Георгий Лейбович пишет: Тут дело не в том, в каком масштабе Вы рассматриваете процесс, а на ЧТО смотрите.
Конечно, это при условии, что конвейер - ограничение всей системы, то есть, твэлы нигде не накапливаются (не могу знать всё )
То, что Вы описали - естественный ход действий того, кто следует ТОС.

Это естественный ход действий того, кто следует TPS. (Такт там измеряется в секундах, а не минутах и часах, как делал это Игорь).

Масштаб - имеет значение. И ТОС предлагает подняться "вверх" и посмотреть на все "с высоты птичьего полета". А TPS говорит - "дьявол в деталях", и опуститься "вниз", в Гемба.

В данном случае Игорь действительно не смотрел с высоты "птичьего полета" (не мог знать все, где твэлы возможно накапливаются или задерживаются, как следовало действовать по ТОС, а закатал рукава и последовал совету сэнсэя: считай секунды, а не пари в облаках) . Это дало ему результаты.

Там, где Голдратт описывает этот момент (смотри с птичьего полета) в статье "Стоя на плечах гигантов" (гиганты - это Ford и TPS), имеется ввиду карлик, (ТОС), который видит чуть дальше чем гиганты.
В этом основная мысль ТОС.
Взглянуть на систему чуть шире. Увидеть потребителей, поставщиков (а не только производство), увидеть, расширить взгляд до уровня Вселенной, а не ограничиваться Солнечной системой. А если речь о Вселенной, то еще дальше... Найти ограничение, которое видно с "высоты птичьего полета".

Далее он (Голдратт) подвергает сомнению правильное понимание "точно-в-срок", JIT. Он говорит, что это не значит, что "деталь, над которой мы только что работали, должна быть готова к отправке в следующую секунду... или минуту... или час. (заметьте как он хочет расширить масштаб! И в какую сторону). Вместо этого он предлагает запускать ее изготовление "с опережением" (то есть заранее, а не точно-в-срок), с тем, чтобы пройдя все последовательные этапы с вариациями (и задержки), она в конце концов пришла на финиш к крайне "заданному сроку".

То есть он опять возвращается к системе зазоров (чем шире, тем лучше), пытаясь эксплуатировать эту систему так, чтобы все детали уложились в этот "широкий зазор".

TPS же стремится "уменьшать зазор". Just-in-time. См функцию потерь Тагучи .

Александр Филонов пишет: ... TPS говорит - "дьявол в деталях" ... .

Александр, надеюсь, Вы не хотите этим сказать, что суть TPS состоит в улучшении отдельных элементов системы (возможно, даже всех). Да, если задача - отшлифовать имеющуюся организацию производства, тогда нужно "идти в гембу", совершенствовать процессы, часы и минуты - в секунды и т.п. А если задача - построить новую систему, то необходимо подняться на более высокий уровень. Чтобы увидеть и изменить структуру существующей системы. В этом смысл системного подхода.

Именно так в своё время поступил Тайити Оно. Он не изобрёл конвейер, а взял его у Форда. Он не изобрёл вытягивающую логистику, а взял её из супермаркета. Потом всё это синтезировал и построил базовую структуру TPS. И только потом начал её улучшать и шлифовать. И даже методологию совершенствования он не изобрёл сам, а взял у Деминга цикл PDCA. Это было начало 50-х годов прошлого века, и живых свидетелей уже не осталось. А гастролирующие сегодня "тойотовцы" могут всего этого не знать или не понимать, потому что застали только период инкрементных улучшений. Некоторые считают, что у японцев вообще с креативным мышлением не очень.

Теперь вопрос: а можно ли "натянуть" TPS как она есть у Тойоты на любое производство? Наверно, можно. Идущим по этому пути желаю больших успеха! Но если поставить вопрос по-другому: можно ли использовать элементы TPS для построения других производственных систем, - то ответ будет "не только можно, но и нужно". Брать и синтезировать лучшее из TPS и других современных концепций производственного менеджмента, и строить новые системы.

Есть и третий путь. Всё что ни сделал называть TPS. Если в системе есть сигналы на запуск, то это канбан, то есть TPS. Если используется вытягивающая логистика - сто процентов TPS. Не говоря уже про цикл PDCA. Тут, как известно, хоть горшком назовите ... .

