Александр Филонов пишет:

Сергей Питеркин пишет:
И Тойтота, ес-но, об этом не говорит, и в т.ч. и потому, что похвастаться - нечем (и это - не плохо), всё как у всех.

Ух... 2ю книгу пора писать ))

Опять не понятно. Если всё как у всех. За счет чего тогда Тойота в лидерах?
И уже много лет.

"...всё..." - в приложении к системе планов.

Тойота - в лидерах НО! Не единственный лидер с огромным отрывом, так?... Дальше надо?...
... и это заставляет пристально посмотреть на то, что общего у лидеров отраслей. Что общего по секторам экономики и отраслям.

И, кстати, это нетрудно (посмотреть) и чуть труднее - понять. После, еще чуть, но не так, чтобы очень - строить ПС конкретных заводов/ЦП опираясь на общие лучшие методы.

Сдается мне что до SOP у Голдратта руки просто не дошли. Есть там какие то корневые проблемы. Интуичу, что много нежелательных явлений именно SOPами рождается.

Роман, обсуждение этого начнет еще одну holywar на неск.страниц, т.к. в направлении ТОС я "дышу" также ровно, как и направлении TPS.
Если кратко, система планов, как сказал выше (и начиная. вообще говоря, с бизнес-плана или даже с "хочу" собственника) - пока практически везде неизменна. ТОС (в приложении к производству) - также как и публично-известная TPS сосредоточены на управлении операциями (производство, поставки).

Хотя, если мы рассматриваем ПС/модели предприятий с чистой или близкой к ней стратегией DTO, MTO - здесь бОльший вес идет именно на операционное управление, в следствием чего, я считаю, появилась и ТОС (правило ББВ, разные буфера) и сетевые позаказные APS - в программном обеспечении, как реализация возможности "быстрого производства" (высокая скорость отклика на поступающие заказы).

Сергей Питеркин пишет: Да, ничто. Просто не всегда это применимо. Т.к.:
1) в этом случае, выход этой "дельты" когда будет, вы не скажете,
2) смогут ли "переварить" эту "дельту" поставщики ниже по СИ - вы не скажете,
3) какое колебание (эффект кнута) дальше вниз это распространиться - ....
4)....

Это заблуждение, как мне кажется, т.к. 1) при использовании канбана время исполнения заказа известно с хорошей точностью. 2) Скажу, т.к. дельта добавляется с условием не превышения пограничных условий заранее обговоренных. Хотя есть нюансы... 3) колебания нивелируются за счёт определённых действий, которыми С.Е. и вы не хотите заниматься...

Сергей Питеркин пишет: Соотв. ЛЮБАЯ эффективная компания (повторюсь - ЛЮБАЯ, и Тойотоа - яркий пример), будет иметь и имеет классические (по оп.менеджменту) замороженные периоды. И не один, а как минмум 2:"лед" и "слякоть" на сленге. И "заморозка" (полузаморозка) выполняется на нескольких уровнях планирования: SOP. MPS и PIC (для продвинутых). И Тойтота это также активно использует, практически "как все". И в т..ч. из-за довольно большого периода "заморозки" (об этом ниже) способна довольно длинные свои цепочки поставок стабилизировать/заморозить через канбан.

"Заморозка" на Тойоте применяется не по этому. Потому, что для определённых комплектующих (достаточно редких), которые изготавливаются под заказ, таково время исполнения заказа.

Сергей Питеркин пишет: Оперативная "заморозка" в производстве - также есть, "запущенный" канбан или МК - это есть замороженое произв. задание...

Не совсем так. В случае необходимости порядок канбанов в очереди может быть поменян по определённым правилам. Причём МК не является канбаном. Это информационная карта. Она содержит информацию о том, что надо производить, но не является сигналом к производству.

Сергей Питеркин пишет: Я не считаю, что вы - против автоматизации. А вот я - против (да-да, это не штука....). Нельзя через автоматизацию построить ПС, но можно, построив ПС, "где надо", ее автоматизировать.

Сергей, почему вы приравниваете систему управления предприятием и производственную систему? Почитайте Чейза и его определение ПС, хотя бы...

Сергей Питеркин пишет: А насчет тянущей системы... 100% тянущей системы не существует в природе (самое близкое приближение -тот-же самый Макдональдс), Тойота (когда ее ПС начали наконец то серьезно анализировать) - классический пример гибридной системы, и в большОй степени, как и у всех автопроизводителей - проталкаивающей. Да-да! В производстве - да, много вытягивания. НО! канбан, это и сигнал к вытягиванию,и карточка проталкивания! Т.к. "запущенный канбан - есть 100% проталкивание.

