Арман Баянгалиев пишет: Поэтому-то я и считаю согласование идей, ценностей внутри коллектива первоочередной задачей руководителя и называю это ГЛОБАЛЬНОЙ оптимизацией.

Арман, я три года, еще учась в ВУЗе с 2005 по 2008 г.г. затем еще год в качестве соискателя всерьез занимался исследованием феномена корпоративной культуры, диссертацию защитил. Не буду забивать Вам и коллегам мозг наукобразием), вот ключевые моменты, которые я выяснил в процессе исследования - организационная/корпоративная культура - это как связи между нейронами в мозгу - здоровые, прочные связи - эффективный мозг. В фундаменте оргкультуры - ценности, хочешь изменить культуру - измени ценности. Это самый сложный и длительный процесс в деле перестройки организации. Вместе с тем, абсолютно необходимый если мы строим организацию на века. Если живем одним днем - этим заниматься вредно, связь с быстрыми результатами неочевидна, объяснить заказчику, что ты такое делаешь и зачем... мне пока не удавалось, оргкультуру и ценности принято считать лирикой, то, чем заниматься вовсе не обязательно серьезным людям.
Еще одна вещь в которой я на данный момент убежден - ценности нельзя согласовать. Их можно только внедрить. Приходишь, говоришь, что для тебя ценно, затем железной рукой и личным примером вбиваешь эти ценности в фундамент новой оргкультуры как сваи в дно котлована. Жесткость, последовательность и принципиальность в этом деле многим не понравится, кто-то уйдет, кого-то выгнать прийдется, но в итоге должны остаться те, кто разделяет твои ценности и пойдут за тобой через все тернии до полной победы.
"Любая организация является отражением воли (или безволия) одного человека". не помню кто сказал

Сергей Жаринов пишет: Мы (которые не считают ТОС вспомогательным инструментом) предлагаем другой подход. Если руководство завода боится сразу менять схему оплаты труда для всех работников, то можно для начала это сделать локально, то есть на одном участке или даже одном рабочем месте. Нужно только быть уверенным в том, что локальный рост производительности приведёт к глобальному росту доходности бизнеса предприятия в целом. То есть что все остальные ресурсы не являются лимитирующими.

Сергей, я сторонник радикальных изменений если менять систему оплаты, так сразу по всему предприятию. Отказ от сделки, ввод тарифно-окладной системы плюс премии - показатели бригады, участка, всего предприятия, КТУ и т.д. Каждый раз старался избегать каких либо индивидуальных оценок... люди же не любят когда их оценивают. Да и сам считал бредом (и сейчас считаю) все эти KPI`s, "360 градусов" и прочее. Но чем дальше, чем глубже опыт, тем чаще я прихожу к мысли, что без системы индивидуальных/персональных оценок полезности, нет системы вообще. Без регулярных оценок того, что реально делает человек на своем рабочем месте и как он это делает мы не понимаем, что происходит на самом деле. Я долго верил в анкетные данные анонимных опросов, но пришел к выводу, что это просто слова, причем всегда не искренние, так как написаны они под влиянием группового мышления. Только реальные, ежедневные дела каждого сотрудника демонстрируют - устранил ли ты противоречия интересов, верят ли тебе люди, стремится ли каждый из них сделать эту компанию номером 1 на рынке? Локальные улучшения мы делать научились, надо научится всю систему настраивать на позитивный лад, системно, а не в ручном режиме постоянно что-то подкручивая.

Александр пишет:

Юрий Рыбалка пишет: Так возможно ли с нуля сделать сразу правильно?

Лично мне кажется это утопией. Мне запомнилась мысль высказанная Трентовским "кибернет не проектирует будущее, как старается сделать радикальный философ, - он позволяет будущему рождаться своим собственным независимым способом. Он оказывает будущему помощь как опытный и квалифицированный политический акушер". Шаблонное мышление (работа по образцу) в реальной жизни не дает результата, так как не учитывает реальности.

Наверно я некорректно сформулировал вопрос.

1. Мы говорим, что основной причиной, порождающей неэффективность бизнес-организаций, является противоречие интересов собственников и сотрудников.

2. Мы допускаем, что путем использования тех или иных управленческих техник и подходов принципиально возможно это противоречие устранить.

3. Далее, задается вопрос: а чтобы не устранять противоречий и ограничений, можно их сразу НЕ СОЗДАВАТЬ?

