Александр Пятков писал(а):

...А так получается как «Слон и Мудрецы». Каждый видит реальность через призму своих парадигм и концепций, но другому не объясняет. Да это наверное и невозможно сразу. Тут пересеклись: ТОС, Проектных подход, Бухгалтерский и управленческий учет, Экономический анализ, Дисконтирование и т.д. ...

Возможно, Александр, возможно.

В начале поста, при его создании я сделал попытку договориться о системе координат, предложенной Сергеем Жариновым (вернее предложенной ранее другими людьми, но открывшим для участников сообщества именно Сергеем Жариновым).
Т.е. я упомянул и расшифровал основные 3 показателя, с помощью которых можно описать выгодность/невыгодность любого изменения. Т.к. вопросов по предложенной системе не было, значит собеседники ее приняли )))

Юрий Рыбалка писал(а):

... очевидные вещи - что при увеличении выпуска удельные затраты на единицу продукции падают, ... . ... конечная себестоимость единицы продукции ... .

Юрий, чтобы были более понятны мои позиции по вопросам оценки экономической эффективности производства, предлагаю познакомиться с материалом, выложенным на этом портале по ссылке Файлы \ Обучающие_материалы \ Мыслительные_конструкции.

Что касается "очевидных вещей", то в своей книге "Сделано в Японии" один из основателей и многолетний президент корпорации Sony Акио Морита описывает такой эпизод. В середине 1950-х годов Sony начала выпускать портативные транзисторные радиоприёмники, и ими заинтересовался один крупный американский торговец. Он попросил представить коммерческое предложение по ценам для партий в 5 тыс., 10 тыс., 30 тыс., 50 тыс. и 100 тыс. штук. Морита выслал соответствующее предложение. И в ответ получил письмо такого содержания: "Господин Морита, я работаю торговым агентом почти тридцать лет, и Вы первый человек, который пришёл сюда и заявил мне, что чем больше я куплю, тем выше будет стоить радиоприёмник. Это же нелогично!" Объяснение своей логики Морита приводит в книге.

Вообще про Японию широкой общественности почти неизвестны две очень важные вещи. Первое - это то, что "отцом" японского экономического чуда в 50-60х годах прошлого века был американский профессор Эдвардс Деминг. Второе - это то, что японские компании при принятии управленческих решений практически не пользуются понятием "себестоимости единицы продукции".

Александр Пятков писал(а):

Однако, коллеги, это здорово, что Вы поднимаете такие тонкие темы. И я хотел бы чтобы это продолжалось. Только не забывайте, что Вас «слушают» и хотят понять. И хотелось бы, чтобы Вас поняли сотни или тысячи людей, с пользой для тех дел, которыми они занимаются. Собственно, для этого и создан этот открытый портал. А для этого нужно вести дискуссию чуть более открыто, показывать друг другу игральные карты, объяснять правила, делать ссылки, не загонять партнера в угол.

Да, Александр, что касается карт - из всех карточных игр мне лично, например, больше всех нравится преферанс, так как там принято "ложиться", и в ходе тальи идет чистое соревнование логики розыгрыша, интеллекта, без всяких "угадаек" и соблазнов "играть на пару" У меня ощущение, что это самая "честная" игра, с минимальной долей азарта, сродни шахматам.

Сергей Жаринов писал:

Вообще про Японию широкой общественности почти неизвестны две очень важные вещи. Первое - это то, что "отцом" японского экономического чуда в 50-60х годах прошлого века был американский профессор Эдвардс Деминг. Второе - это то, что японские компании при принятии управленческих решений практически не пользуются понятием "себестоимости единицы продукции".

Ну вот кстати о сотрудничестве опять.

Сергей конечно мастерски разжигает любопытство, но при всем желании невозможно прочитать все книги, которые когда-либо кто-либо рекомендовал. Хочется краткую подсказку какую-то о ценности, которую несет рекомендованный источник. И как эта ценность соотносится с темой дискуссии (ветки). А то получается, что "а" сказано, а "б" - нет.

Впервые слышу, что японцы не учитывают себестоимость продукции при принятии управленческих решений! Но за счет чего? В чем особенность их управленческого подхода? Можно ли принимать решение о ценообразовании на продукцию, не учитывая себестоимость, и если да - то как?

