Ольга Николаева пишет: Странно читать про обучение персонала чему-то смежному/расширение функционала.
Это давно решено на автозаводах - матрица навыков: каждый рабочий мотивируется премией овладевать работой других станций участка. А лучшие операторы овладевают навыками работы на других участках. Все это наглядно отражается на стендах и повышает премию.
Да, конечно, необходимо проводить работу по определению, насколько матрица "закрывает" дыры и увязывать навыки с расстановкой персонала.

Ольга,
я говорю как раз об этом же - возможно, некорректно сформулировал. Мы подобную работу делали в энергосбытовой компании (т.е. в основном офис), сейчас хотим в одной из смежных сфер.

Я думаю, Вы согласитесь, что визуализация навыков стимулирует многих к обучению, а также делает процесс планирования численности гораздо более прозрачным.

Рогожин Александр пишет: ...Функционал ГД включает в себя немало весьма важных обязанностей ..., поэтому, вверяя ему еще один проект в оперативное управление, нужно, как минимум, иметь отстроенные процессы (которые работают без потребности в постоянном участии ГД).

В этом мне видится основная ошибка при внедрении БП/ТПС. Построение (точнее коренное изменение) производственной системы на принципах непрерывного совершенствования (прочее есть показуха и профанация в угоду моде) это не проект, ограниченный во времени и ресурсах, а тяжёлая, постоянная работа, если хотите рутина... Без личного участия первого лица (на площадке) эта работа обречена! Ещё один момент. Зачастую каждый процесс работает идеально, проблемы на стыках! (Претензии к пуговицам есть? )

...оперативно "рулить" своими изменениями должны руководители площадок, с чем я согласен. Плюс, общее руководство программой должен вести отдельный человек...

Александр, на мой взгляд, не должно быть никаких специальных руководителей. Каждый руководитель, на своём месте и в силу своих обязанностей, должен быть руководителем работ по совершенствованию производственных систем. Начальник цеха должен руководить работами в своём цеху, а начальник участка на участке. Правда встаёт вопрос, где найти столько бережливых руководителей? Их нужно выращивать! Руководитель должен обучиться сам и обучить своих подчинёных. Кстати, это не противоречит должностным обязанностям любого руководителя. Следовательно, приходим к тому, чтобы получить обученных и вовлечённых ТОПов в первую очередь должен быть обучен и вовлечён ГД!!!
Руководство программой в рамках холдинга должен вести только ГД! Правда степень его погружения в процессы на площадках иная, да периодичность будет поменьше. Кроме того, есть внутрихолдинговые процессы которые тоже не идеальны!

Андрей Николаевич,

руководство руководству рознь. И компания компании рознь. И вообще, директор должен решать системные проблемы, а не протоколы согласовывать

Рогожин Александр пишет: Андрей Николаевич,

руководство руководству рознь. И компания компании рознь. И вообще, директор должен решать системные проблемы, а не протоколы согласовывать

Александр, абсолютно согласен с вами! В реальности приходится подстраиваться под отдельных "незаменимых" ТОПов и поставленные ими цели.

Ольга Николаева пишет: Странно читать про обучение персонала чему-то смежному/расширение функционала.
Это давно решено на автозаводах - матрица навыков: каждый рабочий мотивируется премией овладевать работой других станций участка. А лучшие операторы овладевают навыками работы на других участках. Все это наглядно отражается на стендах и повышает премию.
Да, конечно, необходимо проводить работу по определению, насколько матрица "закрывает" дыры и увязывать навыки с расстановкой персонала.

Ольга, а премия зависит от того применялись ли полученные навыки в текущем периоде (месяц, квартал, год) рабочим или она выплачивается за то что он "просто умеет"?
Касательно совмещения, приведу пример из личной практики, правда речь идет про "вспомогательный" персонал.
Участок энергетика-механика. Есть некая зона обслуживания. Есть персонал - электромонтеры, слесари и сантехники.
Так как в свое время прошли массовые сокращения, сделали следующее. Имеющиеся рабочие прошли обучение смежным специальностям, сдали экзамены, в том числе и в технадзоре, и принимали участие в работах по ремонту того или иного оборудования.
Например, электромонтер, совмещал обязанности электромеханика по лифтам, сантехника, электромонтера и слесаря по ремонту ГПМ. За это он получал доплату до 40% к окладу (был установлен такой максимум).
Это было прописано в его обязанностях. Естественно, 40% получали лучшие, которые все это умели делать, учились, сдавали экзамены (ежегодно!). Да, стоит упомянуть, что в их функционал входило ТО, ТР и мелкий не плановый ремонт оборудования нескольких цехов.
Надбавка платилась при предоставлении энергетиком в отдел труда нарядов-допусков и/или производственных заданий (журнала заданий), подтверждающих факт работы по совмещаемым процессиям. Как правило, такая работа всегда была.

