Александр Карбаинов писал(а):

Например, если после этого станка стоит склад, а станок работает только до тех пор, пока не забьёт его. Что бывает регулярно.

Это хорошо видно на моделях VSM.

Кажется, это опять случай рассогласования потоков, несистемных решений. Что толку наращивать производство, если к этому не готов сбыт?

Пардон, коллеги, что-то не подгружается файл. Сейчас свяжусь с модератором.



...Вроде получилось после перезагрузки. Что-то глючило.

Сергей Жаринов писал(а):

Вы можете тратить 1 рубль в месяц на поддержание станка в рабочем состоянии (Ваши "эксплуатационные" затраты), а можете за 20 рублей этот станок "законсервировать". В последнем случае такое решение принесёт положительный экономический эффект (то есть, по Вашему, окупится) ровно через 20 месяцев.

Не ровно, кстати, если учесть дисконтирование денег. Хотя относительно темы дискуссии это я уже "вредничаю"

Юрий Рыбалка писал(а):

Не ровно, кстати, если учесть дисконтирование денег. Хотя относительно темы дискуссии это я уже "вредничаю"

Да. Потому, что это имеет смысл только при наличии альтернативных (от вложения в производство) способов вложения денег.

Юрий Рыбалка писал(а):

... Я это к тому, чтобы при построении моделей ... смотреть глубже, в суть явлений.

Юрий, я тоже предлагаю вместо "ловли блох" (типа учёта дисконтирования денежных потоков) смотреть в суть проблемы. Именно для этого, с моей точки зрения, и нужны простые модельные примеры с "красивыми абсолютными цифрами". Дело в том, что как только вы начинаете рассматривать "более реалистичные" случаи, так тут же попадаете в ловушку необходимости учёта множества взаимодействующих разнонаправленных факторов. В результате теряете ориентиры и за деревьями перестаёте видеть лес. При этом источник проблемы обычно находится в какой-то простейшей ложной предпосылке, которую все воспринимают как должное и уже давно забыли, когда и зачем она принималась.

Скажем, в примере с прибыльностью / убыточностью отдельных проектов Вы пишете: "Здесь я предполагаю, разумеется, что мне известен норматив отнесения прочих затрат на бюджет проекта ... ." Замечательно, пусть он Вам хорошо известен и равен, например, 10% от прямых затрат. Тогда бюджет одного Вашего проекта выглядит так:
шшшдоходы - 1200 руб.
шшшнепосредственные затраты по проекту - 1000 руб.
шшшпрочие (накладные) расходы - 100 руб.
шшшприбыль по проекту - 100 руб.

Теперь предположим, что все проекты у вас типовые, выполняются одной проектной командой, последовательно, ровно за 1 неделю каждый и строго в рамках бюджета. А накладные (постоянные) расходы всей системы составляют 400 рублей в месяц.

Сценарий 1: за месяц компания получила и выполнила 4 проекта. Тогда доходы системы составили 4800 руб., общие расходы 4400 руб. Каждый из проектов прибыльный, общий финансовый результат - прибыль 400 руб.

Сценарий 2: за месяц компании удалось получить и выполнить всего 1 проект. Тогда доходы составили 1200 руб., общие расходы 1400 руб. Каждый из выполненных проектов оказался прибыльным (с Вашей точки зрения), а общий финансовый результат - УБЫТКИ 200 руб.

Я привёл этот простейший модельный пример исключительно для иллюстрации следующего своего утверждения, которое Вы не поняли:

"Какие-то цифры Вы получить, действительно, можете. Но вряд ли они дадут Вам полезную информацию о прибыльности или убыточности отдельного проекта. Ведь многие ресурсы задействованы одновременно в нескольких проектах. Как Вы их будете разносить? Я уже не говорю про накладные расходы."

А суть описываемого явления состоит в следующем: какая Вам радость от того, что в соответствии с некоторой калькуляцией все отдельные проекты оказались "прибыльными", если компания в целом понесла убытки?!

Сергей Жаринов писал(а):

Я привёл этот простейший модельный пример исключительно для иллюстрации следующего своего утверждения, которое Вы не поняли:

"Какие-то цифры Вы получить, действительно, можете. Но вряд ли они дадут Вам полезную информацию о прибыльности или убыточности отдельного проекта. Ведь многие ресурсы задействованы одновременно в нескольких проектах. Как Вы их будете разносить? Я уже не говорю про накладные расходы."

