Роман Дроздов пишет: ...Александр Невский, Дмитрий Донской, Екатерина II (Великая).
Как же вы, Алексей забыли? Это на вас не похоже.

Да, верно, Роман, в запале забыл...
И дипломатию Невского в Орде, которую оценили только потомки, и битву Донского на Непрядве...
Виноват.

Но даже вместе с ними - не маловато ли за тысячу лет?
И самое главное: все названные имена... не далековато ли отстоят в прошлое?

Мельчаем?

Андрей Николаевич пишет: Коллеги, если кто-то не видит в людях хорошее, то это не означает, что это истина. Каждый видит в других людях только, то что хочет увидеть...

Безусловно, вы правы в том, что констатировать удручающие факты можно сколько угодно, но строить логику работы на будущее можно только на светлых началах – исповедуя их самому и пытаясь разбудить в других.

Все время возвращаться к темным материям меня заставляет не склонность видеть в людях плохое, а нарастающее со временем ощущение, что все больше и больше людей среди нас воспринимают происходящее вокруг как норму.

«Не, ну а чо? Квартира-машина есть. Работа какая-никакая - тоже. Есть картошка в гараже, а в холодильнике – банка соленых огурцов. Не хуже, чем у людей. Живем помаленьку... А задумываться обо всем, что вокруг творится – голова треснет.» Так живут миллионы (думаю, после последних выборов это стало очевидно многим).

Чем ничтожнее твое бытие, чем меньше ты проявляешь свою жизнь, тем больше твое имущество, тем больше твоя отчужденная жизнь... (Карл Маркс)

«Иметь» (по Фромму) окончательно вытеснило «быть».

Здесь, на Линзоне мы множество раз обсуждали парадокс: руководители компаний, ставя непомерно амбициозные (до смешного) цели, «забывают» спросить себя – а позволяет ли качество их персонала всерьез задумываться о штурме сияющих вершин? И если нет, то что они делают (искренне, без лицемерия, показухи и «потемкинских деревень»), чтобы люди перестали глядеть только под ноги?

В принципе, государство отличается от компании только масштабом. К сожалению, ее нынешние руководители стали олицетворением тех самых лицемерия и показухи (и еще много чего). Но если бы было по-другому – на что может рассчитывать страна, половина «персонала» которой с готовностью «надела кожанку», а другая половина дальше картошки в гараже думать не хочет?

Андрей Николаевич, истина – это не то хорошее или плохое, что я или вы видим в людях.

Истина – это та реальность, которую мы видим за окном. И еще истина в том, что мы как руководители обязаны трезво учитывать эту реальность в своей работе.

«Иметь мужество смотреть правде в глаза – это и означает быть взрослым.»

Юрий Рыбалка пишет:

Рогожин Александр пишет:

А когда ответил, то понял, что либо я работаю напрямую с первым лицом, которое действительно знает чего хочет, либо никак.
...
А если не платят и не просили вас... то зачем оно вам надо?

Т.е. правильно ли я вас понял, что, в принципе, если ГД не готов В ДАННЫЙ МОМЕНТ чего-либо менять - то предлагается бежать-бежать-бежать?

А если не бежите, то выходит дело - нравится. Так это Ваш выбор, не так ли?

Да это понятно - я ведь не совета прошу, а хочу понять (и, возможно, выработать понятные для всех) критерии этого выбора

Опять же. Если ГД "не готов менять", но над ним есть собственник - можете рискнуть, отдавая себе отчет о последствиях. Выйти на собственника и выяснить ЕГО позицию. После этого у Вас, по крайней мере, не останется иллюзий насчет "бежать" или "оставаться". ИМХО, любая определенность, даже печальная, лучше сладкой неопределенности. Но это уже нюансы мировоззрения, сугубо субъективно...

Кстати, да - отличный совет. Другое дело, что чем больше компания, тем меньше он будет работать.

А, кстати... когда я в последний раз "вступил", я не бежал. Я работал как отмороженный, пока не поперли меня. Это стоило нервов, конечно, но опыт был бесценен.

Я думаю, мне это еще предстоит Я думаю, этот вариант вполне подходит для ситуаций, когда имя у компании хорошее, возможностей для получения знаний - море и у вас есть четкое понимание, чему вы хотите научиться. Ведь в такой ситуации опыт будет заключаться скорее в количестве набитых шишек (которых в другой компании получится избежать), чем в реальном внедрение тех или иных мероприятий.

Но в целом, спасибо за то, что помогли более-менее систематизировать роящиеся в голове мысли.

