Александр пишет: Не теряйте время зря - думайте сами.

Ну а кто сказал, что сами не думаем...

Все же вызов, как я вижу, никто не принимает. Это настораживает...

Повторяю:

Но тогда надо признать, что и "устранить ограничения" тоже невозможно, а значит, вся наша с вами деятельность по совершенствованию бизнеса - вымысел, фуфел, шоу?

Нельзя быть сапожником с сапогами? Вы пойдете лечиться к доктору, который сам болен? Или к парикмахеру, у которого на голове - "взрыв на макаронной фабрике"?

Нельзя успешно продавать сапоги, будучи босяком - вот в это я верю. Консалтинг - такой же продукт, как и сапоги... Адизес, Адизес... может он вообще шарлатан, Адизес этот? Откуда такая незыблемая вера в чужие авторитеты... Неубедительно. А свои мозги где?

Юрий Рыбалка пишет:
Либо, в Вашей логике: "устраняя ограничения", мы разрушаем социальную систему. Почему разрушаем? Меняем в лучшую сторону. То есть укрепляем, убирая слабые места Разве не так выходит? Либо тезис про устранение ограничений не точен... Где-то здесь не бьется...

Заинтересованные лица собираются, договариваются о модели организации и в рамках этой модели договариваются о том, что является ограничением. И фокусируют усилия по его устранению. Прямо по пятишаговой процедуре Голдратта.

Простите. Это выглядит странно. То есть ограничение обязательно нужно создать на этапе договоренности о модели организации, чтобы потом его героически устранять? Зачем создавать проблемы, они же ограничения? Они сами сыпятся со всех сторон. Выбрать из них такое, что все согласятся что да, оно главное - это и значит договориться об общем, согласованном понимании, что является ограничением, чтобы сфокусировать на нем усилия.

И вопрос ведь к этому и сводится: о какой модели организации им нужно договариваться, чтобы она содержала как можно меньше внутренних ограничений для оптимального развития? Как ее сформулировать, эту модель, какие ее параметры положить в текст учредительного договора? Ведь все, что мы обсуждаем - не какие-то абстрактные понятия, они имеют конкретную форму воплощения в виде юридических и регистрационных действий, в виде повесток и протоколов совещаний. Юрий, а правильный ли это ход: пытаться запихать БИЗНЕС, бизнес-идею (удовлетворяемая потребность, рынок, продукт, способ зарабатывания) в очень формальные учредительные документы, которые по сути фиксируют отношения собственности?

Оно же и в жизни так. Но мой пример отличается тем, что еще нечего менять, нет нужды преодолевать сопротивление изменениям. Нужно просто создать сразу, то есть предложить то, что всем понравится. Так не бывает. Понравится или не понравится - можно узнать ПОСЛЕ предложения, а не ДО. Смело предлагайте сырой вариант и потом удивляйтесь богатству и неожиданности обратной связи

Юрий Рыбалка пишет: Простите. Это выглядит странно. То есть ограничение обязательно нужно создать на этапе договоренности о модели организации, чтобы потом его героически устранять?

И вопрос ведь к этому и сводится: о какой модели организации им нужно договариваться, чтобы она содержала как можно меньше внутренних ограничений для оптимального развития? Как ее сформулировать, эту модель, какие ее параметры положить в текст учредительного договора? Ведь все, что мы обсуждаем - не какие-то абстрактные понятия, они имеют конкретную форму воплощения в виде юридических и регистрационных действий, в виде повесток и протоколов совещаний.

Оно же и в жизни так. Но мой пример отличается тем, что еще нечего менять, нет нужды преодолевать сопротивление изменениям. Нужно просто создать сразу, то есть предложить то, что всем понравится.

Есть такие построения в ТОС - дерево стратегии и тактики (СиТ). Голдратт построил несколько типовых. Например, для производства на заказ. Или для ритейла. Или для цепочки поставок. Вот например для деятельности по управлению проектами Вы можете задаться целью и построить дерево СиТ для вашего консалтингового бизнеса. И после этого в этом дереве у вас прописаны все исходные посылки, позволяющие развивать ваш бизнес без управленческих конфликтов. Но это если вам действительно удастся подобрать начальный персонал так, чтобы он был согласен со всеми исходными посылками, прописанными в дереве СиТ. Но и это вас не предохранит от стратегического ограничения - ограничения рынком. Заказов у вас первое время все равно не будет хватать. С этим ограничением дай вам бог не справиться никогда.. Потому что как только справитесь (заказов вдруг станет хватать) это означает только одно - ограничение переместилось внутрь компании... А значит удовлетворенность клиентов начинает падать... Значит надо преодолевать ограничение мощности.