P.S. Предлагаю на этом ветку форума, посвящённую моему семинару, закрыть. Всем желающим обсудить TPS и другие актуальные вопросы - создавать новые темы.

Из опыта работы с некоторыми горе-консультантами, которые продвигают методики и инструменты Lean могу сказать следующее:
Были у нас как-то консультанты (ГенДир нанял для улучшения и развития ПС) - и эти консультанты после красочных презентаций (как же все круто на Тойота и прочих предприятиях), сказали что мы тоже так можем и главное заключается в том, чтобы:
устранить 7 потерь - избавится от "муда" и для этого нужно
1) внедрить инструмент 5S (провели презентации, рассказали о 5 шагах, важности компании "красных ярлыков" )
2) обеспечить минимальную вариабельность процесса, а для этого нужно - внедрить четкие визуальные Инструкции, описывающие каждый шаг с целью Стандартизировать работу
3) предотвращать выпуск брака - останавливать станок и запускать его только после того, как будет устранен дефект...
4) ввести ящики "предложений по улучшениям" и мотивировать работников к рационализаторским предложениям...

В целом предложения очень правильные, но за 6 месяцев работ никаких улучшений сделано не было - все делалось из под палки, т..к. все сотрудники (от руководителей до линейных специалистов) не понимали - а какой от этого толк? Какого черта нужно ходить с секундомером и замерять сколько шагов делает Печатник до стеллажа с материалом и затем пытаться двигать этот стеллаж, когда дальше возникает "простой" из-за отсутствия работы и с ним по сути никто бороться не хочет., ссылаясь - "ну это рынок"..

Поэтому я солидарен с Сергеем Жариновым, что сначала нужно с высоты "птичьего полета" осмотреть ситуацию, перезапустить процессы, изменить связи, наладить взаимоотношения между участками, синхронизировать производственный процесс под ограничение с целью достижения высокой скорости потока. А уже потом идти в ГЕМБА на тот участок, где есть "бутылочные" горлышки (физические или временные ограничения системы) и с помощью инструментария БП (5S, Стандартизация, Быстрая переналадка и тп.) заниматься улучшением процессов...

В противном случае, как сказал один мой коллега - "сексом заниматься приятно, когда оргазм наступает, иначе ну его" - т.е. заниматься процессом ради процесса без осязаемого результата - это пустая трата времени...

Александр Запорожцев пишет:

Евгений пишет: А что делать, если у меня выделяется 5 условных "конвейеров", которые задают ритм?

Вы имеете ввиду 5 сборочных линий для сборки разных изделий?

У меня есть 5 единиц оборудования, которые формируют сборку изделия - т.е. из нескольких разных полуфабрикатов образуется общее изделие (поэтому я условно назвал их "конвейерами" - но по факту скорее всего они им не являются):
При этом синхронности выпуска изделий по этим 5 видам оборудования нет никакой - все зависит от принятых заказов...
Поэтому Работники на этих линиях являются либо "смежниками" (есть работа на этом оборудовании - то делают здесь, если работы нет - то идут на другое оборудование), либо работа построена в минимум сменности с последующим расширением за счет доп. смен (привлечении этого сотрудника сверхурочно, либо привлечении внешнего сотрудника).

Но, у меня есть несколько типов продукции, которые даже не попадают на эти единицы сборочного оборудования - они идут по прямой производственной линии (завод типа I) - по сути как полуфабрикаты до сборки и потом на склад...

Для информации, заказов у меня в месяц порядка 1000-1500, при срезе в конкретный промежуток - около 100-200 заказов.
В объеме один заказ варьируется от 100 до 1 млн. штук, при этом часть операций выполняется над общей заготовкой (листом, блоком и т.п.), который потом разъединяется уже на конкретные штуки (завод типа V).
И весь анализ и управление процессами (планирование) осуществляется не в штуках, а "продолжительностью операции" в минутах (вариация длительности операции по разным заказам может варьировать от 5 до 660 минут.- если больше, то разбиваем на 2-3 операции).

Поэтому я сталкиваюсь с проблемой по оценке сроков сдачи продукции и управлению движением заказов...
И главная проблема - это в ВЫРАВНИВАНИИ потока поступления заказа...