Если возможно - то как? Вот прямо на этапе создания новой организации: что должно быть сделано? Какие договоренности положены в основу взаимоотношений? Какие базовые ценности заложены? Что должно быть зафиксировано в учредительных документах?

Если НЕвозможно, то этому должно быть рациональное объяснение... Если наука не может найти решения, то она должна доказать, что решения не существует...

На этом этапе даже не важно, будут ли предложения выглядеть юридически корректно со стороны закона. Там, где хорошо жить мешает существующий закон, это уже другой случай будет, с ограничениями вне системы. Важны сами предложения, что делать.

Это - тест. Если таких предложений нет, тогда предмет наших рассуждений лишен практического смысла. Или, точнее, имеет смысл лишь для процесса борьбы, а не для конечного ее результата. А как называется борьба, в которой победа никому не нужна?...

Юрий, мне кажется тут краеугольный посыл ошибочный: организацию вообще невозможно создать. Она рождается из хаоса. Адизес и все такое...

Юрий Рыбалка пишет: 3. Далее, задается вопрос: а чтобы не устранять противоречий и ограничений, можно их сразу НЕ СОЗДАВАТЬ?

Природа гармонична! В природе организаций нет естественных противоречий - максимальное благосостояние для всех можно достичь только совместным трудом. Противоречие существует в каждом участнике совместного труда так как каждый хочет максимального благосостояния для себя. Когда создается предприятие, то на него приходят работать люди, в головах которых уже существует желание максимального благосостояния для себя. Поэтому устранить это ограничение можно устранить только созданием такой организации, в которой люди будут доверять друг другу и будут стремиться достичь максимального благосостояния для всех.

Михаил Шустер пишет: Юрий, мне кажется тут краеугольный посыл ошибочный: организацию вообще невозможно создать. Она рождается из хаоса. Адизес и все такое...

Вот как? Разве учредители организации, составляя учредительный договор и регистрируя организацию в госорганах, не создают ее? Или точнее, разве эти формальные действия не происходят одновременно с формированием (созданием) организации? Ведь просто регистрировать юрлицо, не создавая организацию, не имеет большого смысла. А раз организация создается, значит именно имеет место попытка как-то упорядочить уже возникший "хаос", облечь его в некую форму и задать правила игры.

Разве не так?

Если все верно, стало быть, мой вопрос остается в силе. Как задать "правильные" правила игры?

Вы затрагиваете тему, которая выходит за рамки данной ветки, но очень важную.
У меня пара вопросов («пока не началось» ):
1. Обсуждаем чисто теорию или приводим практические примеры?
2. Идем от общего к частному или наоборот?

В рамках моих вопросов могу предложить следующие отправные точки:
1. ISO 26000 — Руководство по социальной ответственности .
или 1.1 Стандарт, который «не предназначен для того, чтобы интерпретироваться как «стандарт» (стр.1 или стр.12 pdf-файла).
2. Примеры из Бразилии ( 1 , 2 , 3 ) и Китая . Есть и еще ( я о них писал : «об американском предприятии, собственниками которого являются сами сотрудники»), но не знаю как найти.
3. У нас уже возникал вопрос: «А как превратить абстрактные ценности в конкретные решения на конкретном предприятии?». Как вам такой вариант? Насколько он реалистичен?

Юрий Рыбалка пишет: У работодателя есть деньги и работа, а я умею эту работу хорошо работать. Но работодатель готов мне заплатить деньги не просто за хорошую работу,а при условии "согласования системы ценностей" - что я верю именно в его бога. Ну хорошо, если так, если мне очень нужны деньги, а других работодателей (без придури) рядом нет, то я ему скажу, что действительно верю только в его бога. И дальше что? Мы согласовали систему ценностей?

Нет. Данный вопрос рассмотрен в посте №31192.

Сергей Жаринов пишет:
А если всё же определили, она руководителя не устраивает, но токарь 7-го разряда нужен позарез?
Арман Баянгалиев пишет:
"С ведома коллектива «купить» его. Т.е. нанять его здесь и сейчас (на его условиях, что пришлось бы сделать в любом случае, если он так нужен) , но: а) попробовать перетянуть его на свою сторону б) не прекращать поиски требуемого спеца, но с «нужной» системой ценностей в) потребовать стандартизировать и визуализировать все выполняемые им операции и, параллельно, «вырастить» своего."

