Сергей Жаринов пишет:

Андрей Николаевич пишет: … Может хотя бы поясните свою позицию. ...

Поясняю. Ваше определение "планирование это система доведения сменного задания до каждого исполнителя", - мягко выражаясь, является ложным утверждением. Грубо выражаться не стану. Если мы говорим про управление производством, то в операционном менеджменте есть три понятия: Planning (планирование), Scheduling (составление расписаний) и Dispatching (диспетчирование). То, о чём вы говорите, обычно относится к Dispatching, оперативно-календарное (детальное) планирование - к Scheduling. Я пользуюсь всеми тремя элементами. Просто Scheduling это не только детальное планирование...

Хорошо, называйте как хотите, только скажите, как вы планируете доводить до рабочего информацию о приоритетности запуска двух одновременно доставленных заготовок разных изделий, если у вас имеется только укрупнённый план?

Сергей Жаринов пишет:

Андрей Николаевич пишет: … Почему вы не пользуетесь календарным планированием? ...

Читайте классику:
lipro.ru/Load/3.0-О_планировании.pdf
lipro.ru/Load/3.1-О_планировании_П1.pdf
lipro.ru/Load/3.2-О_планировании_П2.pdf

Ого, вы уже свои труды причисляете к классике? С удовольствием ещё раз прочту...
Кстати, пока я читаю не сочтите за труд ответьте на один вопрос. Сколько потребуется времени на изготовления 1000 изделий по условиям вашей задачи для одного станка, если применить вашу программу укрупнённого планирования?

Рогожин Александр пишет: Игорь и Андрей Николаевич, вас никто с пистолетом у виска и ножом у горла ни к чему не принуждает. Если люди действительно пишут полную чушь, то словесной перепалкой их не переубедишь. Что изменится от того, что кто-то в интернете считает, что подходы ПСР, мягко говоря, неоптимальны? Вас с работы уволят? Сомневаюсь. Росатом понесёт репутационные потери? При всем уважении к Линзоне - очень сомневаюсь, что упоминания компаний в том или ином ключе на этом ресурсе влияют на их стоимость/ кредитный рейтинг и т.д. К вам перестанут идти квалифицированные кадры? Я знаю соотношения уровня оплаты труда у вас по отношению с рынком и эээ... делаю вывод, что это предположение тоже ложно. So why worry? Зачем тратить свое и коллег время на такие вот споры? Вы всерьез считаете, что оба Сергея внезапно прозреют и прилюдно покаются?

Александр, дело в том, что мне без разницы, что обо мне думают здесь на сайте. Мне как профессионалу, часто общающемуся с людьми, обидно читать посты, которые откровенно засоряют мозг людям ищущим ответа, особенно если это делается безапелляционно и бездоказательно. Кроме того, я точно знаю, что могу ошибаться и ищу ответы на свои вопросы и не хочу никого ни в чём убеждать.

Рогожин Александр пишет: По итогам первого квартала 2018 г., коэффициент использования установленной мощности оборудования концерна Росэнергоатом (т.е., по сути, аналог OEE - и это с учётом того, что когда оборудование АЭС доступно, оно работает и приносит доход в силу специфики регламентов оптового рынка электроэнергии и мощности, отдающих приоритет АЭС и ГЭС) оказался ниже, чем у некоторых компаний традиционной генерации. Если не ошибаюсь, в данном концерне ПСР раскрутилась уже давно...

На сколько мне известно, АЭС и ГЭС сравнивать не корректно. Т.к. в структуре генерации отдаётся предпочтение ГЭС при наличии воды, т.к. себестоимость кВт там значительно меньше. Суммарная мощность определяется рынком. Поэтому соотношение КИУМ АЭС и ГЭС зависит от погодных условий (количество осадков). Наиболее эффективно сравнивать КИУМ с конкурентами (Аревой на пример) или с прошлыми периодами.
Но даже при этом КИУМ АЭС много больше (см. стр.9) .

Сергей Питеркин пишет: Тема называется: "Как повысить производительность..."
И вот в ходе дискуссии я, Сергей, и по-видимому еще один "хулиган" , пытаются понять, как ПСР с таким подходом к планированию "повышает производительность труда российских предприятий"...

Пытаются? Нет просто утверждают, что подход который мы практикуем не верен. На вопрос почему при водятся агрументы следующего плана:

Сергей Питеркин пишет: P.P.S Случай из жизни. Ставили на заводе ХХ планирование (на всякий случай: в итоге - поставили, реальные %% получили, при этом - не все меня там знают ) . Параллельно местные консультанты из холдинговой ПСхх занимались "тойотизмом" (это кстати - очень удачное определение некоторых активностей, также пришедшее к нам с запада...) в одном цехе, выпускающим готовые (несложные) изделия (запчасти к осн. продукции) по полному циклу. Быстро все улучшили, делают презентацию, показывают доски, 5с, "было-стало", поток единичных изделий, смед и все дела. %%%% улучшений. Все под впечатлением... Далее, фин.дир. завода, чтобы прервать неловкое молчание задает вопрос:
- Друзья! Все это очень здорово и вы проделали колоссальную работу! Но. Мы как закупали ежемесячно вагонами "алюминий", в т.ч. для этого цеха, так и закупаем. Рабочим сколько платили, столько и платим, заказов тоже не прибавилось/ни убавилось. У меня нет оснований утверждать, что вы "ошиблись" с цифрами по сокращению НзП на 30% и увеличению производительности на хх%. Но где деньги? Баланс, ДДС и ПиУ - не изменились...