А суть описываемого явления состоит в следующем: какая Вам радость от того, что в соответствии с некоторой калькуляцией все отдельные проекты оказались "прибыльными", если компания в целом понесла убытки?!

Ооо, Сергей. А вот это, мне кажется, по-настоящему глубокий вопрос! Для меня, во всяком случае, так как мне здесь не хватает глубины финансовых знаний.

Ведь такая ситуация, которую Вы описали сейчас, очень характерна для инвестиционных компаний, у которых инвестиционные проекты могут занимать годы! Выходит, до тех пор пока проекты не завершены, инвесткомпания фиксирует ежегодный бухгалтерский убыток? Хотя через пару-тройку лет, когда критическая масса проектов будет завершена, компания зафиксирует значительную прибыль, которая должна перекрыть все понесенные ранее убытки.

Понимаю, что говоря о фиксации убытка, нельзя отрываться от ситуации с фактическими доходами. Так вот, в случае учета "по отгрузке", даже если я получил предоплату и этими средствами финансирую проекты, я не могу эту предоплату показать как выручку (доход) - перехода права собственности ведь нет. Для меня эти деньги - инвестиционные средства, правильно? Так мне финансисты объясняли, во всяком случае.

Вот для такой компании что это - проблема или благо? Как она отчитывается за убыточность деятельности перед налоговой? Имеет она какие-то преимущества в налогообложении или наоборот, такая схема организации бизнеса - это "попадалово" в рамках российского законодательства?

Не является ли в такой компании априори некорректной система мотивации персонала в виде % от бухгалтерской прибыли? А в виде % от прибыли по проекту?

Очень хотелось бы узнать, каково Ваше мнение на этот счет, так как смоделированная ситуация весьма недалека от реальности.

Юрий Рыбалка писал(а):

...Ведь повышение интенсивности использования оборудования может ускорить его износ, а значит и затраты на профилактику/техобслуживание. Сходу трудно оценить, существенные это затраты или нет, чтобы их учитывать....

Юрий, в корне с Вами не согласен.
Повышение интенсивности - это если при нормальной рабочей скорости скажем 60 тактов в минуту, оборудование эксплуатируется со скоростью 70 или 80 тактов в минуту.
В приведенном выше примере задействованность мощностей просто перераспределяется, а именно было раньше 4 рабочих субботы, стало 2,56 + работа оборудования в обеденные перерывы (с той же скоростью, а значит интенсивностью). Т.е. Оборудование за месяц отработает абсолютно одинаковое количество машинных часов. И износится оно меньше, так как будет на 3 остановки в сутки меньше.
Думаю Вам известно, что львиная доля износа движущихся частей приходится на момент запуска (когда оборудование не вышло на регламентные-рабочие режимы).
Именно из-за того что будет на 3 остановки меньше ОЕЕ возрастет еще и на величину скрытого потерянного времени на 3 запуска оборудования (это + к ЭЭ).

Про возможное сопротивление персонала - согласен, но это при ЛЮБОМ нововведении, и это другая тема. В данном случае - перснал без перерыва на обед не остается.

Не понял смысл ваших приложенных файлов: в обоих случаях (с затратами на автомобиль, и с работой на станках тенденция сохраняется а не изменяется в противоположную сторону). Можете еще раз написать, что Вы хотели сказать?

По указанному в начале ветки примеру есть еще вопросы, почему это не будет работать?

Царяпкин Сергей писал(а):

Юрий Рыбалка писал(а):

...Ведь повышение интенсивности использования оборудования может ускорить его износ, а значит и затраты на профилактику/техобслуживание. Сходу трудно оценить, существенные это затраты или нет, чтобы их учитывать....

Юрий, в корне с Вами не согласен.
Повышение интенсивности - это если при нормальной рабочей скорости скажем 60 тактов в минуту, оборудование эксплуатируется со скоростью 70 или 80 тактов в минуту.
В приведенном выше примере задействованность мощностей просто перераспределяется, а именно было раньше 4 рабочих субботы, стало 2,56 + работа оборудования в обеденные перерывы (с той же скоростью, а значит интенсивностью). Т.е. Оборудование за месяц отработает абсолютно одинаковое количество машинных часов. И износится оно меньше, так как будет на 3 остановки в сутки меньше.
Думаю Вам известно, что львиная доля износа движущихся частей приходится на момент запуска (когда оборудование не вышло на регламентные-рабочие режимы).
Именно из-за того что будет на 3 остановки меньше ОЕЕ возрастет еще и на величину скрытого потерянного времени на 3 запуска оборудования (это + к ЭЭ).

