Тестируем Линзону на практичность: С чего начать системную работу по «встраиванию» качества?


7 года 10 мес. назад #16204 от Юрий Рыбалка
Игорь Рыжкин пишет:


Кстати, согласен, Юрий, с тобой, что до "встроенного качества" нужно пройти ряд начальных ступеней.


Еще бы ты не был согласен, Игорь. :laugh: Ты же практик, и видишь все тоже самое каждый день перед глазами. ;) И кое-какие навыки системного мышления позволяют умозаключить, что в сущности, на подавляющем большинстве предприятий картина будет сходной, если содрать мишуру и увидеть реальность.
Тема заблокирована.

7 года 10 мес. назад - 7 года 10 мес. назад #16206 от Игорь Балакерский
Юрий Рыбалка пишет:

... С чего начать встраивание качества, не так ли?...


...вот-вот! как раз вот это самое изначальное требование "встроенного качества" и вызывает вопрос. Как понимаю Шесть Сигм, метод предпологает не "встраивание качества", а встраивание Шести Сигмового подхода к управлению процессами. Требуемое качество появляется как результат работы с процессами на основе методики Шесть Сигм. Мы, во всяком случае, именно на таком подходе работали эти проекты (хлебозавод, розничная сеть и т.д.)
Тема заблокирована.

7 года 10 мес. назад #16209 от Андрей Николаевич
Алексей Васильев пишет:

Андрей Николаевич пишет:

Да приходилось! Имеется опыт работы директором по качеству. Имеется опыт встраивания качества с полным отказом от контроля качества продукции со стороны ОТК.


Отлично, спасибо за ответ. Не могли бы вы рассказать об этом подробнее?
Например, как ваши первые лица формулировали ответ на вопрос "зачем нужно встраивать качество"?
Какие ставили цели и задачи?

Цели я ставил перед собой следующие:
1. Ликвидировать нехватку контролёров.
2. Повысить качество продукции в разы.
3. Вовлечь персонал и руководство в процесс решения проблем по качеству.
4. Обучение персонала службы качества.
5. Проверить на практике свои мысли и возможности по поводу организации процессов управления качеством.

План действий:
1. Увеличил качество и количество собираемой информации о несоответствиях.
2. Провёл анализ совместно с производственниками.
3. Снял контроль (перевёл на личное клеймо) с наиболее браконосной детали. При этом усилил контроль качество сборки по этой детали на конвейере. Усилил летучий контроль (технологи + контролёры). Разработали подробные рабочие инструкции с описанием приёмов проведения контроля! Организовал систему оперативного реагирования на несоответствие (информирование исполнителя для принятия корректирующих действий).
4. После снижения брака распространил опыт на остальные детали.
5. Высвободившихся контролёров перевёл в должности инженеров по качеству с функциями организации работ по повышению качества продукции.
6. Организовал аналогичную работу на главном конвейере.
7. Организовал аудит продукта в стадии поставки потребителю (в упаковке) силами работников соседних участков при участии инженеров по качеству.
Тема заблокирована.

7 года 10 мес. назад #16212 от Роман Пантелеев
Алексей Васильев пишет:

Конкретные примеры успешной практики стимулируют творческий подход к решению твоих собственных проблем. Вот я и прошу - коллеги, поделитесь примерами успеха, пусть скромными, на уровне отдельных подходов, документов, удачных решений.


Вот эта просьба понятнее. Поскольку в области качества никогда не работал, однако много работал в области смены мышления - отвечу примером из этой области.

Завод с массовым производством. Мы достаточно долго агитируем за "советсткую власть" ввиде объемного планирования. Но практически всегда напарываемся на глухую стену: это не будет работать (никакие аргументы не помогают). Однако к ним приезжают западные коллеги из известного бренда и рассказывают, что они давно пользуются объемным планированием. Вуаля! Производственники начинают просить нас сделать объемное планирование.

Мораль: чем 100 раз рассказывать о качестве - лучше один раз показать или притащить тех кто в этой среде работает. Только внутренний уровень людей должен быть примерно одинаковым (самооценка) - иначе наш российский рабочий-пьяница никогда не будет тянуться за опытом рабочего из Тойоты. Лучше притащить тех кто на них похож, чем выбирать "самых лучших".
Тема заблокирована.