Сергей Жаринов пишет:

Евгений пишет: ... А что делать, если у меня выделяется 5 условных "конвейеров", которые задают ритм? И при этом один и тот же вспомогательный станок обеспечивает производство п/ф для 2-3 конвейеров ... .

Евгений, мне представляется, что если у Вас "завод типа А", то моя модель управления тоже может работать.
Помните, я говорил про "внутреннюю синхронизацию". Её организовать чуть сложнее, чем в общем случае, но можно.

Сергей, да - помню...
Вот где и как приложить руки к этой "внутренней синхронизации" я пока не очень понимаю...

Интуитивно считаю, что нужно идти туда, кто задает ритм (а у меня это рынок) - т.е. идти к Менеджерам и начать с выравнивания потока входящих заказов...
Но здесь сталкиваюсь с вопросом №1 - а как понять, что у меня где-то возникнет ограничение?
Ответ пока такой - Делать анализ по загрузке рабочих центров и не допускать их перехода в критическое состояние (выше 80%) при поступлении нового заказа?

Тогда вопрос №2 - какой горизонт планирования выбирать? У меня сроки производства заказов (в зависимости от типа заказа) варьируются от 2х дней до 10...
Ответ пока такой - нужно брать горизонт по максимуму...

Но, тут возникаешь еще одна проблема - срок производства заказа!
Например, если для одного типа продукции - стандартный срок длиной в 4 дня части Заказчиков устраивает (при 0 загрузки я могу сделать такой заказ и за 1,5 дня) - то вдруг возникает Заказчик с желанием получить такой заказ через 2 дня! Следовательно, я его беру - как скорая помощь тащу его вне очереди и срываю в результате сроки другим заказчикам...
Ответ пока такой - "избавляться от таких заказов - все заказы должны идти в рамках стандартных сроков"
Ну и тут же дилемма возникает - "отказ от таких заказов => может произойти падение загрузки => падение выручки => падение прибыли" и потом понимаешь, что Генеральный прав - "никаких отказов от заказов - нужно улучшать процессе внутри производства", и коллеги в голос - "надо детально все участки планировать"

Евгений пишет: Поэтому я сталкиваюсь с проблемой по оценке сроков сдачи продукции и управлению движением заказов...
И главная проблема - это в ВЫРАВНИВАНИИ потока поступления заказа...
Интуитивно считаю, что нужно идти туда, кто задает ритм (а у меня это рынок) - т.е. идти к Менеджерам и начать с выравнивания потока входящих заказов...
Ответ пока такой - "избавляться от таких заказов - все заказы должны идти в рамках стандартных сроков"
Ну и тут же дилемма возникает - "отказ от таких заказов => может произойти падение загрузки => падение выручки => падение прибыли" и потом понимаешь, что Генеральный прав - "никаких отказов от заказов - нужно улучшать процессе внутри производства", и коллеги в голос - "надо детально все участки планировать"

Спасибо за детальность описание проблемной ситуации.
Идея "выравнивания потока входящих заказов" мне представляется трудно реализуемой. Если ее пытаться решать, то необходимо наладить договорные отношения с основными потребителями вашей продукции и, на основе этих отношений, синхронизировать потребности заказчика с загрузкой вашего производства. Мне кажется, что теоретически это возможно, но нужны соответствующие процедуры. Ведь это наша общая беда - мы всегда хватаемся, когда уже поздно. И реально, потребность у клиента возникает раньше, чем он оформит заказ. На схеме Сергея это соответствует внешней синхронизации.
Мне кажется, что коллеги не правы. Уже доказано - детально планировать бессмысленно.
Всегда ли прав ли Генеральный? Если такая политика реально приводит к тому, что заметная доля заказов не выполняется, то он не прав. Потери от плохой репутации реально снижают заказы.
Улучшать все процессы - бессмысленно. Выход один - искать ограничение в системе и скорее всего он в правилах, на основе которых организовано оперативное управление.

Евгений пишет:

ВНИМАНИЕ: Спойлер! [ Нажмите, чтобы развернуть ] [ Нажмите, чтобы скрыть ]

Интуитивно считаю, что нужно идти туда, кто задает ритм (а у меня это рынок) - т.е. идти к Менеджерам и начать с выравнивания потока входящих заказов...
Но здесь сталкиваюсь с вопросом №1 - а как понять, что у меня где-то возникнет ограничение?
Ответ пока такой - Делать анализ по загрузке рабочих центров и не допускать их перехода в критическое состояние (выше 80%) при поступлении нового заказа?

