Алексей Васильев пишет: Если бы, Александр, мы с вами обменялись деталями от мотоцикла - ну, скажем, вы мне новенький двигатель, а я вам старую выхлопную трубу - то у нас по-прежнему было бы по одной детали. С информацией не так:

Изменения в системе могут быть трех видов:

1) Изменить результаты (обмен деталями) - механистическая модель.
2) Изменить метод (субъективный взгляд на работу системы) - биологическая модель
3) Изменить систему - мультиразумная модель

2+2=5

Алексей Васильев пишет: Александр, текст - в студию!

«Дзен и искусство ухода за мотоциклом» — бестселлер американского писателя Роберта Пирсига (1974), разошедшийся на разных языках общим тиражом более 4 миллионов экземпляров. Книга представляет собой пересказ от первого лица 17-дневного путешествия на мотоцикле, которое автор и его маленький сын Крис совершили из Миннеаполиса в Сан-Франциско. Заодно автор доносит до читателя своё представление о «качестве» как скрытой сути вещей.
«Единственный мотоцикл, который стоит чинить, — это вы сами».
"Знаешь, как написать совершенную картину? Это легко. Сделай себя совершенным, а потом просто пиши ее естественно."
"Истина стучится в дверь, а ты говоришь: «Пошла прочь, я ищу истину». И она уходит."
"Люди приходят на завод и выполняют совершенно бессмысленные задания с восьми до пяти, не задаваясь вопросами, ибо структура требует этого таким образом. Нет никакого злодея, “плохого человека”, который хотел бы, чтобы они жили такой бессмысленной жизнью, просто структура, система требует этого, и никто не хочет брать на себя чудовищную задачу изменения этой структуры просто потому, что она бессмысленна.
Но разрушить завод, бунтовать против правительства или уклоняться от ремонта мотоцикла только потому, что они представляют собой систему — значит браться за следствия, а не причины. А раз вы взялись только за следствия, то никакие перемены невозможны. Настоящая, подлинная система представляет собой нынешнюю конструкцию системного мышления, саму рациональность, и если разрушить завод, а оставить рациональность, которая создала его, то тогда эта рациональность просто создаст новый завод. Если революция уничтожит систематическое правительство, но сохранятся в неприкосновенности систематические образы мышления, создавшие это правительство, то они повторятся в последующем правительстве. О системе так много говорят, но так мало её понимают."
Ссылка

Вальчук Виктор Васильевич пишет:

Арман Баянгалиев пишет: Как вы думаете? Почему он так поступил? Что было бы, если бы новая форма оплаты труда сохранилась бы? В чем была моя ошибка, как агента перемен?

Собственник руководствуется своим и чужим опытом:

1. Сделка себя оправдывает (ведь его бизнес неплохо работает)
2. Все используют сделку
3. Человек - самое слабое звено магазина (торговой сети) и потому его нужно лично стимулировать на труд
4. Сделка - справедливая система оплаты: сколько получил, столько и заработал.
5. Некоторые люди "расслабятся" при отмене личного стимулирования.
6. При отмене сделки нужно что - то придумать, чтобы люди "не расслабились". Но что?
7. Как я пойму, кто именно работает плохо при отмене сделки?

Думаю, что вы не ответили на отрицательные последствия 5,6,7 и не опровергли исходные посылки 3,4.