7 года 10 мес. назад - 7 года 10 мес. назад #16215 от Алексей Васильев
Похоже, совместными усилиями куда-то выруливаем :).
Коллеги, большое спасибо за ответы.
Прошу простить, у меня на предприятии идет закрытие ЗП :pinch: за ноябрь - сейчас ответить нет возможности, но обязательно отпишу вечером.
Тема заблокирована.

7 года 10 мес. назад - 7 года 10 мес. назад #16220 от Алексей Васильев
Юрий Рыбалка пишет:

…сопротивление изменениям огромно. При этом до такой задачи, как "встроить качество", мы еще попросту не добрались, мечтать сейчас об этом - то же самое, что в начале 20 века мечтать о полете на Луну. И я с абсолютной уверенностью утверждаю, что не миновав ряд начальных ступеней, ни одна мало-мальски крупная компания не сможет РЕАЛЬНО перейти к «встраиванию качества». …Если говорить о реальном продвижении к цели, а не о мифической работе по улучшениям, которая живет только на плакатах и в презентациях...


Юр, не спорю, но, в общем и целом давайте не будем кошмарить тему «встраивания».

Прежде всего, как говорит Игорь Балакерский, давайте постараемся, чтобы в пылу обсуждений сам термин не приобрел религиозного оттенка :). «Встроенное качество» родилось из тезиса, прозвучавшего еще в середине прошлого века: «Качество должно быть встроено во все процессы». Суть «встраивания» – перейти от констатации грустных фактов (которые выявляет «посмертный» контроль готовой продукции на выходе) к «профилактике заболеваний». Т.е. завязать с самообманом и самовнушением, и перестать наступать на собственные детородные органы.


1. «Движок» встроенного качества – такое отношение работников к своему делу, при котором они «Не принимают», «Не делают» и «Не передают брак». Все это – в рамках процессного подхода, где ты принимаешь у внутреннего клиента, и передаешь внутреннему клиенту. Собственно, ровно об этом и говорил наш «начальник производства» в посте #15997.

Примечание: По поводу «не принимай», «не передавай», «не делай» ждет серьезное сопротивление, которое придется долго и упорно расшивать в 3 срезах: рациональном, эмоциональном и культурном (об этом на портале есть статья Сергея Жаринова ).


2. На «движок» навешиваются специально создаваемые ограничения, дабы максимально «усложнить жизнь» исполнителю в том случае, если он по каким-то причинам начал отклоняться от «нормального режима». Это «защита от дурака», андон, про который писал Рыбалка, стандартизация, визуализация (за которую все «за») и др.


3. Ко всему этому необходимо создать и запустить механизм совершенствования. Кнопки на стуле – это:
а). сигналы «с земли» о слабых местах системы (от рабочих, которые теперь, типа, меньше боятся обозначать косяки и проблемы);
б). углубленный анализ проблем (силами «межведомственных» рабочих групп);
в). вариабельность, детектированная с помощью «6 сигм» и др.
Крути себе PDCA до потери сознания.


4. Выборочный контроль на первых порах ослаблять нельзя (иначе не поймем влияния начатых действий на конечный результат).


Цель, как уже говорилось - ноль дефектов.
Пп. 1-4 являются главными задачами Службы качества. Ближайшие много лет без работы не остануться.
Таким образом, направления деятельности-то ясны, ничего космического (космос начнется при реализации :pinch:).

* * *

Размышляя по поводу "с чего начать системную работу..." я тут вспомнил про аццкую школу "паралича планирования", которую довелось пройти. Было так: предприятие шаталось на коленях, а весь его «цвет нации» неделями, до ночи заседал в штабе, рожая заведомо невыполнимые планы, как бы за шесть месяцев сделать из г… конфетку. (Что поделать, собственник не хотел верить, что его завод подобен больному, прикованному к аппарату искуственного дыхания – все требовал и требовал программы тренировок, позволяющие за полгода нарастить минимум 6 кг мышечной массы… Помнится, тогда у меня родился термин «недержание оптимизма».)