Тогда вопрос №2 - какой горизонт планирования выбирать? У меня сроки производства заказов (в зависимости от типа заказа) варьируются от 2х дней до 10...
Ответ пока такой - нужно брать горизонт по максимуму...

Но, тут возникаешь еще одна проблема - срок производства заказа!
Например, если для одного типа продукции - стандартный срок длиной в 4 дня части Заказчиков устраивает (при 0 загрузки я могу сделать такой заказ и за 1,5 дня) - то вдруг возникает Заказчик с желанием получить такой заказ через 2 дня! Следовательно, я его беру - как скорая помощь тащу его вне очереди и срываю в результате сроки другим заказчикам...
Ответ пока такой - "избавляться от таких заказов - все заказы должны идти в рамках стандартных сроков"

ВНИМАНИЕ: Спойлер! [ Нажмите, чтобы развернуть ] [ Нажмите, чтобы скрыть ]

Ну и тут же дилемма возникает - "отказ от таких заказов => может произойти падение загрузки => падение выручки => падение прибыли" и потом понимаешь, что Генеральный прав - "никаких отказов от заказов - нужно улучшать процессе внутри производства", и коллеги в голос - "надо детально все участки планировать

"

Из ответов в этой теме, предложение было - доплачивать тому, кому задерживают (Сергей Жаринов, 100$).

По сути, даже если вы все улучшите в процессе, завтра вас генеральный завалит еще большим количеством заказов и опять утоните.

Совет хороший - детально планировать. Т.е. надо иметь "формулу", по которой вы можете точно сказать менеджерам, можно брать еще заказ или нет, какая будет задержка для каждого конкретного клиента в случае если встрянет еще один (важный, с 2-мя днями, потом еще один, еще... и т.д.). Когда все-эти-ждущие-в-очереди (FIFO) почернеют? Чем не аргумент?

Выходить из эмпирических данных (что статистика за год показывает?). Можно ведь сложить по времени ждущие заказы и посмотреть длину очереди?
Можно туда добавлять что-нибудь еще или нет? Можно разложить очередь по цветам и посмотреть соотношение. Выработать критерии. В этом случае берем еще, в этом нет...

Опять же, за срочность надо доплачивать. Регулировать ценами повышенный спрос. Из денег, которые заплатили за "экспресс" доплатить тем, кому задержали...

Вот это круто. Писали писали 65 страниц на одну тему, теперь оказалось что не на ту.

Это все равно, что клиент заказал A, заказ выполнили, оказалось что заказ был Б. Результат = 0.

Я про логистику вообще ни одного поста не писал.

Может вернуть все-таки название темы:

"Как стать Тойотой: современные методы и программное обеспечение"?

Там где Сергей Жаринов объявляет семинар можно оставить в скобках (семинар).

Евгений пишет: Поэтому я сталкиваюсь с проблемой по оценке сроков сдачи продукции и управлению движением заказов...
И главная проблема - это в ВЫРАВНИВАНИИ потока поступления заказа...

Выравнивать заказчика можно, но только если вы монополист на рынке. Иначе, найдётся кто-то более покладистый и сговорчивый... А вот проблема сроков сдачи, как раз то чем стоит позаниматься. Если вы не представляете сколько будет длиться та или иная операция, либо у вас часто возникают остановки в процессе, то естественно, никакое ПО вам не поможет, так оптимальный (рассчитанный программой) график, план или порядок запуска перестанет быть таковым уже через 15 минут после его выпуска. Вам снова придётся всё пересчитывать. Поэтому, первое с чего надо начать, это заняться стабилизацией процесса через разработку рабочих стандартов и работу с колебаниями в процессе. Именно эту работу я и описал в плане выше.

Евгений пишет: Но здесь сталкиваюсь с вопросом №1 - а как понять, что у меня где-то возникнет ограничение?

В единичном и мелкосерийном производстве, узкое место обычно прыгет как сумасшедшее, даже при стабильных процессах. Это обусловлено программой выпуска на данный момент. Сегодня одна ед. оборудования загружена, завтра другая.

Евгений пишет: Ответ пока такой - Делать анализ по загрузке рабочих центров и не допускать их перехода в критическое состояние (выше 80%) при поступлении нового заказа?

