Сергей Питеркин пишет: 2. Кратко, выводы из СисДин, в крайне практическом приложении для наших ЦП , я описал здесь: rightstep.ru/media/pdf/knowledge-methodology/skorostreakciipredpr.pdf
Вывод примерно таков: "сокращаем в 2р. скорость реакции произв.-логист. системы = сокращаем уровень запасов (примерно во столько-же).
3. закон Литтла, снижение НзП автоматически приводит к сокор. циклов заказов. ВСЕХ! проходящих через выбранную ПЛС.

Очень интересная статья, но вопросы:
1. Основной тезис статьи - "КОНТРОЛИРОВТЬ ЗАПАСЫ НАПРЯМУЮ НЕВОЗМОЖНО. МОЖНО И НЕОБХОДИМО КОНТРОЛИРОВАТЬ ВРЕМЯ ОТКЛИКА СИСТЕМЫ. ВРЕМЯ – ЕДИНСТВЕННЫЙ НЕЗАВИСИМЫЙ ПЕРЕМЕННЫЙ СИСТЕМЫ!". Хотелось бы уточнить термин "время отклика системы" и, прежде всего, действительно ли это независимый показатель, который можно контролировать? Для механических систем время переходного процесса определяется действительно независимыми параметрами: инерционностью, жесткостью и демпфированием.
2. Эффект кнута, главным образом, вызван тремя базовыми проблемами: 1) нехватка информации, 2) структура цепи поставок и 3) нехватка сотрудничества. Как Вы объединяет эти три проблемы в понятии "скорость реакции". Я бы на первое место поставил структуру системы. Нехватка информации связана с уровнем неопределенности при принятии управленческих решений. Нехватка сотрудничества - это основная болезнь менеджмента - "локальная оптимизация".
Я нисколько не подвергаю сомнению саму постановку задачи, но очень бы хотелось иметь более формализованной ее описание.

Рогожин Александр пишет: Если сложить объём генерации за первый квартал по каждой из генерирующей компаний, а потом поделить на их установленную мощность, получится результат.

Александр, вы предлагаете позаниматься математикой? Не интересно...

Андрей Николаевич пишет:

Роман Пантелеев пишет: Андрей, визуализация является необходимым условием тянущей системы? Можете логически связь показать?

Извольте. Есть такая штука как визуальное управление и это не фигура речи. В условиях тянущей системы функция диспетчирования (контроль функционирования производства) несколько меняется: 1) контроль соблюдения правил тянущей системы; 2) мониторинг уровня запасов; 3) организация производственного контроля и анализа; 4) оценка рисков при выполнении заказов; 5) организация оперативного реагирования на проблемы.
Для того, чтобы выполнить первый и третий пункт надо понимать в любой момент времени отстаёт это конкретное изделие или опережает. Для того, чтобы это сделать быстро и непосредственно на месте должна быть организована система визуального управления. Диспетчер с определённой периодичностью, идя строго по определённому маршруту проверяет правила. Если на изделии не будет никакой идентификации, то это означает, что оно изготовлено без заказа заказчика. Кроме того, количество канбанов соответствует максимальному запасу, поэтому вычтя из максимума количество канбанов в очереди узнаем сколько находится деталей в обработке. Номера на канбанах обеспечивают контроль соблюдения фифо при обработке деталей...

А теперь зашьем со всех сторон конвейер так чтобы не было видно сколько и чего там едет. Визуализации нет. Запускаем в соответствии с графиком (порядком), продиктованным графиком отгрузки. Ну и что? Визуализации нет, вытягивание есть. Мне кажется Вы инъекцию для решения негативной ветки воспринимаете как необходимое условие для вытягивания. Это не корректно. Эта инъекция нужна только в определенных условиях и не является необходимым условием для вытягивания (возможно сделать иное решение - без визуализации).

Андрей Николаевич пишет:

Роман Пантелеев пишет: Вы говорили: НЕ НАДО СНАЧАЛА заниматься планированием, а НАДО заниматься бережливыми активностями.

Чуть-чуть не так: "Не надо сначала заниматься АВТОМАТИЗАЦИЕЙ планирования, а НАДО заниматься бережливыми активностями." Потому что поток кардинально преображается... а система планирования какая-никакая всё же есть.

