Процессный подход является основой ЛИН, ТОС, TQM, BPR. Список можно продолжать. Иногда кажется, сколько людей, столько и мнений о процессном подходе. Предлагаю обсудить эту тему более основательно.

Процессный подход используют при внедрении ERP и MES систем, систем управления качеством (СМК), при реинжиниринге бизнес-процессов (BPR), при проведении организационных изменений, при разработке программного обеспечения, при внедрении методов и инструментов бережливого производства, наконец.

Для описания и моделирования процессов используют различные нотации и программные средства: ARIS или IDEF0 (методология SADT), например. Еще давно программисты описывали свои алгоритмы блок-схемами, этот метод иногда применяют при описании логики бизнес-процессов. Идеологи бережливого производства предложили особую нотацию для картирования потоков создания ценности. Сторонники ISO 9000 и СМК не переняли у бережливцев методы описания процессов, они остались при своём, предлагая описывать входы и выходы процессов. Кроме статического моделирования процессов применяют имитационное моделирование. В самом простом виде процессы описываются текстом (словами) или с помощью таблиц.

Процессный подход не ограничивается способами описания процессов. При внедрении процессного подхода в различных компаниях мы можем наблюдать различия в целях и способах их достижения. Бережливцы стремятся увидеть сквозные (длинные) цепочки создания ценности и обнаружить в них muda. Автоматизаторы и внедренцы ИСО чаще ограничиваются пределами структурных подразделений (цехов, отделов) и сконцентрированы больше на регламентах и стандартах.

Другими словами, существует множество «школ» процессного подхода. И если попросить представителей разных школ описать процессы одного и того же предприятия, то мы получим практически несовместимые комплекты документации. Эти люди, скорее всего, не смогут понять друг друга, поскольку «говорят» на разных языках. Под словом «процесс» понимают разные явления.

Что происходит на реальных предприятиях. Там одновременно существуют предприниматели и бухгалтеры, автоматизаторы и сторонники бережливого мышления, знатоки ТОС и адепты ИСО (СМК), менеджеры с MBA и производственники-практики. Т.е. представители разных «школ», головы которых загружены различными шаблонами (опыт, знания) и парадигмами. И вот на предприятии начинают внедрять процессный подход. Лебедь, рак и щука тут как тут. Тянут в разные стороны, каждый по-своему прав. Что родится из такого замеса? Не сложно догадаться.

Коллеги, в этой ветке хотелось бы обсудить:
- Как внедрялся или внедряется процессный подход на вашем предприятии, или там, где вы работали в качестве консультанта?
- Какие нотации и инструменты применялись для описания или моделирования процессов? Что получилось в результате?
- Помогли ли описания процессов реально стабилизировать и улучшать бизнес-процессы?
- Какие были дискуссии при выборе способов представления процессов?
- Можно ли и нужно ли сочетать картирование потоков создания ценности (по М.Ротеру и Дж.Шуку) с другими способами описания процессов?
- Какие инициативы (автоматизация, ИСО и т.д.) противоречили истинным ЛИН-преобразованиям, т.е. построению потоков создания ценности без потерь?

Дмитрий Стукалов писал:

Могут ли специалисты, имеющие опыт в различных системах управления, договориться?

Дело в том, что события происходят в разное время или асинхронно. Например, приходит время внедрять ERP. Приглашаются консультанты, которые внедряют «свою» методику описания бизнес-процессов. Наступает время создавать СМК (ИСО), приходят адепты другой школы представления бизнес-процессов, с их помощью создается другая версия описания бизнес-процессов. И вот, допустим, пришло время создавать бережливые потоки создания ценности. Здесь применяется картирование. Попробуйте предложить IT-шникам или ИСО-шникам способ предложенный Ротером и Шуком. Они его не примут, у них другие цели и свои наработанные методики и шаблоны.

И что значит договориться? Найти компромисс? Разве будет польза оттого, что мы уступим ИСО-шникам и вместо карты потока будем рисовать ARIS-диаграммы или что-то еще?

Пожалуй, все зависит от общих целей и реальных потребностей предприятия, а также готовности расширить границы своего видения. Вполне возможно, что из объединения усилий может получиться что-то новое, эффективное.

А вот этой теме (общности целей) вообще можно посвятить отдельную ветку. Создать истинную общность целей почти невозможно, можно лишь видимость создать. Видел на одном предприятии такую картину. Ежегодная процедура бюджетирования следующего года начинается в августе-сентябре, заканчивается утверждением бюджета в ноябре. На выходе куча Excel-файлов с цифрами. Это одно представление о целях. В течение года рождаются и запускаются «проекты», которые не были забюджетированы. Это два. В начале года ставятся личные цели руководителям подразделений. Это для бонусов, так принято. Это третье представление целей. Где-то эти личные цели пересекаются с уже запущенными проектами. Сверху было спущено внедрять EFQM. Наметили цели по развитию лидерства, персонала, процессов. Это четыре. Была осуществлена попытка построить дерево целей, чтобы цели нижнего уровня были необходимы и достаточны для достижения целей верхнего уровня. Но задача с первого подхода оказалась непосильной. Существующие цели, задачи, проекты и т.д. было очень трудно увязать между собой. Споры не дали результатов. Не увязанные, они как бы «смотрелись» не плохо, разложенные по своим полочкам или контейнерам. Но попытка увязать проявляла кучу противоречий, которые руководство не хотело выносить народу. Очень сложно было увязать цели с показателями процессов. Измеряемые показатели это вообще отдельная тема. Проблему целеполагания законсервировали. В итоге, на данном предприятии общности целей не было достигнуто, хотя попытки и локальные успехи были.