Теперь по посту Алексея Васильева про

Еще раз хочется подчеркнуть, что идея KPI – это «лоскутная» мотивация.

Я не адвокат KPI. Это, как я уже говорил - не панацея. И в начале карьеры я самолично пользовался издержками такой системы, зарабатывая карьерный рост, работая исключительно на "баллы", а не на потребителя (могу, кстати, рассказать, если интересно).
Но такое можно сказать о любой системе непрерывного совершенствования - Lean, 6Sigma, TPS... Любая идея имеет гораздо больше шансов погибнуть при плохой реализации, чем быть нормально реализованной. Это нормально, так как иначе мы бы с вами не исписывали сотни страниц на подобных форумах.
Я прекрасно понимаю скепсис к KPI, BSC, MBWA и прочим коммитментам и ингейджментам - если многие из нас пришли в "оптимизаторы" из цехов, то все эти "аббревиатурщики", как правило - со студенческой скамьи, и если нас чаще можно увидеть в робах и, максимум, джинсах, то "аббревиатурщики" обычно не знают как одеть респиратор и в редкие моменты в гемба думают, как бы не запачкать итальянский костюм и сколько будет стоить очистка его от этих вонючих запахов.

Но! Неоднократно говорилось о том, что никакие изменения невозможны без мотивации - материальной и нематериальной. Опять же, я опускаю момент, что многие менеджерА (и я зачастую, тоже - чего греха таить) путают "мотивацию" и "стимулирование" либо считают, что она бывает исключительно материальной.

Поэтому, я считаю, что первым (не единственным, а первым) шагом любой системы является "выравнивание" (в опухшую от общения с экспатами голову лезет слово alignment, но обойдусь без него) интересов ключевых фигур с интересами бизнеса.
Что бывает в случаях, когда "не выравнивается" - мы с вами обсуждаем в рамках данного топика. И, считаю, достаточно продвинулись. Думаю даже на эту тему нагадить в блоге, если позволите.

Но я знаю также много случаев, когда директору интересно "навести порядок", да и топы не клинические воры и ублюдки - просто бардак и им элементарно "не до того" (как говорится, нам некогда делать качественно с первого раза, ведь у нас достаточно времени, чтобы переделывать). То есть люди они, не только деньго-, но и честолюбивые, просто в реструктуризации компании они видят вызов, а в 5С почему-то нет. Или, например, сократить 40% персонала в одной из "дочек" - это амбициозная задача, а радикально поменять систему планирования ремонтов и освободить себя от кучи нервотрепки и рутины - нет.

И вот здесь, на мой взгляд, нужно все же начинать именно с целеполагания. Ну то есть, конечно, нужно идти "по-брусиловски" и бить в несколько мест (т.е., конечно, надо и работать по 5С, и потихоньку строить систему рацпредложений, и проекты открывать), но главный удар должен идти в "головы" топов. Только топов и их подчиненных - ниже лезть смысла нет, т.к. все равно первая итерация системы не сможет учесть всех нюансов. Потом, со временем, через год-два, есть смысл "окипиячивать" нижние слои, но сначала - максимально "увязать" топов с целями бизнеса (под целями в контексте данного топика я подразумеваю те, под которыми подписывается ГД). В идеале, конечно же, было бы здорово поучаствовать в постановке этих целей для мотивации бизнеса на повышение "доходов, основанных на повышение ценности для потребителя", но это, увы, не всегда можно. Возможно, в августе у меня получится начать нечто подобное, однако я в этом не уверен...
Впрочем, это снова отход от темы топика - постараюсь отдельно описать в блоге.

Рогожин Александр пишет: ...Думаю даже на эту тему нагадить в блоге, если позволите.

Судя по стилю поста, нам светит еще один интересный, хлесткий материал!

Заметку - в студию!

от Александра Сорокоумова
"Мы с коллегой общаемся с потенциальным клиентом.
Мы говорим приблизительно следующее: «Вы знаете, мы пока не уверены, что возьмемся за ваш проект. Дело в том, что мы оба в нашем деле уже по десять лет. У каждого из нас есть своя школа, свои ноу-хау и свои результаты. Наша работа значительно отличается от других. Во-первых, устойчивыми результатами: ничего не «падает» после нашего ухода. Во-вторых, отсутствием побочных эффектов – у нас не бывает так, что выправляем одно, а гнить начинает в другом месте. И, в-третьих, глубиной проработки: мы можем выправить хорошо скрытые, годами не решавшиеся проблемы. Но. У этих результатов есть своя оборотная сторона. У нас довольно высокие требования к условиям проекта. Без их выполнения такие результаты достигнуты быть не могут...»
После чего все клиенты тут же разделяются на две группы – те, кто принимает такую позицию, и те, кто не принимает ее. Со второй группой разговор у нас становится довольно коротким. А с первой можно, наконец, расслабиться, выпить кофе и неторопливо обсудить все, что необходимо."

