процесса. Такой "неправильтный" процессный подход эффекта не даст, поскольку не будет ни чем отличатиься от функционального.

Игорь, вопрос совсем не странный, без подвоха. Кто-то процессы описывает для построения СМК или получения сертификата ISO. Кто-то делает это в процессе внедрения ERP-системы. Кто-то - в процессе реинжиниринга бизнес-процессов и т.д. Мотивы и способы могут быть разные.

Игорь, Вам удалось на УАЗе достигнуть поставленных целей (навести порядок, устранить зависимость от квалифицированных специалистов, уменьшить время, получить результат) за счет описания процессов?

Работа по описанию процессов (если делать тщательно, не для галочки) очень трудоемкая. Ситуация быстро меняется и сделанные описания быстро устаревают. Актуализация – это доп.затраты, которые трудно разумно обосновать.

«…Лектор повествует о бизнес-процессах, необходимости их описания, разработке системы показателей и последующего управления бизнес-процессами. У слушателей создается впечатление, что речь идет об элементарных, рутинных и подчас скучных вещах.
Господа теоретики стараются в процессе переговоров не касаться потенциальных трудностей и сглаживать острые углы.
…
Пример из практики:
На предприятии среднего размера (около 600 сотрудников) уже несколько лет как:
• создана ландшафтная карта процессов;
• разработаны регламенты бизнес-процессов (в виде стандартов организации);
• определены команды процессов и назначены владельцы процессов;
• определены показатели, используемые для планирования и контроля процессов;
• компания прошла сертификацию по ИСО 9001:2000.
В действительности документы по процессам почти не используются. Владельцы процессов последними практически не управляют, так как большую часть времени уделяют «традиционным» задачам менеджмента («тушению пожаров» и внутренней политике). Большинство специалистов компании считает, что процессный подход они уже прошли и учиться им больше не нужно. Они категорически отрицают необходимость изменения заведомо неработающих механизмов уже существующего в организации «процессного подхода», говоря: «Вы что, предлагаете нам процессы еще раз описывать и улучшать? Ведь мы же их уже один раз описали и зарегламентировали!»
Сложившаяся в компании ситуация характеризуется следующим образом:
• в ней существует громоздкая и неэффективная организационная структура;
• топ-менеджеры перегружены текучкой;
• полномочия для оперативного управления процессами не делегированы тем, кто их реально выполняет (зато эти специалисты отвечают за все сполна);
• топ-менеджеры неуважительно относятся к остальному персоналу;
• у сотрудников отсутствует мотивация учиться, перенимать лучший опыт и внедрять его на практике.
Таким образом, несмотря на формальные признаки внедрения процессного подхода, реальная ситуация в компании нисколько не улучшилась, скорее наоборот. У людей отбили желание менять ситуацию к лучшему. Неоптимальные процессы закрепили в регламентах, и теперь служба внутреннего аудита жестко проверяет подразделения и выявляет малейшие номинальные отклонения в документах («вплоть до запятых»). Какие-либо изменения в процессах сопряжены с проблемами настолько серьезными, что мало кто хочет с этим связываться.

Можно ли такую ситуацию назвать реальным внедрением процессного подхода к управлению? Вряд ли…»