Про возможное сопротивление персонала - согласен, но это при ЛЮБОМ нововведении, и это другая тема. В данном случае - перснал без перерыва на обед не остается.

Не понял смысл ваших приложенных файлов: в обоих случаях (с затратами на автомобиль, и с работой на станках тенденция сохраняется а не изменяется в противоположную сторону). Можете еще раз написать, что Вы хотели сказать?

По указанному в начале ветки примеру есть еще вопросы, почему это не будет работать?

Сергей, с удовольствием поясню. В своих постах я уже это указывал, но возможно, где-то я недостаточно четко выражался.

У меня не было никаких попыток отрицать 100% очевидные вещи - что при увеличении выпуска удельные затраты на единицу продукции падают, и направление тренда ни при каких условиях измениться не может. Тем не менее, мне показалось, что коллеги восприняли, как будто я пытаюсь это отрицать.

Я говорил лишь про ХАРАКТЕР тренда, то есть его крутизну. В тех примерах, которые приводились коллегами, величина экономического эффекта (ЭЭ) выглядела соблазнительной и неоспоримой, т.к. приводились модели с скачкообразными изменениями, в разы. Например, пробег автомашины возрастал сразу в 2-3 раза, рост прибыли в 9 раз, и т.д. Поскольку в реальной ситуации скачкообразные изменения маловероятны (и я это мнение аргументировал), я предлагал рассматривать более "спокойные" случаи, когда абсолютная величина экономического эффекта (допустим, изменение себестоимости единицы продукции) изменяется не в разы, а на проценты.

И стремился я подчеркнуть, что если при таком моделировании не учтены дополнительные затраты (а может и микро-выгоды), возникающие с проводимыми изменениями, то информация о потенциальном ЭЭ получается обманчивой. Я говорю прежде всего про абсолютную величину ЭЭ, которую необходимо измерять за достаточно продолжительный период (квартал, год).

Если же при моделировании учесть влияние ну пусть не всех, а хотя бы наиболее очевидных и существенных разнонаправленных потоков, то оценка потенциального ЭЭ будет более достоверной.

Достоинство такого "кропотливого" подхода еще и в том, что модель ведь придется защищать перед широким кругом производственных специалистов, от которых будет зависеть принятие инновации. И если в модели не учтены некоторые факторы (или не дано аргументированное утверждение о несущественности влияния тех факторов, которые не учтены в цифровом виде), то у коллег будет возникать сомнение о полноценности модели и справедливости расчета, из-за чего такие защиты чаще всего и срываются. Любимый аргумент производственников - что аналитик недостаточно хорошо знает бизнес и не учел важных нюансов. Вот этот аргумент и не нужно давать оппонентам.

А вот уже глядя на абсолютную величину этой детальной оценки, реалистичность которой становится трудно отрицать, можно принять и более адекватное решение о существенности ЭЭ и о целесообразности тех изменений, которые должны привести к этому ЭЭ. Иначе говоря, ответить на вопрос, СТОИТ ЛИ ОВЧИНА ВЫДЕЛКИ, не является ли предлагаемая активность мудой, до того, как взялись за работу.

Эта ситуация сугубо индивидуальна для каждого практического случая, никаких общих правил и стандартов здесь быть не может. Надо просто честно и скрупулезно смоделировать ситуацию изменений с учетом всех значимых последствий, оценить, есть ли запас на неминуемые отклонения от плана в ходе реализации, и уже тогда принимать решение.

То есть если конечная себестоимость единицы продукции от проведенных инноваций должна, скажем, измениться всего на 1-1,5%, то не факт, что эта экономия не будет "съедена" какими-то неучтенными факторами. Если речь идет о 10% снижении, допустим,- здесь уже целесообразность риска становится более очевидной. И это уже "ручной" анализ, в рамках нечеткой логики, основанный на экспертном суждении, на личности аналитика, анализ, который практически невозможно (да и не нужно) алгоритмизировать. Именно такие детальные расчеты - хлеб хорошего аналитика, обоснование, если хотите, его работы в штате за зарплату. Потому что шаблонных моделей можно нахватать сколько угодно - а кто их адаптировать-то будет к конкретному предприятию?

А несоблюдение принципов необходимой и достаточной детализации расчетов при моделировании, на моих глазах неоднократно приводило к недоверию производственников сделанным расчетам, и в конечном счете к дискредитации инструмента. Пара неудачных защит - и на третью народ уже вовсе не соберешь, будут кричать, что их напрасно отрывают от дела всякой ерундой.