Вы не правы. Повторюсь, МК не является канбаном. На приложенной картинке МК обозначена буквой З (заказ). А канбаны представлены таблетками (безликим канбаном), которые говорят, что пора выполнять следующую МК. Поэтому принципы вытягивания соблюдаются в полном объёме. На конвейере функцию таблетки выполняет следующая позиция на которую поставят следующую раму, соответствующую следующей МК...

Сергей Питеркин пишет: Соотв., повторю свое мнение в "10й раз", если ваша цель - повышение производительности или эффективность всего выпуска, а не ПСТойтоы, канбан, или эффективность "отдельно-взятого цеха" - смотреть и строить надо всю ПС! И ИТ-система планирования (автоматизация) - здесь будет идти не на первом месте!. Поэтому, если вы не противник автоматизации (как я) - надо становится...

Откуда вы взяли, что мы занимаемся отдельно взятым цехом и его эффективностью? Мы берём потоки от ворот до ворот, а в Росатоме от руды до конечного продукта...

Сергей Питеркин пишет: Абсолютно нет! Вытягивание или проталкивание зависит от модели ПС, концепции, в т.ч. того, что я написал выше (это 5% от ПС примерно). Я как вы, технически, будете сигналы доводить до исполнителя, писать от руки на картоне/магнитах, использовать ламинирванные карточки, показывать на экране ИТ-системы, делать эт утром, вечером или по необходимости - это чисто техническая задача, никак не влияющая на проталкивание или вытягивание.

Доведение сигналов до исполнителя важная вещь! От неё зависит время исполнения заказа и пренебрегать ею крайне не правильно!

Сергей Питеркин пишет: ...ПРОИЗВОДСТВЕННИКИ!!!! И консультанты, считающие себя "производственными"! Отстройте сначала "пирамиду" SOP --> MPS --> MRP-II (не алгоритм!), и у вас куча неопределенностей и проблем уменьшиться, уйдут основные "камни" в "реке Тойоты", и только после это вы сможете выйти на уровень SFC и увидеть, вытягивание вам надо, канбан или сменить начальника цеха...


Ух... 2ю книгу пора писать ))

Я согласен с тем, что систему планирования надо менять. Да, и действительно, определённый результат будет получен. Только для этого надо приложить достаточно много усилий. При этом значительного повышения эффективности не произойдёт, т.к. предприятие вполне себе работающее. Почему так? Потому, что монополистов не так много, а если предприятие живо, то оно худо-бедно выполняет заказы... Да, с огромными запасами, высокой себестоимостью, но оно работает. Изменив систему планирования, вы возможно снизите запасы, да чаще будете выполнять заказы в срок, но если вы не решите вопросы на уровне рабочего места (высокий уровень брака, поломки оборудования и низкая производительность труда), то вы не стабилизируете процесс. Поэтому избыточные запасы вам придётся всё равно держать - "дно-то" не ровное...
И самое главное вы не запустите механизма непрерывных улучшений!

Роман Пантелеев пишет: Андрей, визуализация является необходимым условием тянущей системы? Можете логически связь показать?

Извольте. Есть такая штука как визуальное управление и это не фигура речи. В условиях тянущей системы функция диспетчирования (контроль функционирования производства) несколько меняется: 1) контроль соблюдения правил тянущей системы; 2) мониторинг уровня запасов; 3) организация производственного контроля и анализа; 4) оценка рисков при выполнении заказов; 5) организация оперативного реагирования на проблемы.
Для того, чтобы выполнить первый и третий пункт надо понимать в любой момент времени отстаёт это конкретное изделие или опережает. Для того, чтобы это сделать быстро и непосредственно на месте должна быть организована система визуального управления. Диспетчер с определённой периодичностью, идя строго по определённому маршруту проверяет правила. Если на изделии не будет никакой идентификации, то это означает, что оно изготовлено без заказа заказчика. Кроме того, количество канбанов соответствует максимальному запасу, поэтому вычтя из максимума количество канбанов в очереди узнаем сколько находится деталей в обработке. Номера на канбанах обеспечивают контроль соблюдения фифо при обработке деталей...

Роман Пантелеев пишет: Раньше я верил УРА-Тойота книжкам: делай 5С, делай канбан, делай пока-йока, сжигай некачественное, не увольняй людей и т.д. и т.п. и попрет. А планирование - это фигня - канбан вершина мудрости.

Куча стереотипов, которых мне тоже довелось пережить...А про планирование я так никогда не думал.

Роман Пантелеев пишет: Вы говорили: НЕ НАДО СНАЧАЛА заниматься планированием, а НАДО заниматься бережливыми активностями.

Чуть-чуть не так: "Не надо сначала заниматься АВТОМАТИЗАЦИЕЙ планирования, а НАДО заниматься бережливыми активностями." Потому что поток кардинально преображается... а система планирования какая-никакая всё же есть.

Роман Пантелеев пишет:

Только план сам по себе не имеет смысла если его не довели до исполнителей или довели не вовремя.

На самом деле имеет. Если есть план - есть с чем сравнивать реальность и искать отклонения - которыми будут в том числе и упоминаемые Вами недоведение информации до исполнителей.

Да, только откуда реальность возьмётся если исполнители не знают что делать?

Андрей Николаевич пишет: … Доведение сигналов до исполнителя важная вещь! От неё зависит время исполнения заказа … .

Если вы доведёте до исполнителя "сигнал" на 2 минуты позже, то время изготовления какой-то детали, возможно, увеличится на эти самые 2 минуты. Хотя тоже не факт, - из-за вариабельности, общий уровень которой по всему процессу наверняка гораздо выше 2-х минут. Но дело даже не в этом.

Когда мы говорим про российские предприятия, то надо понимать, что главная проблема повышения их производительности - совсем не сокращение времени изготовления деталей. Главное - делать НУЖНЫЕ детали. Пусть и на 2 минуты, на 15 минут или даже на 3 дня дольше. То есть для начала знать - какие детали в данный момент нужнее всего. А какие уже давно не нужны. Соответствующие сигналы доводятся до исполнителя через систему планирования, и ничего другого пока не придумано. Все разговоры про "тянущую систему" в данном случае - в пользу бедных! Потому что "тянущая система" это система исполнения плана. Есть задание на нужную деталь - делаю нужную деталь. Есть задание на ненужную деталь - делаю ненужную.

Связка SOP - MPS - MRPII на продвинутых западных предприятиях (включая Тойоту) давно отработана. А на наших - главная беда! Как только начинаешь вводить нормальную систему планирования, так каждый раз одно и то же. Цеха начинают задавать вопросы двух типов: 1) как теперь сдавать детали по заказу, который уже отгрузили в позапрошлом месяце; 2) где теперь взять "сигналы", чтобы запустить в работу имеющиеся материалы и загрузить простаивающее оборудование (а то половину рабочих нужно будет сократить).

На Тойоте таких проблем нет. Почему она круче многих других? В значительной степени потому, что кроме стандартных планов там есть ещё один очень хитрый и нестандартный - Heijunka Sequence Plan - о котором много говорилось выше. Именно его наличие позволяет на цеховом уровне применять простую и крайне эффективную в их условиях систему исполнения - "тянущую систему" на базе канбанов. В частности, обеспечивать защиту от bullwhip-эффекта.

Андрей Николаевич пишет: Я согласен с тем, что систему планирования надо менять. Да, и действительно, определённый результат будет получен. Только для этого надо приложить достаточно много усилий. При этом значительного повышения эффективности не произойдёт … .

А вы пробовали? Откуда такая уверенность?

???

Да, и действительно, определённый результат будет получен. Только для этого надо приложить достаточно много усилий. При этом значительного повышения эффективности не произойдёт, т.к. предприятие вполне себе работающее. Почему так? Потому, что монополистов не так много, а если предприятие живо, то оно худо-бедно выполняет заказы... Да, с огромными запасами, высокой себестоимостью, но оно работает.