Конечно, первые шаги по созданию всего этого "встроенного" хозяйства потребуют и приказов, и доведения под роспись, но это вторично. Первично продвижение инициатив по улучшению первыми лицами (генерал и замы). Лично. Все участники вертикали (если уж использовать привычную «иерархическую» терминологию), начиная с собственников, должны дать своим непосредственным подчиненным реальную возможность не менее 50% своего рабочего времени посвящать «перезагрузке» сознания своих людей (обучение, убеждение, вдохновление). Это как раз то время, которое топы (да и среднее звено) тратит на:
1). подготовку всевозможных отчетов;
2). подготовку ко всевозможным совещаниям;
3). подготовку всевозможных планов, графиков и бюджетов;
4). подготовку к совещаниям, на которых надо защищать планы, графики и бюджеты (или отдуваться за невыполнение).

«Новая парадигма управления людьми и процессами» прежде всего состоит в том, чтобы перестать тратить время подчиненных на твое убеждение в реальности чуда. Люди должны работать с людьми, а не с компьютером или бумагами. Высоким начальникам очень тяжело это понять: они воспринимают это как «вольницу» для подчиненных, ослабление контроля, потерю управления. Если директор по качеству проводит полдня за компом – значит, играя в развитие, это предприятие заблудилось.

Вот с этого и нужно начинать «встраивание» качества: на всех уровнях управления перестать тратить время подчиненных на твое убеждение в реальности чуда, и направить это время на «перезагрузку сознания» своих людей.

Эсли на этом направлении сдвигов не будет, то все глубоко продуманные и детализированные планы, со всеми декомпозициями и итерациями, со всеми приказами и показателями эффективности, со всеми горами макулатуры по ISO, со всеми целями и миссиями можно будет смело сжечь на пустыре за производственным корпусом.

* * *

P.S.: Собственно, сказанное вполне соответствует посту Андрея Николаевича #16209 , равно как и многим другим постам.

P.P.S.: Сказанное не является «разворотом на 180» от моей просьбы поделиться конкретными примерами успеха – они очень нужны для «вербовки» персонала: «Вот, смотри, у них это работает!»

P.P.P.S.:Андрей Николаевич пишет:

...4. Обучение персонала службы качества.

Кстати о практических успехах: темы обучения – не секрет? Вызывают большой интерес!
Тема заблокирована.

7 года 10 мес. назад #16223 от Юрий Рыбалка
Очень сильное резюме, Алексей, нет слов.

И все же....мне видятся здесь моменты, которым ... даже не то чтобы не уделяется достаточное внимание - нет, внимание есть... но те рассуждения, которые приходится встречать в проф.литературе...все же отвечают не на все вопросы, с которыми приходится иметь дело лицом к лицу в реальной практике...
Алексей Васильев пишет:

Суть «встраивания» – перейти от констатации грустных фактов (которые выявляет «посмертный» контроль готовой продукции на выходе) к «профилактике заболеваний». Т.е. завязать с самообманом и самовнушением, и перестать наступать на собственные детородные органы.

Примечание: По поводу «не принимай», «не передавай», «не делай» ждет серьезное сопротивление, которое придется долго и упорно расшивать в 3 срезах: рациональном, эмоциональном и культурном (об этом на портале есть статья Сергея Жаринова ).


И то, о чем я говорю, кроется именно за этой изящной формулировкой (выделено мной).

КАК завязать с массовым (!) самообманом и самовнушением, когда речь идет о достаточно разносторонней и многочисленной общности людей? И КАК "расшить" сопротивление?

Упомянутая статья С.Жаринова логически безупречна и профессиональна - в ней он очень отчетливо подчеркивает недостатки существующего отношения к вопросам мотивации и демотивации, которые затягивают предприятие в ловушку локальной оптимизации и пагубных системных архетипов.