Коллеги!

Прочитал внимательно все посты за последние несколько дней в этой ветке. Если честно, воспринимается тяжело. Вы, безусловно, интеллектуалы, вполне могли бы сыграть в «Что-Где-Когда». Но всю основную дискуссию можно было бы выразить меньшим количеством слов и постов, если бы Вы постарались сотрудничать друг с другом. Думаю это возможно.

Начали говорить про зимующий автокран. Александр прав, если кран не работает, он пользы не приносит (по крайней мере), но деньги из оборота выведены и есть затраты, связанные с его зимовкой (охрана, например). Сергей Жаринов обратил внимание на другой аспект. Если кран (или станок) загружен, это не значит хорошо. В книге «Цель» (насколько помню) приводится пример: закупили дорогостоящее роботизированное оборудование и начали его загружать по полной (такой критерий эффективности на участке задали); этот участок создал огромный запас НЗП, сбыт тут уж не поможет, Юрий, это еще не готовая продукция. Не буду утомлять. В ТОС (Теория Ограничений) главным являются «узкие места». Нет смысла повышать загрузку оборудования, если за ним в потоке узкое место. Будет расти склад (вместо простоя станков будут пролеживать полуфабрикаты). Сергей сторонник ТОС и если бы он объяснил это сразу, сделал бы ссылку на то, что он уже писал в других ветках, было бы проще. А так получается как «Слон и Мудрецы». Каждый видит реальность через призму своих парадигм и концепций, но другому не объясняет. Да это наверное и невозможно сразу. Тут пересеклись: ТОС, Проектных подход, Бухгалтерский и управленческий учет, Экономический анализ, Дисконтирование и т.д.

Сергей обратил внимание на то, что локальная оптимизация (загрузка станков или кранов) может не принести эффекта в масштабах всего предприятия, всей Системы. Скорее принесёт убытки. Но с другой стороны, если бы не было избыточного автокрана или станка, прибыль однозначно была бы больше (при прочих равных). Но есть еще риски и резервы. Запас мощностей часто бывает необходим. Что касается «прибыль возросла аж в 9 раз». Так она была в примере всего 100 рублей. Если бы была 1 рубль, возросла бы намного больше. Это же просто игра с цифрами. И прав Юрий, что любое изменение часто требует дополнительных затрат, которые трудно учесть заранее (сопротивление изменениям, саботаж).

Однако, коллеги, это здорово, что Вы поднимаете такие тонкие темы. И я хотел бы чтобы это продолжалось. Только не забывайте, что Вас «слушают» и хотят понять. И хотелось бы, чтобы Вас поняли сотни или тысячи людей, с пользой для тех дел, которыми они занимаются. Собственно, для этого и создан этот открытый портал. А для этого нужно вести дискуссию чуть более открыто, показывать друг другу игральные карты, объяснять правила, делать ссылки, не загонять партнера в угол.

Хотя я понимаю Сергея, этим приемом можно пробудить собеседника. Иначе все заснут и не заметят нюансы.

И все же, коллеги, мне было приятно читать. Я за глубину и четкость, но и за СОТРУДНИЧЕСТВО в поиске.

Юрий Рыбалка писал(а):

...Я говорил лишь про ХАРАКТЕР тренда, то есть его крутизну...

Характер тренда в примерах показан крутой для большей наглядности: Чтобы за деревьями Вы увидели лес!

А Вы говорите опять о том, что изменение будет незначительным, а вдруг... будут ухудшения которые по размеру превзойдут улучшения и маленькая экономия сожрется увеличением затрат в другом месте.

Ничего личного, я вижу Вашу компетенцию в этом вопросе, но Вы усложняете. Я призываю в таких несложных примерах упрощать наоборот.
Мы сами себе придумываем сложные связи, которые потом пытаемся описать, и говорим, что площадь комнаты нужно измерять штангенциркулем, т.к. он очень точный и учтет все мелочи )))
а надо ли?

Утрирую, но для меня все очевидно!

Если в приложенном примере Рабочий Центр является узким местом (а он таковым является), то компания генерирует доход тогда и только тогда, когда работает Ресурс Ограничивающий Производительность. Следовательно нужно загрузить этот ресурс максимально в нормальное рабочее время (при пятидневке с пн по пт), чтобы в выходные оборудование меньше эксплуатировалось, при этом мы экономим на Операционных Расходах. К Операционным Расходам относится ЗП за выходные дни, так же расходы по обеспечению Рабочих Центров энергоресурсами и т.д.