Владимир, отвечаю на Ваш вопрос:
умеет - сдал экзамен на владение процессом на оценку такую-то.
Если в матрице навыков у него много доп. навыков (а не обязательный минимум) - премия ПОВЫШАЕТСЯ.
А уж применил ли начальник его навыки или нет - согласитесь - работник тут не при чем.

прошу прощения, что "пропал".
Попробую обобщить все комментарии.

ПЛАНИРОВАНИЕ:
0. Совершенно однозначно нужны цели - чего мы хотим получить в ближайшие 5 лет: прибыль, рентабельность активов и по наиболее ключевым факторам - выработка (и далее - продажи, надежность/готовность оборудования), расход сырья, ФОТ, ремонтная программа и др. - практически DONE.
1. Из п. 0 вытекают долгосрочные цели по ключевым направлениям повышения эффективности - повышение надежности (качества эксплуатации/ТОиР оборудования), эффективности расхода ТЭР, логистики (закупочной деятельности, управления запасами и т.д.) и повышения производительности труда для ключевых видов деятельности - также практически готово.
2. Однозначно нужен план по численности персонала на несколько лет с учетом всех факторов (перевооружение, автоматизация, проекты по повышению производительности труда) - это для руководства, надеюсь через месяц окончательно утвердить.

ПОДГОТОВКА:

1. Из п.2 предыдущего раздела вытекает необходимость формирования "пула неприкасаемых" - людей, на которых мы будем опираться в ходе процесса реализации изменений и "пула противников" - людей, которые будут мешать изменениям (не только оптимизации численности)

2. "Сторонникам" даем понять, что расчитываем на них и они вне опасности, но нужно будет делать очень много и на протяжении длительного времени.

3. С "противниками"... Не знаю - с одной стороны, не хочется писать про "расстаемся", но, боюсь, без одной-двух "казней" в начале точно не обойтись, да и при первых встречах с сопротивлением и саботажем, наверное, придется это сделать... Еще раз прошу не передергивать и не выставлять меня как "рубителя бабла" и "ходителя по трупам" - мне это самому не нравится, но давайте смотреть на вещи объективно.

4. Также, считаю, необходима "маленькая победоносная война" в аппарате управления, чтобы производство видело, что "резервы" будут искать не только у него. Здесь тоже, надеюсь, все понимают, что без устранения ненужной работы людей убирать нельзя, поэтому сначала - анализ потерь, потом - изменение процесса и потом - высвобождение.

5. В рамках реализации плана по численности выполняем более глубокий анализ процессов верхнего уровня с выявлением приоритетных задач по оптимизации процессов/высвобождению численности по годам.

РЕАЛИЗАЦИЯ:

Собственно говоря, реализация строится на:
а) контроле и актуализации разработанных планов;
б) и применении пунктов раздела "Подготовка" на все более и более глубоких уровнях с привлечением и вовлечением все большего числа участников.

Отдельно необходимо подумать над системой мотивации для участников процесса изменений (будет, в моем понимании, несколько категорий - от руководящих процессом до персонала, которому потом предстоит работать по новым правилам) - по сути, речь идет о радикальном пересмотре системы мотивации предприятия.

Также не следует упускать из виду вопрос коммуникаций с различными категориями персонала - план коммуникаций, думаю, будем делать после утверждения планов, чтобы понимать масштабы бедствия.

Что касается замечаний И. Рыжкина по закрытию найма - скорее да, чем нет, но опять же, после понимания, каких позиций не будет и какие функции можно будет распределить между другими участниками.
Наверное, это же касается и обучения смежным профессиям.