Итак, коллеги, можете ли Вы поделиться своими наблюдениями или опытом внедрения процессного подхода на предприятиях? Смелее!

Делюсь.
Первым лицам предприятия как правило до лампочки вид процессорного подхода и его нотация.
Поэтому подбираю обычно то, что мне надо для конкретной задачи.

На незнакомом предприятии рисую в первую очередь... В общем типа IDEF0.
На предприятии, чью экономику и технологию понимаю, полезнее VSM и Ишикава. Для описаний отдельных процессов, типа документооборота, полезнее оказываются диаграммы последовательностей от UML (или функциональная блок-схема из Визио).

Александр Карбаинов писал:

Первым лицам предприятия как правило до лампочки вид процессорного подхода и его нотация.

Это понятно, другого и не ожидал от первых лиц.

Поэтому подбираю обычно то, что мне надо для конкретной задачи.

Т.е. никакого стандарта, просто что приглянулось в каждом конкретном случае.

На незнакомом предприятии рисую в первую очередь... В общем типа IDEF0.

Это почему? Считаете это удобным, наглядным?

На предприятии, чью экономику и технологию понимаю, полезнее VSM и Ишикава.

Немного странно. Если понимаете, то VSM, а если туман, то IDEF0 ?

Чувствую, меня не совсем правильно поняли. Я хотел поговорить не об описании процессов, и уж тем более не об инструментах для описания.

Что реально меняется на предприятии после внедрения процессного подхода?

Как происходит управление процессами?

Как учитывается голос потребителя (внешнего или внутреннего)?

Вообще то, нужно ли внедрять процессный подход? Или лучше оставить иерархический функциональный? ))

Александр Пятков писал(а):

Александр Карбаинов писал:

Первым лицам предприятия как правило до лампочки вид процессорного подхода и его нотация.

Это понятно, другого и не ожидал от первых лиц.

Александр, вообще-то здесь тусуются и первые лица! И вторые, например, я!

А ответов в тему мало, потому что в двух словах не опишешь, а писать сочинение "Как я провел лето" долго и, главное, мне это не надо, потому что я то знаю как я его провел!
Я просто подумал, как лучше ответить, но как-то очень много получается, надо схемы рисовать, что да как и т.д.
Лучше при личной встрече обсуждать, наверное.

Игорь Юрьевич писал:

А ответов в тему мало, потому что в двух словах не опишешь, а писать сочинение "Как я провел лето" долго и, главное, мне это не надо, потому что я то знаю как я его провел!
Лучше при личной встрече обсуждать, наверное.

Не убедительно как-то, Игорь. У Вас 258 постов на форуме, значит был мотив писать и объяснять. Ведь так на любую тему можно ответить "при личной встрече". Я вот держу в голове пример форума AxForum, где люди делились своими знаниями. И именно благодаря этому вырос и окреп соответствующий рынок, быстро росло сообщество специалистов.

Я тоже знаю, как Я провел лето. И было бы неплохо обменяться опытом. Собственно для этого как раз и создан портал.

Все мои посты - 1-2 абзаца. На это много времени не потребуется.
Попробую коротко описать, что мы делали на УАЗе.
На УАЗе существует множество процессов. Выходы из процесса одних являются входом для других. Есть и владельцы процессов. Каждый описывает свой процесс в виде стандарта предприятия, учитывая своего поставщика (вход) и потребителя (выход).
Например, у процесса "Производство" один из входов - процесс "Закупки". Поэтому владелец процесса "Производство" (директор по производству) согласовывает свой вход с выходом процесса "Закупки" (директор по закупкам). Т.е. описывают в каком виде и в какие сроки информация из одного процесса переходит в другой. И т.д.
Т.к. процессов множество, то в результате получается цепочка из множества процессов. Коротко примерно так.

Александр Пятков писал(а):

На незнакомом предприятии рисую в первую очередь... В общем типа IDEF0.

Это почему? Считаете это удобным, наглядным?

Для себя да. Позволяет быстро понять, как организован производственный цикл и что для чего используется.

На предприятии, чью экономику и технологию понимаю, полезнее VSM и Ишикава.

Немного странно. Если понимаете, то VSM, а если туман, то IDEF0 ?

Конечно же по классике, VSM на незнакомом рисуется за 2 дня, а потом уточняется...
Но VSM более специализированый инструмент, заточенный под определённую задачу (которая не всегда стоит), вследствие этого, несколько более неуклюжий.

На самом деле, надо выбирать инструмент не только из задачи, но и от наличия навыка владения им. Мне так проще.

Чувствую, меня не совсем правильно поняли. Я хотел поговорить не об описании процессов, и уж тем более не об инструментах для описания.

Что реально меняется на предприятии после внедрения процессного подхода?

Как происходит управление процессами?

Как учитывается голос потребителя (внешнего или внутреннего)?

Вообще то, нужно ли внедрять процессный подход? Или лучше оставить иерархический функциональный? ))

А на этот вопрос ответ мой таков.
Подход необходимо выбирать исходя из поставленной задачи и способностей окружающих его принять.
Сам по себе процессорный подход не лучше и не хуже любого другого.

Игорь Юрьевич писал:

Попробую коротко описать, что мы делали на УАЗе.
На УАЗе существует множество процессов. Выходы из процесса одних являются входом для других. Есть и владельцы процессов. Каждый описывает свой процесс в виде стандарта предприятия, учитывая своего поставщика (вход) и потребителя (выход).

Игорь, а для чего Вы это делали на УАЗе, какова была цель?