Михаил Шустер пишет: В схеме маркированы уязвимые места, в табличке - что с ними можно делать

Это потенциальные уязвимые места или реальные узкие места? Может стоит проверить Голдратта и найти ограничение?

Это реальные проблемы, которые нужно устранить. И краткие соображения-как
Я технологию показываю. Процессный подход, как диагностика неисправностей в организации. Завтра попробую, как будет смотреться в Гантте. Как в Проджекте показать комментарии над баром, чтоб не внизу страницы?
Голдратт тут не нужен, все и так понятно

Михаил Шустер пишет: Голдратт тут не нужен, все и так понятно

Я имел ввиду 5 направляющих шагов ТОС, а не инструменты анализа проблем. Если работать с ограничением в системе, то легче сфокусироваться.
В MS project я не работал.

Александр пишет:

Михаил Шустер пишет: Голдратт тут не нужен, все и так понятно

Я имел ввиду 5 направляющих шагов ТОС, а не инструменты анализа проблем. Если работать с ограничением в системе, то легче сфокусироваться.

До системы тут далеко. Это отдельные процессы. Их нужно замкнуть в баранку. Пустить выход на вход. Так же как и Деминг рисовал японцам в далеких послевоенных.

Похоже опыт - ничему не учит.

Ищут шаблон (заузить выбор), а сами каждый раз сначала пускают маркетологов, как можно больше хлама привнести в систему. Какой тут шаблон? Гоняются за дешевизной. На швабру, опять на швабру...

Где ж тут "постоянные отношения с поставщиками"? Где ж шаблон?

Александр Филонов пишет: До системы тут далеко. Это отдельные процессы. Их нужно замкнуть в баранку.

В предприятии не бывает отдельных процессов - все процессы взаимосвязаны. Их не в баранку нужно загибать, а связывать с другими процессами организации.

Александр пишет: В предприятии не бывает отдельных процессов - все процессы взаимосвязаны. Их не в баранку нужно загибать, а связывать с другими процессами организации.

В хаосе тоже все взаимосвязано.

Где теория? Где система? Где ж Деминг?

Михаил Шустер пишет: Цель оптимизации - как всегда, время

Тут напрашивается предложить решение ТОС - метод критической цепи. Создается буфер проекта, управление которым позволяет принимать оперативные решения для тех задач, которые из за вариабельности отстают от графика проекта. Кстати, плодотворное поле для автоматизации.

Александр Филонов пишет: В хаосе тоже все взаимосвязано.

В хаосе связи случайные, а в системе - систематизированы.

Товарищи дорогие, вы сейчас характерную (системную) ошибку совершаете. В теме модернизации я лет 10, на карачках все облазил и осмыслил с потрохами. Все кажется просто, пока в голове десяток переменных: они легко увязываются друг с другом и образуют стройную, хорошо прогнозируемую систему. Когда переменных обнаруживаются сотни, все сильно меняется. И, что характерно, всегда может проявиться ранее незамеченная переменная, способная перевернуть построенную картину мира
Голдратты-шмолдратты помогают в выборе направления главного удара, инстинкт самосохранения ограничивает выбор. Все это давно проделано, сейчас я решаю конкретную задачу и на ее примере показываю, как чисто-конкретно применять процессный подход. Согласно темы. Или теме
Ограничение

Михаил Шустер пишет: на ее примере показываю, как чисто-конкретно применять процессный подход.

Я огромным интересом читаю ваши материалы по процессному подходу! Спасибо! Я так понял, что под процессным подходом вы понимаете детальное и подробное рассмотрение операций процесса с целью выявления недостатков.
Однако, вот что говориться в ТОС по этому вопросу.

Деминг говорит о «преобразовании» — это слово само по себе несет понятие «перемены». Теория ограничений Голдратта по сути своей посвящена преобразованиям. Если вы будете следовать ее принципам и подходам, то сможете ответить на три главных управленческих вопроса:
• что изменять? (в чем ограничение?);
• на что изменять? (что делать с ограничением?);
• как осуществить перемены? (как избавиться от ограничения?).
Помните, что это вопросы системного, а не процессного характера. Конечно, ответы на них повлияют на отдельные процессы, но сформулированы они с целью понять, на что направить усилия, чтобы улучшить систему в целом. Процессы действительно важны, но в конечном счете наши организации терпят поражение или добиваются успеха как системы.
Досадно было бы выиграть битву на уровне процессов, чтобы проиграть войну на уровне системы!