Виктор Васильевич, а Вы "Тойота Ката" не читали?

Роман Пантелеев пишет: Виктор Васильевич, а Вы "Тойота Ката" не читали?

Читал

Георгий Лейбович пишет: ..."Моя" гипотеза состоит в том, что любая коммерческая организация стремится удовлетворять потребителей, сейчас и потом (кроме частного случая однодневок). В это "сейчас и потом" включаются все ключевые факторы успеха, в частности, "делаем лучших в мире людей".

Согласились.
Еще три года назад Роман Пантелеев верно заметил: " Миссия - это потребность общества, которая удовлетворяется компанией ". То есть цель системы формируется надсистемой. И если система не в состоянии ее обеспечить, то это "критическое несоответствие". И никакие "лучшие в мире люди" не помогут.

Кстати, о "лучших в мире" японцах. Здесь все очень неоднозначно.

На уровне индивидуального общения нормального русского человека японец зачастую просто выбешивает - целым букетом своих "лучших в мире" качеств: абсолютной негибкостью, "соскакиванием" с персональной ответственности, неконкретностью, "забывчивостью" о договоренностях (хотя сами японцы готовы просто задолбать напоминаниями о том, чего они ждут от тебя). Одним словом, на бытовом уровне поведение японца диаметрально противополоножно русскому "мужик сказал - мужик сделал". (Однако, эти ребята удобно утроились - "продали" всему остальному миру байку о том, что у них есть уникальное историко-культурное оправдание для переключения из "нормального" режима в "японский" ( "хоннэ" <-> "татэмаэ" ).)

Вместе с тем, конечно же, разгадка "японского чуда" лежит не в плоскости индивидуального, а в плоскости общественного. Думаю, здесь будет уместна некая аналогия со "сделкой", стимулирующей локальную оптимизацию. Рабочий-сдельщик, максимизирующий производительность на своем конкретном рабочем месте, не помогает, а мешает компании в целом добиться глобальных целей. Аналогично, наше видение относительно набора оптимальных, деловых качеств для управленца ("мгновенно реагировать на любые отклонения в ходе процесса", "оперативно принимать соответствующие меры", "разруливать", "принимать ответственность на себя", "активно руководить процессом" и т.д.) может быть ошибочным:

«Чтобы она <команда, организация – А.В.> демонстрировала высокопродуктивное поведение, поведение ее отдельных членов должно быть ограничено, и из всех вариантов, возможных в каждый момент времени …, игрок должен выбирать наиболее подходящий с точки зрения командной игры...» (Шервуд, "Видеть лес за деревьями"; еще раз большое спасибо Александру Запорожцеву за предоставленный текст книги).

И вот здесь у японцев мне видятся следующие преимущества:

1. Стремление/традиция к принятию коллективных решений (об этом я писал в презентации ) - вплоть до того, что отдельно взятый среднестатистический японец, с которого русские трясут конкретное индивидуальное волевое решение "здесь и сейчас" впадает в полный ступор.

2. Направление усилий не на обсуждение распоряжения/задачи руководства, а на ее исполнение. (Русский работник, получив очередное "гениальное", на его взгляд, указание сверху, сначала все кости начальству перемоет, потом расскажет коллегам, как надо делать правильно, поржет над всеобщим маразмом и дебилизмом, потом пойдет покурит - и только тогда, если время останется, чего-нибудь поделает.)

Неправда ли, сильно напоминает простой (в принципе, вполне исправного) станка из-за "человеческого фактора" и накполение вследствие этого незавершенки? (что, учитывая массовость подобных явлений, обваливает производительность компании в целом...)

Алексей Васильев пишет: Еще три года назад Роман Пантелеев верно заметил: " Миссия - это потребность общества, которая удовлетворяется компанией ". То есть цель системы формируется надсистемой. И если система не в состоянии ее обеспечить, то это "критическое несоответствие". И никакие "лучшие в мире люди" не помогут.

Я рассматриваю цель "делать лучших в мире людей" как цель надсистемы, общества.

Александр Запорожцев пишет:

Георгий Лейбович пишет: Мы с Сергеем несколько раз обсуждали этот вопрос, кажется, я его убедил в таком соотношении Цели и КФУ.

На что мы можем опираться, когда строим дерево целей и условий их достижения? Что позволяет нам утверждать, что для достижения Цели нужно выполнить данный набор условий?