Сказано также и том, как можно было бы разомкнуть этот порочный круг путем изменения подхода к понятию мотивации - а именно, "перестав демотивировать людей". Однако тут мне видится некий логический изъян, обойти который в реальной практике оказывается весьма сложно (не рискую высказывать мнение о "невозможности"). Я даже не хочу сейчас говорить о практических трудностях реализации вот этой, казалось бы, простой и понятной рекомендации: "изменить отношение к людям", когда речь идет о том, что изменить свое отношение должны не один-два-десять человек, а (в практике крупного предприятия) - гораздо более многочисленная армия управленцев среднего и высшего звена. Допустим это трудно, но преодолимо. Но как преодолеть вот это противоречие (если, конечно, оно существует не у одного меня в голове :laugh: )? :

В этих (и подобных) рассуждениях о природе мотивации содержится утверждение, что стоит изменить отношение к людям и условия вознаграждения, и они сразу начнут правильно считать деньги и собственные усилия. Начнут реально и честно зарабатывать деньги, своим честным трудом принося доход предприятию. Однако нигде я еще не видел упоминания о том, что в некий начальный момент времени, на старте преобразований, мы имеем дело с весьма разнородным коллективом людей, далеко не все из которых воспитаны в культуре "зарабатывать деньги". Весьма солидная их часть успела уже за свою предыдущую жизнь впитать яд анти-культуры - "получать деньги". Не озадачиваясь ни ответственностью за свой труд и поступки, ни умением по-хорошему считать деньги, ни порой даже ответственностью за свою жизнь.

И у этой, прошу прощения, человеческой массы, на лбу не написано, к какой категории они относятся. В той или иной доле они присутствуют в любом рабочем коллективе, и я сомневаюсь, что возможно придумать сколько-нибудь объективные и эффективные методы определения размера этой доли. А это значит, что их невозможно взять и отсеять, отделить от другой, пока еще "здоровой" части коллектива.

Наличие этой "массы" означает, ни много ни мало, высокую вероятность извращения и отторжения любых прогрессивных и человечных способов повышения заинтересованности людей в конечном результате.

У управленцев в условиях принципиальной невозможности индивидуального подхода остается единственный выход - применить "массовые и эффективные" (и столь же жестокие) методы выработки культуры "зарабатывать деньги" и уничтожения анти-культуры "получать деньги". И в сущности, арсенал этих методов небогат - увы, это та же самая банальная "сделка", только в различных ее вариациях, названия которых лишь маскируют явление, но никак не изменяют его суть.

Что происходит на системном уровне при увлечении сдельной оплатой труда, С.Жаринов описал весьма доходчиво, и не он один.

Но я нигде и ни у кого еще не увидел попыток анализа и расшивки коллизии "Нельзя переходить на сделку" и "Нельзя НЕ перейти на сделку".

Подозреваю, что эксперты по ТОС и ТРИЗ первым делом навалятся на сформулированные мной логические доводы, и с большой вероятностью, не оставят от них камня на камне - хотя бы потому, что мне никогда не собрать достоверных фактов, которые могли бы подкрепить мои доводы и наблюдения. Именно поэтому я и говорю, что имеет смысл анализировать подмеченное мной противоречие только тем, кто наблюдал аналогичные явления в собственной картине реальности.

Чтоб мой пост не выглядел чересчур замудренным, приведу пример на человеческом языке из собственной практики. Раньше мне казалось, что перекосы с изменением систем оплаты труда вызваны главным образом непрофессиональным подходом менеджеров к их разработке. Однако сейчас, в силу специфики моей профессии, у меня есть редкая возможность присутствовать одновременно и в самом верху, и в самом низу "пирамиды". Я принимал определенное участие в изменении системы оплаты труда в компании и видел, что ее разработку в нашем случае нельзя назвать бездумной, бездушной, бесчеловечной, непрофессиональной - нет, она продумывалась достаточно глубоко. И теперь я вижу, как весть об этих изменениях встречена в самом низу...

Увы, любые попытки "обдумать и смягчить" вверху... просто-напросто оказались незамечены "внизу". Коллективный испуг, отторжение, уныние, паника. Полное неприятие аргументов, "ну вот, началось....", "все равно обманут" и т.п. Ну а так как все это обсуждается на моих глазах... я замечаю, что чаще всего негатив и тупое неприятие идет как раз от представителей той самой "серой массы", которая заражает и остальных... Откуда, собственно, и родился предмет размышлений этого поста.
Тема заблокирована.