А наши бизнесмены учитывают же вроде себестоимость? Почему? Наши напрасно это делают, у них устаревший взгляд, или дело в другом - в разнице экономических систем может быть?

Юрий Рыбалка писал(а):

... Хочется краткую подсказку какую-то о ценности, которую несет рекомендованный источник. И как эта ценность соотносится с темой дискуссии (ветки). ...

Там объясняется, почему управленческие решения, основанные на "себестоимости единицы продукции", могут приводить к серьёзным ошибкам экономического характера.

Юрий Рыбалка писал(а):

Сергей конечно мастерски разжигает любопытство, но при всем желании невозможно прочитать все книги, которые когда-либо кто-либо рекомендовал. Хочется краткую подсказку какую-то о ценности, которую несет рекомендованный источник. И как эта ценность соотносится с темой дискуссии (ветки). А то получается, что "а" сказано, а "б" - нет.

А наши бизнесмены учитывают же вроде себестоимость? Почему? Наши напрасно это делают, у них устаревший взгляд, или дело в другом - в разнице экономических систем может быть?

А логика у Мориты была простой. Он был ограничен производственными мощностями. И если бы взялся бы за большой заказ. то должен был бы нанимать новых людей, делать капзатраты и т.п. И что потом со всем этим делать, когда заказ закончится? Налицо большой риск.

Впервые слышу, что японцы не учитывают себестоимость продукции при принятии управленческих решений! Но за счет чего? В чем особенность их управленческого подхода? Можно ли принимать решение о ценообразовании на продукцию, не учитывая себестоимость, и если да - то как?

Себестоимость можно посчитать очень по разному. Очень важно правильное понимание методики её расчёта и гипотез в неё заложенных.
Кроме себестоимости важно понимать структуру и политику продаж .

Случаев, когда убытки увеличивались вследствие вывода убыточных товаров из ассортимента много. Или появлялись вследствие введения в ассортимент прибыльных товаров.

Царяпкин Сергей писал(а):

Характер тренда в примерах показан крутой для большей наглядности: Чтобы за деревьями Вы увидели лес!

Это так забавляет, коллеги) не в первый раз уже вижу фразу про лес в этой ветке)))

А хоть можно узнать, с какого момента появились сомнения, что я за деревьями могу не увидеть леса?

Несколько раз заданный мной в разных формах вопрос "А стоит ли овчина выделки" так почему-то и остался без реакции... А я, между тем, этот вопрос очень часто слышал от прагматичного, цепкого, стремительного работодателя, которому некогда "въезжать", ему нужна краткая суть. И пока я не научился заранее готовить краткие лаконичные ответы на вопросы "Зачем это нам?" и "Сможем ли мы это?", я не мог защитить ни одной рацухи.

Что касается Вашей исходной задачки, Сергей.

А я вообще не исключаю, что я изначально ее понял не совсем так, как Вы планировали ее позиционировать. И я могу объяснить, почему.

Потому что для меня осталась не сформулированной в явном виде ЦЕЛЬ предлагаемых изменений (ответ на вопрос "Чего мы хотим" или "Что нам это даст"). И поскольку речь зашла об экономическом эффекте, я и бросился рассуждать, существенный он будет или нет, считая, что цель - именно достижение экономического эффекта.

А если исходная цель преобразований вовсе не экономическая, а организационная - ну например, выпрямление потока, сглаживание "узких мест", то лучше было бы на этом и акцентировать внимание при постановке задачи. Вполне возможно, что при такой формулировке цели размер экономического эффекта не существенен для принятия решения, вполне достаточно того, что он просто есть.

Юрий Рыбалка писал(а):

... можно узнать, с какого момента появились сомнения, что я за деревьями могу не увидеть леса? ...

Лично у меня сомнения начинают появляться всякий раз, когда вместо упрощения ситуации её стараются усложнить. Дело в том, что в ситуациях так называемой динамической сложности системный подход состоит в применении принципа рычага. То есть в поиске такого места в системе, небольшое воздействие на которое может привести к значительным изменениям. В ТОС такое место называется ограничением системы. Дело в том, что если у вас в системе есть 100 разных элементов, то воздействие на 99 из них (например, локальное сокращение операционных затрат в результате устранения потерь) может не дать никакого существенного эффекта с точки зрения системы в целом (а иногда даже только ухудшает ситуацию). А воздействие совершенно противоположного характера на один-единственный 100-й элемент (например, локальное увеличение операционных затрат) может привести к многократному росту отдачи от всей системы в целом. Именно поэтому, кстати, некоторые исследователи не считают ЛИН системным подходом.

