Дмитрий Стукалов пишет:
И вот приходит к вам, скажем начальник цеха и спрашивает - что мне делать? Я хочу улучшить свой процесс, хочу сделать лучше свою компанию. С чего мне начать? Помогите! Ко мне регулярно подходят...

Мы можем дать ему рекомендации, которые приведут его процесс к успеху, а в перспективе позволят распространить опыт?

Дмитрий, а почему в конце - знак вопроса? Важно только помнить, что в этом предложении написано "его процесс к успеху". Для этого существуют разные методы: 5 почему, Теория ограничений, диаграммы Шухерта - Деминга ...
Но для начала надо определиться с тем, что значит "лучше". Далее, Вы действуете согласно выбранному методу, например, ТОС. Если надо решить более общую задачу - распространить опыт применения ТОС, то если распространить опыт на другие возможные "лучше" в цехе, то учите этого начальника применению метода. Правда, будет честно, если Вы предупредите его, что после обучения он станет занозой в .... начальства.
Если же говорить о второй части вопроса начальника цеха - распространении на компанию - то это другая задача, над решением которой бьются все консультанты: "Как охмурить начальство".
Если же Вы не хотите решать задачу локальной оптимизации, то действуйте как описано выше, если установите, что "лучше" цеха делает лучше для компании, или постарайтесь объяснить, что "лучше" - пустая трата сил.

Как внедрять изменения снизу, или Мастер-класс волосатых рук (сам еще не смотрел):

Ксенчук Евгений пишет: Как внедрять изменения снизу, или Мастер-класс волосатых рук (сам еще не смотрел):

Наглядная презентация продвижения идеи улучшения снизу. Заход очевидный - через команду единомышленников и выявления болевых точек (проблем, которые волнуют тех, на кого вы хотите повлиять) - ориентация на потребителя. Особенно понравилось, что человек все объяснения моделирует диаграммой - сразу видно, что человек мыслит системно))).

Ролик скорее решает задачу: Как доказать руководству и команде, что изменения нужны? Он не решает задачу, поставленную Дмитрием. Все равно руководитель должен принять инициативу.

Ксенчук Евгений пишет: К сожалению, чаще цель власти - власть.

Это не цель, это безысходность. В основе ее заблуждение: я тут по определению самый умный, опытный, информированный, мне это больше всех интересно, а потому мне и принимать все решения. Никто другой не способен на это.

Или никто не способен лучше меня. Впрочем это одно и тоже)).

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Ролик скорее решает задачу: Как доказать руководству и команде, что изменения нужны? Он не решает задачу, поставленную Дмитрием. Все равно руководитель должен принять инициативу.

Руководитель вынужден будет принять инициативу, только в том случае, если изменится контекст, в котором он функционирует. Это может быть изменение внешней или изменение среды функционирования. Лично мне интересны те способы изменения внутренней среды, которые формируются усилиями инициаторов преобразований. Я так и не услышал конструктивной критики идеи улучшения на отдельном рабочем участке, подключению к этому процессу соседних участков и постепенном вовлечении в этот процесс критической массы производственной системы. Модель системной динамики, иллюстрирующую данную идею я приводил ранее.

Александр, в эту субботу я увидел бригадира одного из участков, работающего на линии предыдущего участка.
Я его спросил, что он делает ?
Он ответил, что помогает коллегам подготовить фронт работ для своего участка на понедельник.
В итоге сегодня, его участок произвел 580 м2 изделий, хотя до этого момента по данной номенклатуре изделий больше 460 м2 за 8 часовую смену участок не производил.
И сам мне сказал, что участок его мог бы спокойно выпустить и больше.

Александр Запорожцев пишет: ... Я так и не услышал конструктивной критики идеи улучшения на отдельном рабочем участке, подключению к этому процессу соседних участков и постепенном вовлечении в этот процесс критической массы производственной системы. Модель системной динамики, иллюстрирующую данную идею я приводил ранее.

Поскольку эта идея не является логически выводимой, её конструктивная критика может быть основана только на практике. Если есть примеры удачной реализации этой идеи - значит она, реализация, возможна, если нет - ничего сказать определённо нельзя. Любая модель, в т.ч. и СД, основана на сделанных предположениях (это относится ко всем элементам системы: и объектам, и стрелкам). А они или справедливы - или нет.

Георгий Лейбович пишет: Поскольку эта идея не является логически выводимой, её конструктивная критика может быть основана только на практике.

Если моя практика может служить примером, я готов поделиться.