Андрей Николаевич пишет:

Юрий Рыбалка пишет: Вот стул, и он деревянный. Стояла задача оценить происхождение материала - дерево, металл или керамика, мы и оценили...

Юра, а ты уверен, что ВСЕГДА сможешь правильно оценить материал стула? Кстати, если мебель сделана из ДСП она из дерева или нет?

Мне что-то кажется, что это возражение ради полемики.

Ни разу в жизни не припомню, чтобы не смог отличить дерево от металла или пластика.

ДСП расшифровывается как Древесно-Стружечная плита. Вот уж действительно, вопрос: ДСП произошло из дерева или нет?

Вообще, все это здорово напоминает вопрос "как вы лечите?" консилиуму врачей разного профиля. И тут начинается: окулист "зрение-наиважнейшая функция", стоматолог "мы-это то, что мы едим, а здоровье ротовой полости-это здоровье на входе", хирург "ага, нужны будут эти гляделки и голливудская улыбка покойнику, если срочно не сделать шунтирование сердца", а над всем этим незримо витает дух Альтер Эговича * "ребята, не просят - не лезьте, за насильно оказываемое добро можно и по морде лица огрести".
Однажды мне выпала возможность "посмотреть" одно предприятие. Пробежавшись и наметив основные лин-возможности, я уткнулся в гору готовой продукции, видимую едва ли не из космоса.
"Эт чё? Сезонность. А мощность? 100 ведер краски в месяц. А продаете скока? 50. Так может продажи сначала поднимем? Не-не-не, и так уже подняли, раньше тока 25** продавали."
Этот парадокс просто взорвал. Я видел ограничение всего предприятия, а хозяева видели огромную гору других проблем. Меня убеждали, что это только паспортная мощность, что реальная ниже на четверть ...
После этого я сделал простой, трудно давшийся мне вывод: "не просят - не лезь". Теперь вот думаю, не пора ли менять и эту парадигму?
_____________________________________________________________
* - не хочу обидеть никоим образом
** - цифры условны

Мне нравится пост Армана потому что он подтверждает мою мысль: не нужно заниматься диагностикой, если вы не понимаете, для чего и кому она нужна.

а тем более "универсальной диагностикой"...

Юрий Рыбалка пишет: Мне нравится пост Армана потому что он подтверждает мою мысль: не нужно заниматься диагностикой, если вы не понимаете, для чего и кому она нужна.

а тем более "универсальной диагностикой"...

А чего хочет клиент, (Запорожцев)?

Александр Филонов пишет:

Юрий Рыбалка пишет: Мне нравится пост Армана потому что он подтверждает мою мысль: не нужно заниматься диагностикой, если вы не понимаете, для чего и кому она нужна.

а тем более "универсальной диагностикой"...

А чего хочет клиент, (Запорожцев)?

Ну... бывает же и так, что клиент хочет то, что ему на самом деле не нужно...

Вальчук Виктор Васильевич пишет: ...Вопрос о научной обоснованности метода к сожалению не решается так просто. Нужно время, нужны тщательно поставленные эксперименты в контролируемых условиях. Я убежден в научной обоснованности подхода ТОС, которым пользуюсь...

Научно обоснованный подход на мой взгляд это ТЕОРИЯ обладающая стройной и логичной системой доказательств исходя из определённого базиса, подтверждённого результатами.
В связи с этим у меня существует некоторое сомнение в наличии такой теории. Есть определённые наборы стереотипов и инструментов. Это трудно назвать теорией.

Александр Запорожцев пишет: ...Можно ли построить диагностическую матрицу, которая по совокупности ответов позволит определить состояние организации?

Юрий Рыбалка пишет: ...не нужно заниматься диагностикой, если вы не понимаете, для чего и кому она нужна. а тем более "универсальной диагностикой"...

И в этой ветке, и на Линзоне вообще я все последние годы пытаюсь обратить внимание коллег на то, что с точки зрения первого лица управление предприятием подобно сеансу одновременной игры на нескольких досках. На одной играешь с собственником, на другой - с поставщиками, на третьей - с налоговой и контролирующими органами, на четвертой - со своим же "черным слоем" и т.д. При этом, разумеется, далеко не все доски "на свету" - многие (имхо и увы - самые важные) расположены в кулуарной полутьме, где свои фигуры еще более-менее различаешь, а вот диспозицию противника... Необычайную живость в картину вносит то обстоятельство, что даже на "светлых" досках далеко не все играют по правилам шахмат (а на на тех, которые в тени - там ваще сплошное рубилово "в Чапаева", причем "Конь так не ходит!" там никто не кричит).

Глядя на ситуацию из подобной модели реальности (лично я считаю - не пессимистической, а всего лишь реалистической), стремление выработать единый, универсальный и научный подход к оценке состояния предприятий выглядит забавным. Ну, может быть, за исключением случаев. когда стоит задача сравнить между собой предприятия со сходной спецификой (например, в рамках одного холдинга).
В остальном же это похоже на выработку единой стратегии игры (заметим - против разных соперников) на подмножестве только хорошо освещенных досок, и при условии, что все играют по правилам.