Александр Пятков писал(а):

В книге «Цель» (насколько помню) приводится пример: закупили дорогостоящее роботизированное оборудование и начали его загружать по полной (такой критерий эффективности на участке задали); этот участок создал огромный запас НЗП, сбыт тут уж не поможет, Юрий, это еще не готовая продукция.

Александр, сказав про сбыт, я как бы пропустил несколько звеньев цепочки. Я имел ввиду, что чаще всего поток "захлебывается", когда упирается в сбыт, который не смог создать эффективное "вытягивание", согласованное с пропускной способностью цепочки переработки. Хотя конечно так бывает не всегда.

Вот сам не люблю, когда длинно - но экономия на буквах создает потерю в понимании. Поэтому у меня получаются такие длинные посты - я перечитываю и пытаюсь представить, как поймет текст человек "со стороны". Достаточно ли плавны логические переходы.

А когда читатель читает бегло, пропуская целые куски - тут уж нельзя ничего поделать.

Я представляю себе модель производственного предприятия как цепочку цехов и складов, которую замыкает склад готовой продукции. За "разгрузку" склада готовой продукции отвечает подразделение сбыта.

За "разгрузку" цеха НЗП (полуфабрикатов), соответственно, "отвечает" тот цех (цеха), которые принимают эти полуфабрикаты на вход. Соответственно, если их выход (склад) "не забит", им ничего не мешает работать без задержек, кроме собственной неэффективности - или же если предел производительности уже достигнут.

Здесь нет возражений по логике?

Если сбыт (последний склад в цепочке) не справляется, то затор произойдет однозначно. Для предприятия с неотлаженным сбытом это самая частая беда и источник вечных конфликтов между продавцами и производственниками.

Если же не справляется с разгрузкой склада НЗП следующий по цепочке передел, то это очередное следствие локальной, несистемной оптимизации. Те самые грабли, на которые наступают Lean-внедренцы, которым "осторожные" руководители велели "попробовать сперва в одном цеху, а уж потом распространять на все предприятие. Если дело "пойдет" - двинемся дальше."

С очень высокой вероятностью - не пойдет! Стратегия "маленьких шажочков" здесь не работает.

Я знаете сколько уже встречал таких "поклонников идей чучхе" в среде топ-менеджмента?

Сергей Жаринов писал(а):

Дело в том, что если у вас в системе есть 100 разных элементов, то воздействие на 99 из них (например, локальное сокращение операционных затрат в результате устранения потерь) может не дать никакого существенного эффекта с точки зрения системы в целом (а иногда даже только ухудшает ситуацию). А воздействие совершенно противоположного характера на один-единственный 100-й элемент (например, локальное увеличение операционных затрат) может привести к многократному росту отдачи от всей системы в целом.

Не является ли это прямой иллюстрацией принципа Парето?

Александр Карбаинов писал(а):

А логика у Мориты была простой. Он был ограничен производственными мощностями. И если бы взялся бы за большой заказ. то должен был бы нанимать новых людей, делать капзатраты и т.п. И что потом со всем этим делать, когда заказ закончится? Налицо большой риск.

Понял Вас, Александр

И сразу пришла на память книга Всеволода Овчинникова "Ветка сакуры". В ней он, описывая японскую культуру, упоминал, что западным бизнесменам (особенно американцам!) очень трудно иметь дело с японцами из-за того, что у японцев не принято говорить "нет".

Вот и Морито, похоже, вместо того чтобы сказать американцу по-простому - "не сделаю я тебе 50,000, нет у меня таких мощностей" - предпочел не отказывать, а дал предложение, но в цену включил все затраты, которые потребовались бы, чтобы выполнить обязательства в случае, если оферта будет принята. При этом он видимо вовсе не старался дать "выгодное предложение" - это было вежливое японское "нет" )))))