Так вот Вам тут не одну страницу талдычут, что в российских компаниях "какая-никакая система планирования" и есть основной тормозящий фактор. Нет смысла ускорять производство, нет смысла повышать качество, если оборудование и люди делают НЕ ТО. Поэтому в _российских_компаниях_ СНАЧАЛА надо ставить систему планирования, ЗАТЕМ автоматизировать ее (иногда excel достаточно), а ЗАТЕМ заниматься бережливыми активностями. Потому что первые два шага дадут сразу ощутимый и большой выхлоп. Но дальнейшего роста не будет - "дырку заткнули". Дальше чтобы расти - надо улучшать процессы - Ваши любимые бережливые активности. Которые дадут дальнейший постепенный рост.

Если же перевернуть: мы постепенно наращиваем производительность оборудования, снижаем переналадки, чистота вокруг неописуемая, но серьезного и быстрого результата нет. Почему? Потому что оборудование продолжает часто делать НЕ ТО.

Андрей Николаевич пишет:

Роман Пантелеев пишет:

Только план сам по себе не имеет смысла если его не довели до исполнителей или довели не вовремя.

На самом деле имеет. Если есть план - есть с чем сравнивать реальность и искать отклонения - которыми будут в том числе и упоминаемые Вами недоведение информации до исполнителей.

Да, только откуда реальность возьмётся если исполнители не знают что делать?

Реальность наступает независимо от планировщиков и исполнителей. Сравнивая правильный план и реальность у нас появляются основания к изменению неверных процессов. Не имея правильного плана мы можем улучшать только локальные показатели, которые не всегда коррелируют с результатом. Такие улучшения могут наоборот разбалансировать систему и переместить ограничение - если при этом не отреагирует система планирования, то справляться с планами станет только труднее, хотя вроде улучшали и достигли лучших по отрасли результатов.

PS Вы Тойота Ката почитайте. Как Тойота создала свои инструменты. Она легко откажется от канбан, если он начнет ей мешать в решении очередного шага. Но для Вас это наверное будет святотатство.

Роман Пантелеев пишет: А теперь зашьем со всех сторон конвейер так чтобы не было видно сколько и чего там едет. Визуализации нет. Запускаем в соответствии с графиком (порядком), продиктованным графиком отгрузки. Ну и что? Визуализации нет, вытягивание есть. Мне кажется Вы инъекцию для решения негативной ветки воспринимаете как необходимое условие для вытягивания. Это не корректно. Эта инъекция нужна только в определенных условиях и не является необходимым условием для вытягивания (возможно сделать иное решение - без визуализации).

Хороший пример. Действительно при механизированном конвейере вытягивание обеспечивается самим конвейером и канбаны на нём не нужны (в качестве канбана, т.е. сигнала выступает тележка конвейера). Однако, визуализация нужна. Если конвейер работает по времени такта, то каждая пропущенная позиция обозначает отставание на одно изделие. Если на транспортной тележке два изделия то это означает перепроизводство.
Далее, как вы сможете проверить был ли нарушен порядок запуска на конвейер? Никак. Если к каждому изделию будет приложена маршрутная карта, то это станет вполне реальным по сквозной нумерации карт.

Роман Пантелеев пишет: ...Потому что оборудование продолжает часто делать НЕ ТО.

Роман, а вам не кажется, что проблема не в том как планируют, а в том, ЧТО планируют? Изменив систему планирования вы это не измените никак. Если продажник наобум запросил лишнюю партию изделий, никому не нужную, то от этого никакая система планирования не спасёт.

Роман Пантелеев пишет: Реальность наступает независимо от планировщиков и исполнителей.

Если продажник никому не сказал, что надо сделать партию деталей, то вы её не дождётесь НИКОГДА! Не будет этой реальности. Поэтому хотите вы или не хотите, то желание заказчика (внешнего и/или внутреннего) надо довести до исполнителя в ЛЮБОЙ системе планирования. Хотите вы того или не хотите.

Роман Пантелеев пишет: Сравнивая правильный план и реальность у нас появляются основания к изменению неверных процессов.