Александр, я уже писал, что Логический процесс новых знаний не порождает, а помогает связать причинно-следственными связями уже имеющиеся. Он собирает, вытягивает и упорядочивает их или указывает на отсутствующие с тем, чтобы их получили. IOM - дерево, или правильнее перевести, карта промежуточных целей - просто один из инструментов этого процесса. Либо для него ответ на Ваш вопрос ясен, либо он неясен для всех остальных деревьев. Имеющиеся знания плюс самый главный инструмент - Критерии правильности логических построений.

Вообще-то, у предприятия должна быть (Ну, скажем мягче, может быть) уже разработанная стратегия. Она может помочь. Деттмер разрабатывал методологию построения стратегии, так там есть инструмент Стратегическая карта промежуточных целей, довольно подробно рассмотренный. Эта работа представлена в книге Strategic Navigation, выпущенной в 2003 году. Кроме книги, есть его очень большая статья. Она, кажется, называется так же, как книга.

Интересно, что при разработке метода построения стратегии Деттмер более явно опирается на цикл Шухарта-Деминга и на петлю OODA Бойда. Я считаю эту книгу крайне полезной для тех, кто занимается построением стратегий. Хотя центральное место в ней занимают логические построения, но вокруг них - куча самых разных полезных вещей. Кому интересно - описание книги можно найти и на amazon.com, и на сайте, забыл его название, но я брал оттуда много материалов. Просто введите William Dettmer и быстро всё найдёте.

Не знаю, могу ли сам сравнить по эффективности подходы Деттмера и Голдратта (дерево СиТ), во всяком случае, не пробовал (как в шутке: Играете ли вы на скрипке? - Не знаю, не пробовал.) И то, и другое - здорово.

Георгий Лейбович пишет: Александр, я уже писал, что Логический процесс новых знаний не порождает, а помогает связать причинно-следственными связями уже имеющиеся.

Спасибо за подробный ответ. Попытаюсь еще раз перечитать материалы по этому вопросу.
Но вот как можно ответить на такой вопрос - критерии правильности логических построений позволяют обнаружить логические ошибки при связывании явлений, которые мы наблюдаем в реальности. Когда мы связываем причинно-следственными связями цель и условия, мы не можем наблюдать их в реальности. Нужно попробовать достичь поставленные цели и посмотреть, при выполнении каких условий это было сделано. А пока этого не случилось мы будем только гадать. То, что мне не понятно, пока более внятно сформулировать не могу.

Александр Запорожцев пишет: ...
Когда мы связываем причинно-следственными связями цель и условия, мы не можем наблюдать их в реальности. Нужно попробовать достичь поставленные цели и посмотреть, при выполнении каких условий это было сделано. А пока этого не случилось мы будем только гадать. То, что мне не понятно, пока более внятно сформулировать не могу.

Не вижу проблему, Вы ведь не на другой планете живёте. Существует бенчмаркинг, обучение в университете, книги. Если Вы организуете что-то принципиально новое в смысле управления, то, скорее всего, сперва попробуете в малом масштабе, осторожно, не на миллиард долларов, то есть, цена ошибки не слишком велика. Тут Вам поможет цикл Ш-Д. Но и в этом случае у вашей гипотезы будет какое-то основание, предположения. Вот на них и стройте связи.

Георгий Лейбович пишет: Существует бенчмаркинг, обучение в университете, книги.

Вот я как раз и занимаюсь обучением. По вашей рекомендации несколько лет назад начал использовать дерево целей и условий. Мне тогда это казалось все очень логичным и наглядным. Но практика показала обратное. Для студентов построение дерева целей и условий оказалось еще более сложным, чем прямая формулировка НЯ из проблемной ситуации. Я не утверждаю, что построение дерево целей и условий не нужно,но у меня это не получилось.
"бенчмаркинг, обучение в университете, книги" конечно необходимо, но лишь как вспомогательная информация. Проблемы находятся внутри организации и только детальное их изучение, когда после длительных попыток осмыслить свои представления о реальности и только в тот момент все становиться понятно и ты говоришь "Это же очевидно и так просто!" появиться возможность найти решение проблемы данной организации.

Александр Запорожцев пишет:

Георгий Лейбович пишет: Существует бенчмаркинг, обучение в университете, книги.

... По вашей рекомендации несколько лет назад начал использовать дерево целей и условий.

Это что за зверь такой?

Георгий Лейбович пишет: Это что за зверь такой?

То, что Вы называете IOM - карта промежуточных целей