Юрий Рыбалка пишет: Вывод Евгения о том, что задача "сразу не создать ограничения" неразрешима по определению социальной системы, мне нравится. Но тогда надо признать, что и "устранить ограничения" тоже невозможно, а значит, вся наша с вами деятельность по совершенствованию бизнеса - вымысел, фуфел, шоу?

Если 1 верно, то 2 тоже верно (потому что устранив все ограничения закончится жизнь) Бесконечное совершенствование - хороший бизнес.

Оно же и в жизни так. Но мой пример отличается тем, что еще нечего менять, нет нужды преодолевать сопротивление изменениям. Нужно просто создать сразу, то есть предложить то, что всем понравится.

Новое - хорошо забытое старое. (т.е. с дефектами ). Поэтому менять всегда есть что.

Если мы рассматриваем предприятие как процесс (вход/выход), то без "преобразования" процесс не имеет смысла (муда). Необходимо что-то менять, если мы хотим получить "то, что всем понравится", чего нет в исходнике (нет нужды преодолевать изменения).

Преобразование - процесс нелинейный (кривой).

"Только вот это я нашел: что сделал бог человека прямым
Они же ищут многих ухищрений." Экклезиаст .

Юрий Рыбалка пишет: Нельзя быть сапожником с сапогами? Вы пойдете лечиться к доктору, который сам болен? Или к парикмахеру, у которого на голове - "взрыв на макаронной фабрике"?

Нельзя успешно продавать сапоги, будучи босяком - вот в это я верю. Консалтинг - такой же продукт, как и сапоги... Неубедительно. А свои мозги где?

Консультанта можно сравнить с толстым диетологом - чем толще, тем лучше советы.
Сейчас прохожу курс Аркадия Морейниса - deathstar.darkside.vc/antistartup
Он также утверждает, Юра, что ты не о том думаешь сейчас.
В основе должна быть идея. Идею формулирует лидер, вокруг лидера и идеи собираются единомышленники. Если вы решили поиграть в 100% демократию, у вас ничего не получится. Так как кто-то один должен взять всю ответственность на себя и начать тащить лямку. Все, о чем нужно договориться на пороге, если будут соучредители - как будете расходиться, если вместе станет невозможно. Когда станете большими и появится деструктивная бюрократия или не менее деструктивный хаос, пригласите консультантов, они помогут вам отстроить структуру и процессы. Для "большой четверки" это обычная практика - приглашать сторонних консультантов, так как внутри своей организации, с учетом личных симпатий и антипатий очень сложно быть объективным. Я на определенных этапах изменений всегда приглашаю консультантов, тренеров, для развития компетенций в которых не считаю себя достаточно продвинутым - нельзя быть чемпионом мира по всему.
Увели ветку далеко от темы. Давайте здесь обсуждать практические кейсы систем стимулирования, помогающих снять противоречия интересов собственников и сотрудников.

Мда-а … «Ну-у во-о-от, началось»
Джентльмены, ну ни на минуту сутки вас оставить нельзя
А ведь Евгений Ксенчук был прав! О каком согласовании ценностей/целей можно говорить, если уже второй раз разговор уходит в сторону? (Хотя замечу, что беседа на форуме и найм на работу — всё-таки разные вещи).
Придется прибегнуть к методу Дмитрия Ким : «железной рукой» набрать письмо Модератору с просьбой выделить в отдельную ветку, с рабочим названием «Непротиворечивая организация!?», следующие посты — 31433, 31445(46), 31459(60), 31462(63), с 31466 по 31480, 31482(89), 31492.
Цель - поддержание хотя бы видимости порядка в море информации на портале
Юрий Рыбалка затронул интересную тему, по мере возможностей присоединюсь к диалогу.
Не завидую Дмитрию Стукалову — модерировать весь сайт, когда на одну ветку времени не хватает
Дмитрий Ким, ваша формулировка: «Давайте здесь обсуждать практические кейсы систем стимулирования, помогающих снять противоречия интересов собственников и сотрудников.», - как одно из практических направлений дальнейшей беседы, с благодарностью принимается.