Если вы не занимались рабочими местами, то у вас совсем нет информации о процессах происходящих там. Следовательно нормы времени у вас кривые. Откуда, позвольте вас спросить, возьмётся "правильный" план. Вы вынуждены закладывать резервное время на выполнение заказа, а это приведёт к росту запасов. Если начать с устранения проблем в производстве, то вы стабилизируете процесс, снизите себестоимость и повысите качество. За счёт стабилизации повысится точность планирования, даже ничего не меняя в системе. Именно в этот момент и надо проводить трансформацию системы планирования с одновременной организацией тянущей системы. Т.е. для изменения системы планирования надо, прежде всего, досконально, а не поверхностно, владеть информацией о производственных процессах.

Роман Пантелеев пишет: Она легко откажется от канбан, если он начнет ей мешать в решении очередного шага. Но для Вас это наверное будет святотатство.

Я уверен, что лучшая система канбан работает при полном отсутствии канбанов. Т.е. это поток единичных изделий с визуальным управлением без межоперационных запасов. Однако, я чётко понимаю, что это также как "ноль дефектов" не является целью, а является направлением для стремления.

Андрей Николаевич пишет:

Роман Пантелеев пишет: Она легко откажется от канбан, если он начнет ей мешать в решении очередного шага. Но для Вас это наверное будет святотатство.

Я уверен, что лучшая система канбан работает при полном отсутствии канбанов. Т.е. это поток единичных изделий с визуальным управлением без межоперационных запасов. Однако, я чётко понимаю, что это также как "ноль дефектов" не является целью, а является направлением для стремления.

По степени деградации: Поток -> Канбан -> План -> Хаос...

Если бы СИСТЕМА требовала плана (планирования), вытягивала бы его - то предприятия и имели бы его...

А так система их тянет в клоаку. В естественную среду (Common cause).

Андрей Николаевич пишет: … Если продажник наобум запросил лишнюю партию изделий, никому не нужную, то от этого никакая система планирования не спасёт. ...

Андрей Николаевич, Вы не поверите, но именно так работает Тойота. У любого дилера всегда в наличии 100-500 автомобилей, которые никто никогда не заказывал. Может, они там - на Тойоте - неправильно "таблетки" считают? Вам бы с ними позаниматься "бережливыми активностями"?

А от дурака не спасёт ни планирование, ни вытягивание. Дурак и вашу маршрутную карту потеряет, и сделает совсем не то, что в ней написано.

Мы же тут серьёзные вещи обсуждаем: "как повысить производительность труда российских предприятий". Ваша позиция понятна: прежде всего следует заниматься потоками, транспортными тележками, своевременным доведением заданий до исполнителей и прочими важными делами. Ожидаемый результат Вы тоже озвучили - 5% роста в год. Если такой результат устраивает (вероятно, государство это устраивает, раз оно ставит подобные ориентиры), то нет вопросов. Только такими темпами никого и никогда не догнать!

Некоторые участники дискуссии предлагают другой подход: за счёт кардинального изменения системы планирования (+ желательно, оплаты труда) быстро - за несколько месяцев - повысить производительность как минимум в полтора-два раза. И только потом дошлифовывать потоки.

Наконец, есть ещё один важный аспект, влияющий на выбор приоритетов. Дело в том, что системы планирования и исполнения не являются независимыми. Разные схемы планирования требуют разной организации потоков. А если вы все потоки организовали канбанами, то выбор системы планирования невелик: гвозди - молоток.

Сергей Жаринов пишет: Дело в том, что системы планирования и исполнения не являются независимыми. Разные схемы планирования требуют разной организации потоков.

Очень важная мысль.

Андрей Николаевич пишет: Хороший пример. Действительно при механизированном конвейере вытягивание обеспечивается самим конвейером и канбаны на нём не нужны (в качестве канбана, т.е. сигнала выступает тележка конвейера). Однако, визуализация нужна. Если конвейер работает по времени такта, то каждая пропущенная позиция обозначает отставание на одно изделие. Если на транспортной тележке два изделия то это означает перепроизводство.
Далее, как вы сможете проверить был ли нарушен порядок запуска на конвейер? Никак. Если к каждому изделию будет приложена маршрутная карта, то это станет вполне реальным по сквозной нумерации карт.

Все что я хочу показать - визуализация это не необходимое условие вытягивания, а решение негативных последствий или препятствий в некоторых средах. Оно важно - спору нет. Но не надо пихать его везде - в отличие от необходимого условия, без которого вытягивание просто работать не будет.