Андрей Николаевич пишет:
Согласен, осталось дело за малым: необходимо создать эту систему...
Насколько я понимаю, сотни если не тысячи поколений жили этой мечтой...

А ты думаешь, Андрей, что у японцев это не получилось?

...коллеги, здравствуйте! Думаю, что в обсуждаемой теме необходимо разделять процедуру измерения показателей, которые в том или ином виде абсолютно необходимы для понимания степени приближения к цели, и процесс/процедуру оценки и интерпретации показателей в части оценки эффективности деятельности персонала. По моему мнению это разные процессы. Безусловно два этих элемента - измерение и оценка - взаимоувязаны, но ... реализация мотивационной схемы есть следстие механизма интерпретации достоверно измереного того или иного показателя. А, весь блуд именно в этой зоне - зоне интерпретации показателей субъектами процесса с той и другой стороны. В каком-то смысле, сам механизм получения обратной связи и есть механизм управления, по которому можно классифицировать тип управленческой системы, применяемый в компании (вот те самые "20% на усмотрение руководителя" )

Игорь Балакерский пишет: ...коллеги, здравствуйте! Думаю, что в обсуждаемой теме необходимо разделять процедуру измерения показателей, которые в том или ином виде абсолютно необходимы для понимания степени приближения к цели, и процесс/процедуру оценки и интерпретации показателей в части оценки эффективности деятельности персонала. По моему мнению это разные процессы. Безусловно два итих элемента - измерение и оценка - взаимоувязаны, но ... реализация мотивационной схемы и есть следстие механизма интерпретации достоверно измереного того или иного показателя. А, весь блуд именно в этой зоне - зоне интерпретации показателей субъектами процесса с той и другой стороны. В каком-то смысле, сам механизм получения обратной связи и есть механизм управления, по которому можно классифицировать тип управленческой системы, применяемый в компании (вот те самые "20% на усмотрение руководителя" )

+1
Спасибо, Игорь. Может, с Вами в этой ветке мне будет легче
(если Ваш пост не окажется последним гвоздем в крышку гроба этого топика)

Андрей Николаевич пишет: Александр, я тоже об этом г-н Дёминг был против произвольных норм, а не норм вообще.

Деминг был против нормы, как квоты, за которую работник получает деньги.
Не выполнил норму - получи меньше денег. Выполнил сверх нормы - получи больше денег.

В этом случае целью становится любой ценой выполнить "норму" (количество), вместо качества.
Тут позиция Деминга однозначна - никаких норм и квот, привязанных к оплате.
Норма в таком случае становится сдельщиной со всеми тяжкими, обманом, манипуляциями и оплатой "по усмотрению истины".

Юрий Рыбалка пишет: А ты думаешь, Андрей, что у японцев это не получилось?

Наверное получилось, но вот что?..
Одно могу сказать у них получилось немного лучше чем у других!

Александр Филонов пишет: Деминг был против нормы, как квоты, за которую работник получает деньги...

Александр, нам не о чем спорить... Я согласен с каждой буквой. Я против того, чтобы нормы вообще считались вредными. Важно их правильно использовать!

Юрий Рыбалка пишет:

Виталий Серебренников пишет:
Я и говорю, что мне кажется, Вы не поняли Деминга. Он в расшифровке как раз и пишет свои опасения, что цели будут декомпозированы неверно и появится недовольство работников. Правда он вывод делает, что цели количественные ставить вообще не надо(потому что все-равно не получится), а системный подход как раз и говорит, что нужно объединить всю систему одной целью.

Хорошо. А какой целью? Количественной?

В каких единицах измеряется цель предприятия, в таких и нужно ставить декомпозированные цели для сотрудников. Это даст наибольший эффект

Виталий Серебренников пишет:

Юрий Рыбалка пишет:

Виталий Серебренников пишет:
Я и говорю, что мне кажется, Вы не поняли Деминга. Он в расшифровке как раз и пишет свои опасения, что цели будут декомпозированы неверно и появится недовольство работников. Правда он вывод делает, что цели количественные ставить вообще не надо(потому что все-равно не получится), а системный подход как раз и говорит, что нужно объединить всю систему одной целью.

Хорошо. А какой целью? Количественной?

В каких единицах измеряется цель предприятия, в таких и нужно ставить декомпозированные цели для сотрудников. Это даст наибольший эффект

Вот есть у меня сомнения в том, что цели компании можно адекватно декомпозировать на уровень даже подразделений, не говоря уж о сотрудниках.
Обоснование: организация является динамической системой функции которой не всегда можно разложить в ряд Фурье (теорема Котельникова-Шеннона).
На самом деле декомпозировать что, то можно понимая зачем и понимая, что такое разложение уже изначально неадекватно

Андрей Фефелов пишет:
Вот есть у меня сомнения в том, что цели компании можно адекватно декомпозировать на уровень даже подразделений, не говоря уж о сотрудниках.
Обоснование: организация является динамической системой функции которой не всегда можно разложить в ряд Фурье (теорема Котельникова-Шеннона).
На самом деле декомпозировать что, то можно понимая зачем и понимая, что такое разложение уже изначально неадекватно

У меня аналогичные сомнения. Вот на примере, без высшей математики: у компании цель - за год обеспечить превышение совокупной выручки над совокупными затратами на 15%. Как эту цель декомпозировать для всех сотрудников в тех же единицах? Для работников бухгалтерии, например? Для начальника отдела логистики? Для руководителей отдела маркетинга и HR-департамента?

Боюсь, если мы будем стремиться понимать слова Деминга буквально, мы зайдем в тупик. Вполне возможно, что ему просто не хватило человеческих слов в языке, чтобы донести до нас всю глубину своей мысли. Да плюс еще тонкости перевода. Истинно понять Деминга можно, лишь пройдя тот же путь анализа и размышлений, который привел его к озвучиваемым им выводам. И только тогда с ним можно будет соглашаться или возражать, и утверждать, что вот здесь старик был прав, а тут дал маху.

Если же мы будем размахивать трудами Деминга как флагом, только чтобы отстоять в споре свое мнение (вспомним, что этимологически слово "мнение" происходит от слова "мнить"...), то никакой научной пользы из таких разговоров не выйдет.

Юрий Рыбалка пишет:
У меня аналогичные сомнения. Вот на примере, без высшей математики: у компании цель - за год обеспечить превышение совокупной выручки над совокупными затратами на 15%. Как эту цель декомпозировать для всех сотрудников в тех же единицах? Для работников бухгалтерии, например? Для начальника отдела логистики? Для руководителей отдела маркетинга и HR-департамента?

Ответим словами Деминга.

"Если Ваша система стабильна, то нет смысла использовать конкретную цель.
Все равно получите только то, что может дать система.
Цель, лежащая за границами возможностей системы - недостижима."

"Если же ваша система нестабильна, то снова нет смысла задавать цель.
Невозможно узнать на что способна система".

PS Прилеплять Деминга к декомпозиции количественной цели - абсурд.