Немая сцена...

Т.е. какие-то "местные консультанты" чем-то занимались и это распространяется на результаты АО "ПСР". Это как минимум странно.

Сергей Питеркин пишет: ... Просто, ПМСМ и мягко, не ко всем предприятиям, реально нуждающимся в повышении производительности "такой подход" применим.

Я бы на вашем месте, прежде чем это утверждать безапелляционно, поинтересовался в чём суть подхода....

Сергей Питеркин пишет: ...Я, как и СЕргей, и еще несколько знакомых мне профессионалов (конечно-же, мало понимающих в TPS... ) тоже не пользуюсь ни "календарным" ни "объемно-календарным" ни "оперативно-календарным" "терминами". ... есть SOP, MPS, Planning, Scheduling и пр. методологический аппарат операционного менеджмента (который, кстати, вполне успешно абсорбировал в себя TPS уже как лет 20 назад...) Все остальное - от лукавого....

А почему вы решили, что это истина? Что плохого в первом и что хорошего во втором?

Сергей Питеркин пишет: Я, когда слышу, читаю или сталкиваюсь на проектах со всевозможными ПСхх, чтобы понять их суть, пытаюсь "перенести" их в "нормальные" условия. На запад/восток. Ну и не могу себе представить "ПСТойота ltd gmbx", постоянно улучшающую операционную деятельность своих заводов и постоянно отчитывающуюся о постоянных улучшениях. Почему, интересно, такой подход "у них" не распространен? (вопрос риторический...) М.б. потому, что, как говорил Голдратт, "... покажите мне ваши KPI и я скажу вам, как вы будете работать"? А, по Голдратту (и вот с этим я оч. согласен),основные KPI д.б. завязаны на T, OE, I в прямом или переносном смысле.

Мне доводилось изучать ПС FORD. Она достаточно близка TPS и система непрерывных улучшений там имеется. Аналогичные подходы имеются в концерне Рено-Ниссан, правда там есть существенные отличия. Эту же методологию сейчас внедряют на ВАЗе, на сколько мне известно. КАМАЗ внедряет корпоративную производственную систему Даймлера. То, что вы не знаете не факт, что это не существует...

Георгий Лейбович пишет: ...Ещё странное употребление - планирование как доведение...

Георгий, цитата не точна. Точнее так:

Андрей Николаевич пишет: ...В моём понимании планирование это система доведения сменного задания до каждого исполнителя...

т.е. планирование это система. Не написано система чего, но далее следует её назначение... Т.е. Планирование - это система [предназначенная для] доведения...

Сергей Питеркин пишет: ... при реальном проекте преобразований с "0"! … основные потоки ... материальные, информационные. ...

Для отечественных консультантов это аксиома, но для Георгия здесь содержится ответ на его вопрос: "чем российское предприятие отличается от прочих". Повторю ещё раз вслед за Сергеем Питеркиным: главное отличие состоит в том, что всё (в буквальном смысле) приходится выстраивать с нуля. Есть приятные исключения, но на типичном российском промышленном предприятии система управления производством (как набор правил организации, планирования, контроля и оценки результатов) обычно находится в удручающем состоянии. Надо кардинально менять все её элементы. Чтобы менять, нужно для начала понимать, - что это за элементы.

1). Материальные потоки - да. Организация "тянущей системы" само по себе тоже очень хорошо. То есть фиксация НЗП и, следовательно, стабилизация. В результате производство начинает не бесконтрольно переводить сырьё в незавершёнку, а делать только то, что "разрешено". Например, не перепиливать весь имеющийся в наличии брус на ножки для табуреток, а все доски - на сиденья, но изготавливать партии строго установленного размера.

2). Информационные потоки - да. Именно они формируют "разрешения". Естественно, эти потоки запускаются внешними потребностями, в роли которых могут выступать клиентские заказы. Но, во-первых, не только они. А во-вторых, исходные потребности передаются на исполнение не напрямую (по мере поступления), а подвергаются предварительной обработке в подсистеме планирования и контроля. Если совсем коротко, то задача такой обработки - синхронизировать отдельные потоки. Например, таким образом, чтобы ножки и сиденья для табуреток поступали на сборку к одному сроку и в необходимых количествах.

Исходя из моего опыта, за счёт изменения подсистемы планирования можно увеличить производительность раза в полтора. За счёт изменения подсистемы исполнения (диспетчирования) ещё раза в полтора. Если, конечно, начинать "с нуля". Но это самый типичный случай.

3). Однако у системы управления есть ещё один обязательный элемент, обеспечивающий обратную связь. Это подсистема оценки результатов, включая оплату труда работников. За счёт перехода на оплату по конечным результатам можно увеличить производительность ещё раза в полтора.