Блестящий ответ! Спасибо за подробное изложение предпосылок собственника. Я предполагал тоже самое. Моя ошибка была в том, что изложи я все это на бумаге и пройдись с собственником вместе по всем пунктам, либо он меня убедил бы (что маловероятно , но по крайней мере я узнал бы степень его убежденности и получил бы новую информацию, контрвозражения с которыми можно было бы работать), либо я его (или по крайней мере заставил бы задуматься).
Я потренируюсь здесь, а вы (все) покритикуйте. Постараюсь сделать более-менее универсальный набор ответов. Хотя здесь показана (в смысле рекомендована, а не в смысле демонстрируется) строгая индивидуальность. Ничего, допишем мелкими буквами "готовое изделие тщательно обработать напильником" ). Будет отличный мини-кейс.
1. Ниша стремительно заполняется. Бизнес уже "буксует". Дальше будет все сложнее.
2. Начиная бизнес собственник добился успеха именно потому, что делал "не как все". Не пора ли пересмотреть свои взгляды, если они мешают зарабатывать?
3. Работа-один из самых востребованных продуктов на рынке. Есть возможность выбирать специалистов. Тех, кто старается, надо лишь верно обучить и направить.
4. И она же приводит к гонке за покупателем, а в итоге к некачественному обслуживанию и междоусобицам. К тому же, эффективный продавец это человек, который отлично знает не только торговый зал, но и склад (наличие и ассортимент остатков). А существующая система в буквальном смысле насильно удерживает продавцов в торговом зале. А беспорядок на складе отрицательно сказывается на торговле.
5. "Стимулирование" никуда не денется, а вот в обслуживании произойдет "выравнивание". Да, результативность лидеров несколько снизится, но зато вырастет результативность каждого продавца и, в итоге, системы в целом. Исчезнет такое явление как "брысь, от моих покупателей", улучшится (появится) обмен опытом, наладятся взаимоотношения в коллективе ("как тогда, в феврале"). Никуда не денутся инструменты (это я для руководителей-механистов пишу) нематериального вознаграждения отличившихся - предоставление отгулов, доступ к внутренним микрокредитам и т.п.
6. Ничего не надо придумывать. Уже все есть. Трудовая дисциплина, например. Текущая ситуация поднимает лидеров продаж над всеми - им можно опаздывать, скандалить на рабочем месте и т.п. И им прощается. Это совершенно деморализует всех членов коллектива, т.к. лидеры продаж - это всегда единицы. Формирование касты лидеров - не равно созданию "идеальной команды", это создание "круга приближенных особ", людей "над законом", пусть даже это внутренние неписанные законы организации - тем разрушительнее для морального состояния всех сотрудников сам факт существования такого круга.
7. Легко. Фиксирование индивидуальной результативности никто же не отменяет (по крайней мере на первых порах). Наоборот, это позволит более качественно поработать над обучением и личным ростом явных аутсайдеров.

Арман Баянгалиев пишет: 1. Ниша стремительно заполняется. Бизнес уже "буксует". Дальше будет все сложнее.
2. Начиная бизнес собственник добился успеха именно потому, что делал "не как все". Не пора ли пересмотреть свои взгляды, если они мешают зарабатывать?
3. Работа-один из самых востребованных продуктов на рынке. Есть возможность выбирать специалистов. Тех, кто старается, надо лишь верно обучить и направить.
4. И она же приводит к гонке за покупателем, а в итоге к некачественному обслуживанию и междоусобицам.
5. "Стимулирование" никуда не денется, а вот в обслуживании произойдет "выравнивание" обслуживания.

Самый главный пункт вы не написали.

Любой собственник в парадигме кнута и пряника (Талантливый сотрудник - это свинья. Харский). Их надо погонять, стимулировать (стимул - в переводе - острое копье) считает:

Люди ленивы. Их надо погонять. Стимулировать. Иначе они расслабятся.

Подгонять можно по разному, можно развивать командную работу и взаимопомощь, а можно развивать малочисленных ярких индивидуалов, которым важен лишь собственный результат.

Aлександр Вьюшин пишет: Подгонять можно по разному, можно развивать командную работу и взаимопомощь, а можно развивать малочисленных ярких индивидуалов, которым важен лишь собственный результат.

Васильев уже ответил на этот вопрос. Кирпичи ( муравьи ) - не для нас (вас)

Но и по одному не выжить)))?

Сергей Жаринов пишет:

Вальчук Виктор Васильевич пишет: ... По моему опыту, несмотря на наличие у предприятия сдельной оплаты, она не всегда в результате анализа является той исходной посылкой, от которой надо прежде всего отказаться. ...

Виктор, можете привести пример производства, где при наличии сдельной оплаты труда основных рабочих корневой причиной главных конфликтов является что-то другое?

Надеюсь, вы помните тот пример, который я приводил на "Лин без галстуков". Компания производит сезонный товар для ЖКХ. Предприятие работает на склад. В высокий сезон мощности не справляются и у менеджеров полное ощущение, что их не хватает. Но закупить оборудование пока не могут. Корневая проблема оказалась в сложившейся практике по управлению запасами в системе дистрибуции. У дистрибуторов слишком большие запасы (на месяц, хотя срок пополнения - неделя). Держут на месяц, потому что у производителя с надежностью не все в порядке и потому что ... так привыкли, ... все так делают и производитель считает, что ... продажа состоялась, когда отгрузили товар. В результате - в высокий сезон на складе завода продукции не хватает, а у дистрибуторов все равно возникают дефициты (прогнозы не всегда сбываются ). Тут вообще не имеет значения, какая система оплаты у рабочих. Партии продукции назначаются исходя из удобства - переналаживаемся раз в смену.