Как? По факту? А что вам это даст? Один разгрузите - другой перегрузите. Нужно научится точно планировать...

Евгений пишет: Тогда вопрос №2 - какой горизонт планирования выбирать? У меня сроки производства заказов (в зависимости от типа заказа) варьируются от 2х дней до 10...
Ответ пока такой - нужно брать горизонт по максимуму...

Всё зависит от количества корректировок программы. Если план меняется каждую неделю, то начните хотя бы с недели. Особенно, если нет какой-нибудь системы планирования. Для начала добейтесь того, чтобы у вас был план на текущую неделю и на следующую. Почему, так? Потому, что если вы все заказы запихаете, то при очередной корректировке вам придётся корректировать почти все заказы, чтобы добиться оптимальности. Но скорее всего планировщик пойдёт по пути наименьшего сопротивления и изменений сделает минимум пожертвовав оптимальностью сэкономив собственное время...

Евгений пишет: Но, тут возникаешь еще одна проблема - срок производства заказа!
Например, если для одного типа продукции - стандартный срок длиной в 4 дня части Заказчиков устраивает (при 0 загрузки я могу сделать такой заказ и за 1,5 дня) - то вдруг возникает Заказчик с желанием получить такой заказ через 2 дня! Следовательно, я его беру - как скорая помощь тащу его вне очереди и срываю в результате сроки другим заказчикам...

Для начала вам надо определиться с этим самым временем исполнения заказа. Установите его для себя и не принимайте заказы с меньшим сроком, если конечно загрузка оборудования, которое будет занято в заказе, не низкая. Всё это потребует достаточно точного планирования, которое без точного времени выполнения КАЖДОЙ операции, включая транспортных, практически не возможно.

Евгений пишет: Ну и тут же дилемма возникает - "отказ от таких заказов => может произойти падение загрузки => падение выручки => падение прибыли" и потом понимаешь, что Генеральный прав - "никаких отказов от заказов - нужно улучшать процессе внутри производства", и коллеги в голос - "надо детально все участки планировать"

А я агитирую вас за советскую власть. Коллеги ваши правы! Стандартизацию вам в руки! Барабан на шею!

Александр Филонов пишет: ...Из денег, которые заплатили за "экспресс" доплатить тем, кому задержали...

Может так:

- Из денег, которые заплатили за "экспресс" заплатить тем, кого задержали!
- А остальные?
- А остальные подождут...

Андрей Николаевич пишет: Если вы не представляете сколько будет длиться та или иная операция, либо у вас часто возникают остановки в процессе, то естественно, никакое ПО вам не поможет, так оптимальный (рассчитанный программой) график, план или порядок запуска перестанет быть таковым уже через 15 минут после его выпуска. Вам снова придётся всё пересчитывать.

В ваших словах я прекрасно вижу четкий принцип - "нужно из вариабельных процессов сделать стабильный прогнозируемый процесс как монолит"
И я даже решение знаю - заменить на всех производственных участках людей на роботов...
Иначе сколько бы мы не утруждали себя "стандартизацией" - мы никогда не сможем заставить РАБОТНИКА выполнять процесс четко "минута в минута"...
И, следовательно, если мы это не сможем сделать, то процесс "ВАРИАБЕЛЬНЫЙ" - и значит мы должны тогда в оценке норматива выполнения операции оперировать одним из трех значений:
- нижняя граница вариабельности - минимум
- усредные значения (как средняя температура по больнице)
- верхняя граница вариабельности - максимум

Я сейчас пользуюсь "усредненными" значениями и поэтому допускаю, что какая операция может быть выполнена быстрее, а какая-то медленнее на некую величину в диапазоне 0-1/2 диапазона вариабельности (хотя может быть и выход за границы при наличии проблем - но это форс-мажор, его не будем учитывать). И следовательно, имеем уже план, который по сути некорректен за счет возможных отклонений от усредненных значений...

Поэтому многие отходят от использования "усредненных" значений и переходят на "минимум" в планировании - утверждая, что это позволяет получить более стабильный план, т..к. ухудшения плана практически не предвидится, а если его перевыполнят, то будет даже лучше! Но как показывает практика - лучше будет в основном на первом станке, а дальше за счет этого опережения никакой выгоды нет...