7 года 10 мес. назад - 7 года 10 мес. назад #16224 от Алексей Васильев

...Однако нигде я еще не видел упоминания о том, что в некий начальный момент времени, на старте преобразований, мы имеем дело с весьма разнородным коллективом людей, далеко не все из которых воспитаны в культуре "зарабатывать деньги". Весьма солидная их часть успела уже за свою предыдущую жизнь впитать яд анти-культуры - "получать деньги". Не озадачиваясь ни ответственностью за свой труд и поступки, ни умением по-хорошему считать деньги, ни порой даже ответственностью за свою жизнь.


Согласен.

...И у этой, прошу прощения, человеческой массы, на лбу не написано, к какой категории они относятся. В той или иной доле они присутствуют в любом рабочем коллективе, и я сомневаюсь, что возможно придумать сколько-нибудь объективные и эффективные методы определения размера этой доли. А это значит, что их невозможно взять и отсеять, отделить от другой, пока еще "здоровой" части коллектива.


А вот тут не совсем. Может, не до конца понял твою мысль...

При общении без посредников потребительское отношение к жизни выявляется очень быстро. Свежий пример: парень молодой (22 г) недавно устроился, заладил через день подходить:

- Я сменное задание сделал, можно домой?
- Жень,время только шесть часов! (Смена до 20:00.) Вон упаковки полно - заняться не хочешь?
- Не, не хочу... Я же не упаковщиком устраивался.
- Да, ты устраивался сборщиком, но собирать пока нечего (началось межсезонье, сменное задание не особо напряженное). Через час только работа будет. Может, попакуешь пока часок? Расценки нормальные - вон узбеки одной упаковкой больше полторашки за смену зарабатывают. А потом и сборка подойдет!
- Да не, я лучше домой пойду, мне сегодня пораньше надо...
- Ну, раз надо... Хозяин барин. (Проявляю терпение, вот, думаю, зарплату увидит - вразумится.)

После зарплаты:

- У меня по зарплате какой-то косяк! Вчера в кассе получил всего 12400!
- Ну, давай разбираться. Смен в октябре было 18, в табель идет 11 часов - итого должно быть 198. А у тебя 149. 8 и 9-го ты болел, 19-го отпрашивался, а сколько дней раньше уходил?
- Но я же больничный приносил... Задания все выполнял. Чё я здесь, за 12 тыщ работать буду? Смысл?
- Ну, во-первых, аванс еще был...
- А, ну да. Аванс... Но все равно!
- Ну была же возможность дополнительно заработать - побрезговал.
- Я хочу, чтоб у меня на моем рабочем месте 25 получалось, как у Стаса!
- Так Стас все смены отрабатывает, пакует, а по субботам еще на склад на отгрузку помогать выходит за 100 руб/ч!
- У меня столько здоровья нету...

Уволил его как не прошедшего испытательный срок (в договоре ставлю максимум - 3 месяца).

Здоровую часть коллектива видно еще лучше. И к счастью, их больше. (Хотя, у кого как, наверное... Как воспитывать и "сортировать"!)
Тема заблокирована.

7 года 10 мес. назад #16226 от Игорь Рыжкин
Алексей Васильев пишет:

Уволил его как не прошедшего испытательный срок (в договоре ставлю максимум - 3 месяца).


А вот если бы он знал каждый день сколько заработал, то было бы проще управлять. А так... Тот же самый "посмертный" анализ

Боишься - не делай, делаешь - не бойся!
Тема заблокирована.

7 года 10 мес. назад #16230 от Андрей Николаевич
Алексей Васильев пишет:

P.P.P.S.:Андрей Николаевич пишет:

...4. Обучение персонала службы качества.

Кстати о практических успехах: темы обучения – не секрет? Вызывают большой интерес!

Не секрет, я обычно обучаю по следующим блокам.
1. Решение проблем.
2. Организация деятельности малых групп(кружки качества).
3. Принципы организации оперативной работы по качеству (реагирование на дефект).
4. Встроенное качество. Посты качества. Инструкции по качеству.
И т.д. по необходимости.
Тема заблокирована.
Работает на Kunena форум