Другой пример. Сборочное производство. Технологически сложный продукт. Работают на основе неудовлетворительного компромисса между планом и авралом. Убеждения, которые прежде всего необходимо преодолевать - "Изготовление новой детали дольше, чем исправлять старую", "Срок изготовления детали известен. Позже запускать никак нельзя, несмотря на отсутствие технологической подготовки и КД". "Мы сможем точно определить лимиты на ТМЦ и инструменты". Решение - адаптированное типовое решение ТОС. При внедрении конечно возникнет вопрос, что сдельная зарплата помешает. Но не она пока является основным заблуждением.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: [ При внедрении конечно возникнет вопрос, что сдельная зарплата помешает. Но не она пока является основным заблуждением.

Ну как же не она? Сделал, а дальше трава не расти. Отгрузили товар - продажа состоялась. Деталь выпускать нельзя - выпустили. Мышление все краткосрочное. Набить желудок. Жиреют. А аппетит еще больше. Набить утробу. Урвать.

Сергей Жаринов пишет: Виктор, можете привести пример производства, где при наличии сдельной оплаты труда основных рабочих корневой причиной главных конфликтов является что-то другое?

Да, хороший вопрос. И хороший ответ, тоже такое встречал на производстве*.
И хотя адресован он не мне и касается только производства, для полноты картины приведу пример из сферы продаж.
Как раз в приведенном мной случае ("бригадный эксперимент" - "БЭ"), я решал совсем другую задачу (а на "БЭ" отвлекся только потому, что понимал его высокую важность) - управление товарными запасами.
Задача поставленная собственником звучала примерно так: и "1С"-ку поставили и сканеры штрих-кодов, и индивидуальный учет продаж, и видеонаблюдение - все равно учета нет: как воровали, так и воруют (не только покупатели, замечу), даже не знаем насколько правдивы данные в компьютере.
сорри, отвлекся, продолжаю ...
Прежде всего меня поразили огромные товарные остатки. 18 месяцев продаж!!!
Я понимаю, что есть понятие сезонности. Взять например, новогодние искусственные елки. Если 31 декабря в 10 вечера у вас есть еще шанс продать елку, то уже в одну минуту первого вы останетесь с нераспроданными остатками до следующего года. Это один год. Но полтора?!?!?!
Анализ показал, что темпы роста остатков (т.е. закуп) превышали темпы продаж. Терминами ТОС мы имеем бутылку (с горлышком) емкость которой непрерывно растет. Здесь два варианта: 1) остановить рост (прекратить закуп) 2) расширить горлышко (резко увеличить сбыт).
Парадокс в том, что на второй вариант не было денег (открыть дополнительные точки сбыта - увеличить ОЕ), а первый (как считал собственник) был неизбежен - "покупатели любят новинки, иначе они вообще перестанут приходить". В качестве полумеры использовался компромисс, против которого восстает сама ТОС, периодически проводилась распродажа товаров утративших товарный вид (это, разумеется, еще и требовало предварительной сортировки).
На вопрос откуда деньги на на закуп, я получил ответ, который потряс меня до глубины души - туда шла вся выручка (за минусом налогов, зарплат и прочих необходимых платежей). И это при том, что организация буквально сгибалась под гнетом кредитов, набранных ранее. Я спросил собственника: "А вы понимаете, что работаете на банк?". О, да! Еще как понималось! "Остановим закуп? "НЕТ!"
Встретив сопротивление, я зашел с другой стороны ("БЭ" - увеличить продажи). И здесь неудача.
На момент нашего расставания остатки превысили 20 месяцев ...

Резюме.

Все-таки бывают ситуации, когда в первую очередь надо бороться не со сделкой. Но вред наносимый ей настолько велик и "невидим", что она занимает прочное место в тройке "моих личных врагов" .
Это как в медицине гангрена - требует экстренного вмешательства, но если пациент при этом истекает кровью или жесткий аллергик, надо сначала остановить кровотечение и проследить, чтобы не умер от анафилактического шока.

P.S. Кстати, собственники совсем неглупые люди и на воровство и прочие потери в торговле всегда закладывался определенный процент (усушка, утруска и т.п.). Вот только в ситуации утраты контроля над непрерывно растущими остатками эти потери возрастают в разы - эффект "мутной воды".

*Примечание - аналогичный пример, тоже реальный, но именно в производстве я приводил в своей карикатурной статье "ТОС, Lean и маркетинг" .
Связанный (как и все мы) законами лояльности/неразглашения и проч. я сознательно искажаю область деятельности, продукцию, имена, пол и т.д. оставляя лишь суть проблем. Надеюсь они вызовут не только академический интерес.