Здесь вижу два упрощенных lean-варианта (Система ценностей (СЦ) токаря (Т) и СЦР (руководителя):
1. СЦТ — позитивная, СЦР — негативная.
Р — Ты почему простаиваешь?
Т — Следующий участок не успевает. Зачем ПЕРЕпроизводить?
Р — Тебе платят за выработку. Работай!
Т — Ок. («Я вам столько «настругаю» - рады не будете. Это конечно ненадолго, но хоть заработаю. Где же найти вменяемую организацию?»)

2. СЦТ — негативная, СЦР — позитивная.
Т — Я пришел сюда зарабатывать!
Р — Понятно. Весь коллектив (и не без споров) согласился принять тебя на следующих условиях: мы платим за качество и точное выполнение сменного задания. Брак, недо- и перевыполнение НЕ оплачиваются. Еще в твои обязанности входит стандартизировать и визуализировать все выполняемые операции. Чтобы со временем тебя мог заменить кто-то из «наших».
Т — Зачем мне это (вырастить себе замену? Да Fиг вам!)?
Р — Во-первых это условие контракта. У тебя контракт на 6 (9,12 …) месяцев, зарплата на 10 (20,30 …) % выше предусмотренной и цель — зарабатывать как можно больше. У «наших»: контракт с пролонгацией, средняя по рынку зарплата и цель — зарабатывать достаточно и стабильно.
Вся зарплата «сидит» в цене продукта, пока мы не можем платить людям больше, чем сейчас, поэтому когда мы станем лидерами на рынке (а это цель нашей компании), то будем поднимать и зарплату.
У тебя есть два (3,4 …) месяца на принятие решения о пересмотре контракта, дальше изменить условия будет невозможно и мы расстанемся по истечении твоего контракта. Если наши специалисты не смогут освоить твой уровень за это время, то мы наймем другого «архаровца», но в любом случае ты здесь больше работать не будешь.
Т — Значит или я работаю столько и получаю столько, сколько договорились, или я через два (3,4 …) месяца я должен сказать «снижайте зарплату»? Странно это. Кто же согласится?
Р — Да, а нам не придется думать как подыскать тебе замену. А согласится тот, кто думает о будущем. Может через год твоя сегодняшняя зарплата станет средней, а еще через год маленькой. У нас правило: «Защищай компанию — Компания защитит тебя». Подумай, оглядись. Такие спецы как ты нам нужны позарез, но «аристократы» просто-напросто разрушают коллектив.

Юрий Рыбалка пишет:

Михаил Шустер пишет: Юрий, мне кажется тут краеугольный посыл ошибочный: организацию вообще невозможно создать. Она рождается из хаоса. Адизес и все такое...

....
Если все верно, стало быть, мой вопрос остается в силе. Как задать "правильные" правила игры?

1. Перевожу метафоричного Шустера на понятный язык. Организация появляется, когда появляются субъекты, которым в организации лучше, чем вне ее. Вступая в организацию, они вступают в отношения обмена - я что-то даю организации и что-то беру взамен. Одним словом эти отношения обмена называются связями. Да, есть человек - инициатор, супервайзер, руководитель. Который имеет ЗАМЫСЕЛ. Может даже, имеет благие намерения. Но, к сожалению, известно, что благими намерениями вымощена дорога в ад.
2. Юра, как задать правила игры? Прочитать мемуары Ли Куан Ю.

Ксенчук Евгений пишет: Перевожу метафоричного Шустера на понятный язык

Это я Адизеса перевел, а ты меня. А главное - в пару строк уложились
Я бы мог порассуждать о разнице "предприятие" (от предпринять) и "организация", но не хочу
Вкратце: в начале - предприНятие. Все-делают-всё. Бардак и радость. Потом организация. Может быть. И скука. И старость

Михаил Шустер пишет:

Ксенчук Евгений пишет: Перевожу метафоричного Шустера на понятный язык

А главное - в пару строк уложились .... в начале - предприНятие. Все-делают-всё. Бардак и радость. Потом организация. Может быть. И скука. И старость

Довожу Шустера практически до Губермана. Мастер-класс на Линзоне - один раз в сезоне. Смотрите и учитесь:

Вначале - предприятие
Энтузиазм, бардак и радость.
Потом - организация
Порядок, скука, старость.