Я согласен с Юрием Рыбалкой: диагностика - это чисто тактический и прикладной инструмент. Тактический - потому что ее результаты устаревают со временем (и зачастую довольно быстро). В первую очередь - за счет динамичных изменений во внешней среде (надсистеме). Прикладной - потому что цели, методика, сроки и форма предоставления результатов очень сильно зависят от того, что в данный момент нужно заказчику, и от того, на какой стадии понимания собственных проблем находится этот заказчик, и еще от кучи факторов.

Отдельный интерес представляет связь всего этого с конечным результатом - ради чего, собственно, и начиналось.

Вот документ из личного архива - итоги диагностики предприятия, которое за давностью лет уже можно назвать по имени.
Обращаю ваше внимание - это качественное описание ситуации, сделанное за 1,5 рабочих дня работы "в полях". Таков был изначальный уговор с собственником.



По итогам диагностики собственник захотел нанять команду, ее проводившую (предложение приняли не все).
Вот результаты полутора лет работы (кратко):



В свое время об этой истории я писал статью " Сумрак управления ".
Сосредоточив внимание на светлых досках, команда проиграла на темных (если за проигрыш принимать факт ухода с предприятия).

Сейчас и завод этот обанкрочен, и банк-собственник, как я слышал, пошел под нож...

Мораль: диагностика - это просто первый поход с новой девушкой в кино. Конечно, очень важно прилично одеться и не говорить лишнего, но зависит ли от всего этого то, что начнется после свадьбы?
И стоит ли писать толстое руководство "Как первый раз сходить с девушкой в кино", рассчитанное на широкий круг читателей?

Юрий Рыбалка пишет: Мне что-то кажется, что это возражение ради полемики.

Ни разу в жизни не припомню, чтобы не смог отличить дерево от металла или пластика.

ДСП расшифровывается как Древесно-Стружечная плита. Вот уж действительно, вопрос: ДСП произошло из дерева или нет?

Юр пусть в ДСП 5% связующего ты решил назвать его деревом, Хорошо. А если 10%, 20%, 30... Пусть ты решил гранью является 50%. Но это твоё мнение. А я считаю что даже 25% многовато будет. Уже субъективизм...

Александр Запорожцев пишет: Уважаемые консультанты!
У вас накоплен огромный опыт диагностирования организаций. Просьба - поделитесь своей практикой контрольных вопросов, которые вы задаете, когда начинаете знакомиться с новым предприятием. Мне кажется, что такие вопросы целесообразно разделить по разделам:
1. Общие вопросы (что производите; кто клиенты и поставщики и т.д.)
2. Вопросы по оргструктуре
3. Вопросы по процессам
5. Вопросы по трудовым отношениям
4. Вопросы по типичным проблемам
Можно ли построить диагностическую матрицу, которая по совокупности ответов позволит определить состояние организации?

Здравствуйте, Александр!
Я не уверен в том, что можно построить единую диагностическую матрицу для определения состояния любой организации, но, обычно, перед началом диагностики, мне достаточно проверить следующие утверждения, чтобы определить направление диагностики:
1. Снижается выручка (за исключением сезонных снижений)
2. Имеются обоснованные жалоб/претензий/рекламаций от клиентов
3. Текучка ИТР более 5% в год, на протяжении последних 2-х лет
4. Текучка рабочего персонала более 30% в год, на протяжении последних 2-х лет
5. Новые сотрудники долго адаптируются
6. Заработная плата для должности /специальности ниже среднерыночной на 10%
7. Оплата переработок превышает 20% от планового ФОТ
8. Сотрудники жалуются на большой объем работы (или недостаток времени)
9. Сроки выполнения плановых и поставленных задач нарушаются более чем в 20% случаев
10. Руководителю не хватает рабочего времени
11. Затраты растут быстрее выручки
12. Ненормируемые потери ТМЦ превышают 1% от выручки.
13. Отсутствует возможность рассчитать прибыль (с точностью до 2%), раньше 10 числа месяца следующего за отчетным.
14. Расчетная прибыль есть - не хватает собственных оборотных средств
15. Результаты инвестиционных вложений не соответствуют ожиданиям собственника бизнеса
16. Срок отгрузки заказов нарушается более чем в 50% случаев.
17. Запасы готовой продукции превышают месячную отгрузку (за исключением сезонных запасов).

Алексей Васильев пишет: ...диагностика - это чисто тактический и прикладной инструмент. Тактический - потому что ее результаты устаревают со временем (и зачастую довольно быстро). В первую очередь - за счет динамичных изменений во внешней среде (надсистеме). Прикладной - потому что цели, методика, сроки и форма предоставления результатов очень сильно зависят от того, что в данный момент нужно заказчику, и от того, на какой стадии понимания собственных проблем находится этот заказчик, и еще от кучи факторов.

А почему диагностика не может быть постоянной в интересах стейкхолдеров, как например, производственный анализ.