Это вообще о чем??? Заводы, которые работают по планам "пальцем в небо", в ЛУЧШЕМ случае имея месячный план, из которого "на полу" выбирают, "что вкуснее", выполняя "валоывй" план на 100%, номенклатурный, в ЛУЧШЕМ случае на 50, с затянутыми "в разы" циклами, с непопаданием в даты отгрузки, с бешенной НзП, дикими издержками на сверхуровные/авралы, лишними десятками людей, занимающимися "планированием" а реально - тушением пожаров, полным отсутствием управления и т.д. и т.п., - и это работающие заводы? Может быть стоит выйдите с завода, который работает под крышей монопольной госкорпорации, которая в свою очередь работает под крышей государства, и "улучшается" силами фактически гос.фирмы, не имеющей проблем ни с продажами, ни с бюжетами, ни с оплатой своих "клиентов" "по результамам работ", и посмотреть на коммерческий рынок (которого практически не осталось), как там работают (хотят), прежде чем говорить "худо-бедно работают...".
Это не работа - это национальная игра в соц.гарантии и обеспечение как-бы зарплаты за как-бы производство чего-то... Здесь "резать надо", а не развлекаться с бумажными канбанами, не имея при этом представления о том, что такое планирование, и что ПС (и даже TPS) без планирования - ничто...

"...Монополистов не так много..." Это про какую страну? У нас сейчас практически все производство в РФ - монополисты...ОАК, ОДК, ОСК, Ростех, Росатом, Рос...

Во вложении - пример повышения эффективности завода. Через планирование. С параллельным внедрением Lean (как необходимое направление, но не с быстрыми результатами) и некоторыми другими преобразованиями. Результат получен за счет постановки "нормального" планирования и изменения системы компенсации производственных ОПР и ИТР (со сделки на повременно-премиальную систему, премия зависит от своевременности выполнения плана, точность - до дня с буферами).

Я надеюсь, "пытливый читатель" поймет, что здесь что, и что эти две простенькие картинки объясняют не только достигнутый эффект, но также то, как работает система планирования и учета

Сергей Жаринов пишет: Если вы доведёте до исполнителя "сигнал" на 2 минуты позже, то время изготовления какой-то детали, возможно, увеличится на эти самые 2 минуты. Хотя тоже не факт, - из-за вариабельности, общий уровень которой по всему процессу наверняка гораздо выше 2-х минут. Но дело даже не в этом.

Соглашусь, однако всё зависит от того как с этой вариабельностью работать. Если вам распределение вариабельности на операции вам известно в результате замеров и/или производственного контроля, то в качестве нормы времени можно заложить среднее, можно заложить максимум, а можно минимум. Ровно по этому я и спрашивал вас, а откуда Тн берётся?

Сергей Жаринов пишет: Когда мы говорим про российские предприятия, то надо понимать, что главная проблема повышения их производительности - совсем не сокращение времени изготовления деталей. Главное - делать НУЖНЫЕ детали. Пусть и на 2 минуты, на 15 минут или даже на 3 дня дольше. То есть для начала знать - какие детали в данный момент нужнее всего. А какие уже давно не нужны. Соответствующие сигналы доводятся до исполнителя через систему планирования, и ничего другого пока не придумано. Все разговоры про "тянущую систему" в данном случае - в пользу бедных! Потому что "тянущая система" это система исполнения плана. Есть задание на нужную деталь - делаю нужную деталь. Есть задание на ненужную деталь - делаю ненужную.

Если говорить о ДЕЙСТВУЮЩИХ российских предприятиях то их можно разделить на две группы. Монополисты и нет. Монополистов очень мало и чаще всего они достаточно не плохо работают. Среди прочих тех кто регулярно срывает заказы не так много, потому что с такими работать никто не станет, либо они работают за бесценок. А это прямой путь к банкротству. Большинство предприятий не делают план который они себе нарисовали, при этом отгрузки в большинстве своём выполняются в срок. И делается это за счёт запасов ГП, времени или мощности оборудования. Поэтому существенного изменения я и не предвижу, при изменении системы планирования. Да будет точнее планирование, меньше будет авралов, меньше будет запасов, но коренным образом производственная система (не система управления) не изменится, особенно если говорить о культуре...

Сергей Жаринов пишет: На Тойоте таких проблем нет. Почему она круче многих других? В значительной степени потому, что кроме стандартных планов там есть ещё один очень хитрый и нестандартный - Heijunka Sequence Plan - о котором много говорилось выше. Именно его наличие позволяет на цеховом уровне применять простую и крайне эффективную в их условиях систему исполнения - "тянущую систему" на базе канбанов. В частности, обеспечивать защиту от bullwhip-эффекта.

Хейдзунка вполне себе понятный инструмент выравнивания производства. Хитрым он становится в многономенклатурном и много компонентном производстве. А так всё достаточно просто, я имею ввиду на уровне принципов и подходов.