Арман, мне кажется, более продуктивно высказываться по существу, а не управлять форумом.
Обратите внимание, что отдельное направление обсуждения называется "веткой".
А ветка, как известно, растет сама и, будучи срезанной, погибает.
Скромнее, Арман, скромнее.

Коллеги, ну не знаю теперь, продолжать отвечать или заткнуться...

Арман, Д.Стукалову чисто технически не сложно отделить тред и перенести в новую ветку. Когда руки дойдут, он это сделает. А вот я не имею полномочий создать новую ветку и перенести туда новые посты.

Мейн-топик, как я заметил, уже начал затухать к тому моменту, как я поместил свой пост, давший "боковичок". Но если я кому-то мешаю продолжать предыдущее обсуждение, я готов подвинуться и взять паузу. Дайте знать, как быть.

А пока я все же отвечу на реплики. Да и честно говоря, я думаю, что ветки только временно разошлись, а в скором времени опять пересекутся, так как один из вероятных трендов беседы вижу в том, что ограничение таки присутствует в базовых ценностях. И тогда вопрос сведется к тому, управляемое это ограничение или нет. Однако та тема, которую я предложил, она как бритва Оккама - позволяет отделить болтологию от практической сущности.

Ксенчук Евгений пишет: Либо, в Вашей логике: "устраняя ограничения", мы разрушаем социальную систему. Почему разрушаем? Меняем в лучшую сторону. То есть укрепляем, убирая слабые места

Просто пытаюсь перейти от абстракции к конкретике.

Ясно, что все ограничения не устранить на 100%. В процессе совершенствования выявляются и устраняются наиболее "критичные" и наиболее "доступные" ограничения (те, до которых можем дотянуться). Но они же сформировались в ходе жизнедеятельности организации ("приобретенные ограничения") или заложены были сразу ("врожденные ограничения") - договоренностями учредителей или их недомолвкой, жизненной позицией вообще, да мало ли еще чем... Так почему же невозможно эти ограничения сформулировать и обойти их сразу, пока договариваемся "на берегу"?

Зачем создавать проблемы, они же ограничения? Они сами сыпятся со всех сторон. Выбрать из них такое, что все согласятся что да, оно главное - это и значит договориться об общем, согласованном понимании, что является ограничением, чтобы сфокусировать на нем усилия.

ОК. Как это сделать на начальном этапе?

Юрий, а правильный ли это ход: пытаться запихать БИЗНЕС, бизнес-идею (удовлетворяемая потребность, рынок, продукт, способ зарабатывания) в очень формальные учредительные документы, которые по сути фиксируют отношения собственности?

Вынужден ответить в стиле Сына Израилева: "А правильный ли ход НЕ отражать БИЗНЕС в формальных документах"? Они ведь до поры до времени формальные, а на некоторых поворотах судьбы ох какое значение начинают приобретать. Да, видел много ООО, у которых типовой учреддоговор. И консультировал их соучредителей по вопросам тех или иных конфликтов. "Почему не можете договориться или решить в суде? - А не с чем в суд идти, учредиловка формальная... ". И диалог не на чем строить: этот помнит так, а этот иначе, а в бумаге филькина грамота. А на кону-то уже деньги большие, фирма выросла - ох как трудно идти навстречу и вспоминать о порядочности...

Не могу согласиться, что учредительные документы фиксируют просто отношения собственности.

1)Собственности на что? В некоторых бизнесах нет имущественной собственности, а права собственности на нематериальные активы очень туманно оговорены Законом, де-факто никак не защищены. Нельзя сказать, что распределение долей фиксирует распределение прибыли. В российском правовом пространстве, по крайней мере, точно нельзя, потому что такое понятие как "прибыль" не существует. Какую прибыль-то делить будем? Бухгалтерскую что ли, налогооблагаемую, которая занижается всеми возможными способами? Или реальную, управленческую? Так кто же в учредительных документах такое рискнет написать, да еще и указать методику управленческого учета?

Собственно, это не новость, что российское правовое поле вообще не отвечает реальным нуждам бизнеса. Но я же сразу и говорил - фиг с ним, с законом (даже лень это слово с большой буквы писать), кроме закона существуют понятийные договоренности, и не так важно, чтоб они имели юридическую силу, как важно просто их сформулировать и зафиксировать. Ну неужели кроме меня никто в этом направлении не думал? Не поверю.


