Александр Филонов пишет: Это учение Харского?

Нет, вот это:

В качестве одной из проблем, которая не позволяет выполнять поставленные перед бизнесом задачи, — это персонал.

Можно по разному воспринимать идеи, которые не укладываются в наши представления о добре и зле. Можно сразу отвергнуть, а можно попробовать найти что-то полезное для себя, то, что сделает картину мира чуть шире и интересней.
Просто доказывать свою правоту и не правоту других, какая в этом ценность?

Идеи Бовыкина В., Харского К, Анисимова Б. (рыночный хозрасчет) родились в попытках устранить основное ограничение внутри организации как системы - противоречие интересов собственника и сотрудников. Решения предлагаются разные - от наведения жесткой дисциплины и беспрекословного выполнения распоряжений руководителя с одновременным участием сотрудников в дополнительных прибылях (РМТО), до полного хозрасчета и, соответственно, полной экономической ответственности (рыночный хозрасчет). Это я так, для справки, может кто-то еще сейчас пытается системно устранить данное противоречие внутри своей организации.

Кое-кто сейчас может пытаться даже не устранить подобные противоречия в существующей организации, а создать новую организацию, сразу избежав формирования подобных противоречий. И тратя кучу времени на прочтение этой ветки, с разочарованием обнаруживает, что опять бла-бла-бла, ничего прикладного, одни общие фразы о ценностях. Что делать "с нуля" на первом шаге? С чего начать? Какая финансовая схема должна лежать в основе "непротиворечивой компании"? Какая правовая организационная форма?

Так возможно ли с нуля сделать сразу правильно? Или неизбежен путь сперва сформировать традиционный колхоз, а потом героически "устранять противоречия"?

Бовыкин В.Н. утверждает, что для внедрения его административной системы менеджмента (АСМ) и РМТО нужна база, тот самый "колхоз". Но есть "единственная" альтернатива его системе - стажировки. Строим завод или гостиницу и перед запуском либо завозим персонал из донорской компании, где уже устранены все противоречия и есть высокий уровень развития корпоративной культуры либо возим группы вновь набранных сотрудников в донорскую компанию на срок не менее трех месяцев. Стажировки по России, по его расчетам обходятся компаниям в сумму 14 000 USD в месяц на одного сотрудника, зарубежные стажировки около 20 000 USD, срок окупаемости - год. Окупаемость считают как 4-х кратную разницу в производительности труда подготовленного персонала от не подготовленного. Также он утверждает, и я с ним согласен, что только после устранения противоречий интересов собственников и сотрудников, установления исполнительской дисциплины, следует приступать к внедрению БП и других организационных инноваций. ТОСу отводит почетную роль вспомогательного инструмента при внедрении АСМ и РМТО.

Дмитрий Ким пишет: ... Окупаемость считают как 4-х кратную разницу в производительности труда подготовленного персонала от не подготовленного. Также он утверждает, и я с ним согласен, что только после устранения противоречий интересов собственников и сотрудников, установления исполнительской дисциплины, следует приступать к внедрению БП и других организационных инноваций. ТОСу отводит почетную роль вспомогательного инструмента при внедрении АСМ и РМТО.

Дима, какая тебе радость от того, что "подготовленный персонал", например, заготовительного участка наделал в 4 раза больше заготовок, - если, скажем, с заготовками и раньше не было проблем? Или речь идёт о том, что четверть персонала посылают на стажировку, а после возвращения остальных увольняют? Тогда это вряд ли будет действием в направлении "устранения противоречий интересов собственников и сотрудников".

Мы (которые не считают ТОС вспомогательным инструментом) предлагаем другой подход. Если руководство завода боится сразу менять схему оплаты труда для всех работников, то можно для начала это сделать локально, то есть на одном участке или даже одном рабочем месте. Нужно только быть уверенным в том, что локальный рост производительности приведёт к глобальному росту доходности бизнеса предприятия в целом. То есть что все остальные ресурсы не являются лимитирующими.

Юрий Рыбалка пишет: И тратя кучу времени на прочтение этой ветки, с разочарованием обнаруживает, что опять бла-бла-бла, ничего прикладного, одни общие фразы о ценностях.

Мне кажется, что если есть группа, которая хочет обсудить общие вопросы, то целесообразно дать им такую возможность. Ведь каждый развивается со своей скоростью и имеет свою точку начала освоения таких новых и сложных концепций.

Юрий Рыбалка пишет: Так возможно ли с нуля сделать сразу правильно?

Лично мне кажется это утопией. Мне запомнилась мысль высказанная Трентовским "кибернет не проектирует будущее, как старается сделать радикальный философ, - он позволяет будущему рождаться своим собственным независимым способом. Он оказывает будущему помощь как опытный и квалифицированный политический акушер". Шаблонное мышление (работа по образцу) в реальной жизни не дает результата, так как не учитывает реальности.

Дмитрий Ким пишет: Попросил Константина дать свои комментарии по ходу дискуссии. Он почитал ветку, говорит, что не увидел вопросов к себе: "Парни все для себя решили, что я могу комментировать?" Если есть вопросы к автору их можно задать.

Похоже он знает, что с этим явлением бороться бесполезно

Дмитрий, благодарю!
Мнение руководителя такого масштаба как Вы, весьма весомо. А то у меня уже сомнения стали закрадываться в своей способности донести мысль до собеседника
Придется цитировать вас
К примеру, ваше утверждение (пост #31439): «только после устранения противоречий интересов собственников и сотрудников, установления исполнительской дисциплины, следует приступать к внедрению БП и других организационных инноваций.»
отлично согласуется с моим высказыванием (пост #31162): «Вовлечение прежде всего»
И ещё одно «доказательство от противного» (31229): "Насильно вбивая Лин в голову сотрудников, мы ни черта капельки не задумываемся о его приоритете в системе ИХ жизненных ценностей". 

Что касается постов 31439 и 31441.
Сергей, Дмитрий, ваши (как бы это помягче сказать?!) разночтения ТОС, по-моему мнимы (тем более, что вы оба доказали на деле работоспособность используемых вами моделей). Если, конечно вы согласитесь со мной: «Самым главным ресурсом ограничивающим мощность любой системы с участием человека, является ограничение в голове человека.»
Поэтому-то я и считаю согласование идей, ценностей внутри коллектива первоочередной задачей руководителя и называю это ГЛОБАЛЬНОЙ оптимизацией.

Ещё пара книг о ценностях.

Цели и ценности. Новые методы работы с будущим
Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке