Поддерживаю Сергея и Виктора. И хотя в их беседе подразумеваются производственные предприятия, думаю, что такое понимание вполне справедливо и для сферы обслуживания, в частности для торговли.
Сам я рассматриваю «сделку» как одно из важных ограничений (которых может быть много, но по одному в каждый момент времени – до поочередного устранения) в деятельности предприятия.
Редкий в моей практике розницы случай: однажды продавцы сами попросили меня уговорить собственника отменить (точнее изменить) «сделку», хотя бы на месяц, в виде эксперимента. Так как я довольно долго и безуспешно добивался этого от них (желая поднять инициативу «снизу»), меня заинтересовали причины их инициативы.
Исходные условия оплаты труда: оклад + персональный % с продаж. Т.е. каждая продажа фиксируется именно на того продавца, который совершил продажу. Есть лидеры продаж, обслуживающие по 2-3 клиента одновременно (последствия понятны, только не собственнику, как оказалось), есть остальные – кому кто достанется.
Причины просты: февраль – «мертвый» месяц, мало клиентов – это значит, что разрыв между лидерами продаж и остальными будет очень велик, что неизбежно приведет существовавшие трения к взрыву, а учитывая женский коллектив, взрыв был бы атомным
Собственник внял. Месяц закончился. Оплата прошла по принципу «оклад + общий % с продаж поделенный поровну на всех продавцов». Продавцы остались довольны. Я тихо радовался.
Теперь самое интересное.
Решив развить успех, я предложил собственнику продолжить «эксперимент». Но … встретил отказ. Основание: «они (продавцы) перестанут выкладываться».
Но как же так? Ведь по сути процент остался, только не персональный, а бригадный. Я понимаю мотивы лидеров (они заинтересованы в персоналке), понимаю почему уступают остальные (они потому и не-лидеры, хотя могли бы настоять (их больше). Но я так и не понял мотивы собственника.
Как вы думаете? Почему он так поступил? Что было бы, если бы новая форма оплаты труда сохранилась бы? В чем была моя ошибка, как агента перемен?

Арман Баянгалиев пишет: Но как же так? Ведь по сути процент остался, только не персональный, а бригадный. Я понимаю мотивы лидеров (они заинтересованы в персоналке), понимаю почему уступают остальные (они потому и не-лидеры, хотя могли бы настоять (их больше). Но я так и не понял мотивы собственника.
Как вы думаете? Почему он так поступил? Что было бы, если бы новая форма оплаты труда сохранилась бы? В чем была моя ошибка, как агента перемен?

Арман, вы сами и ответили на свой вопрос. Индивидуальную СДЕЛКУ вы заменили бригадной СДЕЛКОЙ. Ничего по сути не изменилось. Цели те же - урвать. У собственника других целей похоже нет и не предвидится. Бай-бай, Деминг!

Как агент перемен (это что это такое?) - вы поменяли шило на мыло. Учите матчасть. Выход из кризиса.

Арман Баянгалиев пишет: Редкий в моей практике розницы случай: однажды продавцы сами попросили меня уговорить собственника отменить (точнее изменить) «сделку», хотя бы на месяц, в виде эксперимента. Так как я довольно долго и безуспешно добивался этого от них (желая поднять инициативу «снизу»), меня заинтересовали причины их инициативы.

По моему опыту, этот случай - не редкость. Сейчас работаю с компанией, у которой сделка. Но в одном из магазинов сделка существует формально, а на самом деле - продавцы делят процент от продаж между собой.

В другой из сетей изначально существовала система оплаты на основе процента от общих продаж. Собственник захотел перейти на стимулирование на основе личных продаж. Но у него ничего не получается - продавцы сами соорганизовались и делят процент от продаж между собой. В этом бизнесе (при продаже их товара) покупатель приходит в магазин не один раз, чтобы купить. И продавцы прекрасно понимают - то, что купили именно у тебя, ничего не значит. Может быть решающее значение на покупку оказал другой продавец.

И в том, и в другом случае собственник предпочитает (предпочитал) личную мотивацию.

Арман Баянгалиев пишет: Но как же так? Ведь по сути процент остался, только не персональный, а бригадный. Я понимаю мотивы лидеров (они заинтересованы в персоналке), понимаю почему уступают остальные (они потому и не-лидеры, хотя могли бы настоять (их больше). Но я так и не понял мотивы собственника.
Как вы думаете? Почему он так поступил? Что было бы, если бы новая форма оплаты труда сохранилась бы? В чем была моя ошибка, как агента перемен?