2)Учредительные документы будут фиксировать то, что Вы в них напишете. Кто и как влияет на принятие судьбоносных решений. Как принимаются решения - консенсусом или большинством. Вот эти базовые правила и накладывают отпечаток на всю дальнейшую историю развития компании, здесь и надо искать корень зла. Предсказать, что именно будет происходить, невозможно и не нужно. Можно точно быть уверенным, что будут конфликты и недопонимание. И можно пустить все на самотек - "решать проблемы по мере их появления", а можно сразу договариваться, КАК будем решать проблемы, не разрушая достигнутое. Вопрос, сколько времени готовы учредители этому посвятить. Ну и вопрос опыта и четких формулировок. Абстракция на учредительных совещаниях не прокатывает.

Так не бывает. Понравится или не понравится - можно узнать ПОСЛЕ предложения, а не ДО. Смело предлагайте сырой вариант и потом удивляйтесь богатству и неожиданности обратной связи

Я опять не соглашусь. Полноценное предложение содержит активный посыл "Давайте действовать таким образом" и содержит оценку результата этих действий, который логически связан с этими действиями. Если причинно-следственные связи всем понятны и ожидаемые последствия всем "нравятся", то вероятно "понравятся" и предложения. Могут быть высказаны опасения, возражения, "почему может не получиться", и эти соображения станут основой для менеджмента рисков. Ожидаемые последствия данных действий/решений, очевидно, станут зафиксированными тактическими целями (если они способствуют достижению стратегических целей). Так видится разумно, а наоборот - странно.

А без этих атрибутов можно считать, что и предложения не было. Просто какой-то выскочка перетянул на себя одеяло, сделал все по-своему, а остальных втянул в ответственность за последствия своего решения, приговаривая "ну вы же не возражали, согласились тогда". Это не способ общения и взаимодействия серьезных разумных людей, ИМХО. (Хотя именно так часто и видел на практике, хи-хи ).

И еще. Я понял со слов Д.Кима, что К.Харский тоже краем глаза смотрел данный тред, но не увидел к себе вопросов. Хорошо, давайте пригласим его поучаствовать впрямую. Вот, например, мой вопрос: "Лично Вам, Константин, удалось применить на практике то, о чем Вы поведали в книге? Вы сами создали такой бизнес "с управлением ценностями"? Каков результат, оцениваете ли Вы его как успешный? Если да, готовы ли поделиться практическими деталями?"

Юрий пишет: "Я опять не соглашусь. Полноценное предложение содержит активный посыл "Давайте действовать таким образом" и содержит оценку результата этих действий, который логически связан с этими действиями. Если причинно-следственные связи всем понятны и ожидаемые последствия всем "нравятся", то вероятно "понравятся" и предложения".

Подчеркнутый мной фрагмент, мне представляется, содержит очень сильное неочевидное допущение. С чего Вы взяли, что другие увидят ситуацию так же, как ее видите Вы?

-Доктор, я долго проживу?
-Если будете здоровым - долго.

И второе замечание. Юрий, какая-то очень абстрактная постановка задачи у Вас. Соответственно и обратная связь абстрактная. Можно ли конкретнее? Какой-нибудь фрагмент документа, например...

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Но и это вас не предохранит от стратегического ограничения - ограничения рынком. Заказов у вас первое время все равно не будет хватать. С этим ограничением дай вам бог не справиться никогда.. Потому что как только справитесь (заказов вдруг станет хватать) это означает только одно - ограничение переместилось внутрь компании... А значит удовлетворенность клиентов начинает падать... Значит надо преодолевать ограничение мощности.

Я умом-то понимаю, что это конечно проблема - наращивать мощности бизнеса. Но с точки зрения социальной ответственности и полезности бизнеса - это ведь и есть одна из его главнейших функций: создавать новые рабочие места. Так почему же это "не дай бог"? Да, это трудно, нужно думать и трудиться, как не потерять управление при масштабировании бизнеса, и почти никто из российских коммерсов не хочет с этим морочиться. Если бы российский бизнес (в массе) думал иначе, у Вас и у меня уже не было бы времени общаться на этом форуме, а мы не покладая рук занимались бы "увеличением мощности". Но вообще-то это естественное событие и нормальная управленческая задача, если бизнес успешен, а вовсе не проблема. Проблема - это когда твоя услуга никому не нужна, или когда за нее никто не хочет/не может заплатить.