Итого, потенциал улучшений за счёт изменения системы управления - больше 300 процентов. Если действовать в последовательности 3 --> 2 --> 1, то весь процесс можно уложить в несколько месяцев. Ну а если заниматься только первым элементом, то 5 процентов в год.

Сергей Питеркин пишет: ... Могу сказать только, что ПСхх, при реальном проекте преобразований с "0"! (т.е. - от оч.низкого уровня организации - типичный РФ завод) ДОЛЖНА охватывать ОДНОВРЕМЕННО и КАК МИНИМУМ основные потоки производства/поставок. Т.е.: материальные, информационные. А это - реорганизация мат.потоков используя в т.ч. но не только Lean инструментарий и реорганизация инф.потоков через инструменты, в т.ч. но не только ИТ-систему планирования и мониторинга. +, сюда же: повышение собственно эффективности ресурсов (обновление/замена станочного парка, увеличение собственной производительности людей) изменение конструкции готовых изделий.

Сергей, то что вы здесь описали обязательное условие ПСР проектов. Не менее 70% охвата потоков, трансформация системы планирования и подготовки производства изменение системы управления предприятием через постановку и декомпозицию целей на все уровни предприятия. Затрагиваются и материальные, и информационные потоки. Единственное мы не закупаем оборудование (только если нет кратного увеличения объёмов производства). Чаще всего получается, что оборудование приходится ещё и выводить из эксплуатации в следствие ненадобности....

Сергей Жаринов пишет: Исходя из моего опыта, за счёт изменения подсистемы планирования можно увеличить производительность раза в полтора. За счёт изменения подсистемы исполнения (диспетчирования) ещё раза в полтора. Если, конечно, начинать "с нуля". Но это самый типичный случай.

3). Но у системы управления есть ещё один обязательный элемент, обеспечивающий обратную связь. Это подсистема оценки результатов, включая оплату труда работников. За счёт перехода на оплату по конечным результатам можно увеличить производительность ещё раза в полтора.

Итого, потенциал улучшений за счёт изменения системы управления - больше 300 процентов. Если действовать в последовательности 3 --> 2 --> 1, то весь процесс можно уложить в несколько месяцев. Ну а если заниматься только первым элементом, то 5 процентов в год.

Сергей, я не знаю какой у вас был опыт и где вы строили тянущую систему,но кроме производительности труда имеются и другие не менее важные показатели эффективности производственных потоков. Поэтому последовательность "3-->2-->1" не совсем корректна. Кроме того, как повлияет изменение порядка работ по повышению эффективности на сроки их выполнения? И что мешает проводить эти работы параллельно, этими функциями занимаются разные люди на производстве...

Андрей Николаевич пишет: … как вы планируете доводить до рабочего информацию о приоритетности запуска двух одновременно доставленных заготовок разных изделий, … .

Андрей Николаевич, ночами не сплю! Всё планирую и планирую. План за планом составляю, потом корректирую, … и так по кругу. Ну как же мне "доводить до рабочего информацию"??? Справа к нему подходить с этой информацией? Или слева? Может на бумажке писать? Или лучше в устной форме в непринуждённой обстановке? В общем, действительно, просто беда с этим планированием.

Андрей Николаевич, я, конечно, не показатель, но я тоже ищущий ответа на свои вопросы. Позиция представителя организации (которая, являясь АО, не публикует публичную отчётность с 2014 года), эффект от работы которой на предприятии мощность 23 ГВт, как следует из годового отчёта, в полтора раза меньше проекта, выполненного своими силами в компании, мощностью 5 ГВт, который оперирует аргументами "Вы на основателя TPS не похожи" и подобным им, мне лично засоряет мозг больше.

На сколько мне известно, АЭС и ГЭС сравнивать не корректно. Т.к. в структуре генерации отдаётся предпочтение ГЭС при наличии воды, т.к. себестоимость кВт там значительно меньше. Суммарная мощность определяется рынком. Поэтому соотношение КИУМ АЭС и ГЭС зависит от погодных условий (количество осадков).

1. Прочитайте, пожалуйста, внимательно то, что я написал. Где там что написано про ГЭС?
2. Даже если предпочтение отдаётся ГЭС (на самом деле, нет - потом приведу ссылку на НРД), то этот приоритет все равно выше, чем у традиционной генерации. А у вас КИУМ сопоставим, а иногда и ниже

Но даже при этом КИУМ АЭС много больше (см. стр.9)

Так я вам говорю не про всю традиционную генерацию, а про отдельные компании, которые просто стремятся повышать свою эффективность, а не кричат на каждом переулке, какие они высокоэффективные, а остальные на гуру TPS не похожи.

На основе своего опыта рискну предположить, что причина разногласий Андрея Николаевича с Сергеем Евгеньевичем исключительно в том, что Андрей Николаевич никогда не занимался планированием и управлением на производстве... Лягушка которая видела океан в принципе не может объяснить что это такое лягушке, которая его не видела...

Почему не наоборот? Когда то давно я думал как Андрей Николаевич.