Собственник руководствуется своим и чужим опытом:

1. Сделка себя оправдывает (ведь его бизнес неплохо работает)
2. Все используют сделку
3. Человек - самое слабое звено магазина (торговой сети) и потому его нужно лично стимулировать на труд
4. Сделка - справедливая система оплаты: сколько получил, столько и заработал.
5. Некоторые люди "расслабятся" при отмене личного стимулирования.
6. При отмене сделки нужно что - то придумать, чтобы люди "не расслабились". Но что?
7. Как я пойму, кто именно работает плохо при отмене сделки?

Думаю, что вы не ответили на отрицательные последствия 5,6,7 и не опровергли исходные посылки 3,4.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: И продавцы прекрасно понимают - то, что купили именно у тебя, ничего не значит. Может быть решающее значение на покупку оказал другой продавец.

А сколько покупателей обходят теперь этот магазин стороной, проклинают товары, которые им всучили, потому что решающее значение на покупку оказал продавец?

С глаз долой из сердца вон?

Бригадная порука в этом преуспевает. Потом (покупатель) в этот магазин уже не ногой.

PS Покупателю нужно учиться отличать эти магазины-сделки от хороших магазинов.

Александр Филонов пишет:

Арман Баянгалиев пишет: Но как же так? Ведь по сути процент остался, только не персональный, а бригадный. Я понимаю мотивы лидеров (они заинтересованы в персоналке), понимаю почему уступают остальные (они потому и не-лидеры, хотя могли бы настоять (их больше). Но я так и не понял мотивы собственника.
Как вы думаете? Почему он так поступил? Что было бы, если бы новая форма оплаты труда сохранилась бы? В чем была моя ошибка, как агента перемен?

Арман, вы сами и ответили на свой вопрос. Индивидуальную СДЕЛКУ вы заменили бригадной СДЕЛКОЙ. Ничего по сути не изменилось. Цели те же - урвать. У собственника других целей похоже нет и не предвидится. Бай-бай, Деминг!

Как агент перемен (это что это такое?) - вы поменяли шило на мыло. Учите матчасть. Выход из кризиса.

Магазин - это отдельная сущность. Сотрудники магазина - это не бригада в рамках цеха. Это отдельная боевая единица. Общая цель здесь не вступает в противоречие с показателями другой структурной единицы, не приводит к локальной оптимизации. Оклад гарантирует, что у каждого сотрудника есть гарантированная оплата, независящая от результата. Даже в провальный месяц сотрудник получит оплату за свой труд в соответствии с квалификацией. Стимулирование на общий результат согласует цель каждого с целью собственника - увеличивать продажи. Это не сделка, а премия, которая сплачивает коллектив, подвигает к сотрудничеству. Конечно, одного стимулирования недостаточно. Нужно еще думать о создании смысла, ориентированности на клиента, амбициозной цели, предложении ценности, уважительном отношении, развитии обучения, наставничества, взаимопомощи, наличию обратной связи и т.д. Стимулирование - лишь небольшая часть. Но важная.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Магазин - это отдельная сущность. Сотрудники магазина - это не бригада в рамках цеха. Это отдельная боевая единица. Оклад гарантирует, что у каждого сотрудника есть гарантированная оплата, независящая от результата. Даже в провальный месяц сотрудник получит оплату за свой труд в соответствии с квалификацией.

Да. А почему он не должен получить? Он что занимался подрывной деятельностью на работе? Плохо стимулировал?

Посмотрите, что вы пишите:

Покупатель - самое слабое звено магазина (торговой сети) и потому его нужно лично стимулировать на труд.
Некоторые покупатели "расслабятся" при отмене личного стимулирования.
При отмене сделки нужно что - то придумать, чтобы люди "не расслабились". Но что?

О, боже! Какое убожество!

Добрый день, всем!
Спасибо за ответы. Пишу накоротке, вечером поподробнее.

И Виктор Васильевич с Днем Рождения!

Александр Филонов пишет: Посмотрите, что вы пишите:
Покупатель - самое слабое звено магазина (торговой сети) и потому его нужно лично стимулировать на труд.
Некоторые покупатели "расслабятся" при отмене личного стимулирования.
При отмене сделки нужно что - то придумать, чтобы люди "не расслабились". Но что?

Это исходные предпосылки собственника, а не мнение Виктора Васильевича.

Александр Запорожцев пишет: Это исходные предпосылки собственника, а не мнение Виктора Васильевича.

Мнение собственника. Так вы хотели сказать?