Андрей Соколов пишет: от Александра Сорокоумова
...У нас довольно высокие требования к условиям проекта. Без их выполнения такие результаты достигнуты быть не могут...»
После чего все клиенты тут же разделяются на две группы – те, кто принимает такую позицию, и те, кто не принимает ее. Со второй группой разговор у нас становится довольно коротким. А с первой можно, наконец, расслабиться, выпить кофе и неторопливо обсудить все, что необходимо."

Мне кажется, это и есть единственно верная позиция для настоящих профессионалов. "Если вы хотите излечиться, вы должны нам доверять (и у нас есть такие-то достижения, почему вы можете нам доверять), и вы должны быть внимательны и послушны. Только тогда мы отвечаем за результат. Если не можете на это согласиться - лечитесь сами."

Алексей Васильев пишет: ...Истина – это та реальность, которую мы видим за окном. И еще истина в том, что мы как руководители обязаны трезво учитывать эту реальность в своей работе...

Алексей, задачка, наверное знакомая:
"Дано: стакан налитый на половину. Вопрос: Он на половину пуст или на половину полон?"

Да, мы объективно (наверное) оцениваем реальность, но выводы делаем не всегда одинаковые. Если касаться предмета обсуждения, то я уверен, что "расшевелить" персонал вполне возможно, надо только создать для этого соответствующие условия. Неравнодушные люди обязательно найдутся, на которых можно будет опереться.

Вопрос объективности информации тоже очень важный. Мы оцениваем ситуацию исходя из имеющейся информации, которая ограничена кругом общения (кругом источников информации). Поэтому японцы и говорят "все на гембу". Если вы отнесли рядовой персонал к источникам информации не заслуживающим вашего внимания, потому что они ..., то вы отбросили часть информации о производственной системе, что может привести к ошибочным решениям...

Юрий Рыбалка пишет: Мне кажется, это и есть единственно верная позиция для настоящих профессионалов. "Если вы хотите излечиться, вы должны нам доверять (и у нас есть такие-то достижения, почему вы можете нам доверять), и вы должны быть внимательны и послушны. Только тогда мы отвечаем за результат. Если не можете на это согласиться - лечитесь сами."

Я бы такого сразу послал.
Я когда-то лечил прыщи. Их было очень много, были шрамы от прыщей, лицо было бесформенное.

Нашёл я хорошего врача. Меня начали лечить. Говорила она в таком же духе. Сначала всё было хорошо. Предлагались адекватные методы, не занимающие очень много времени и сил, периодически мне делали всякие маски и пр. Дело шло на лад. Очень быстро лицо обрело форму. Вскоре и прыщи прошли. Меня попросили придти через 3 месяца, на контроль. И тут как говорится заверте...

Я пришёл. Мне отмыли лицо, почистили, посмотрели. Небольшие прыщи ещё остались. Она сделала процедуры и сказала придти через месяц. Потом ещё через месяц. Потом ещё... Так продолжалось 3 года. Мы за это время уже подружились. Но вот прыщи никак не проходили. Пока я случайно не сбил график. Так вышло, что я не ходил на процедуры 2,5 месяца. И прыщи прошли!

Ради эксперимента я пришёл ещё раз. Она мне сказала: "ВОТ! Лечение действует. Сейчас мы закрепим результат! Придёшь через месяц, я на тебя посмотрю." И на следующий день прыщи появились вновь. Я уже знал что делать. Нужно было просто ждать. И примерно через месяц они прошли сами. Через несколько месяцев, мы созвонились. В дружеском телефонном разговоре она спросила, почему я не прихожу. Я описал свои наблюдения.

Она разрыдалась.
-Неужели ты думаешь, что я такая коварная и специально портила тебе кожу?
-Нет, Я так не думаю. Но ситуация - это факт. - Ответил Я.

Вот вам и "ряженый интерес", кстати скрытый, даже правильнее будет бессознательный. Человек искренне старался помочь (всё же клятву Гиппократу давала). И прилагал для этого много усилий. Но скрытый интерес заключался даже не в выкачивании денег (Я далеко не самый прибыльный клиент), а в реализации на мне садистских наклонностей (некоторые методы хоть и эффективны, но очень болезненны).

По моей практике процесс выяснения ряженных интересов не быстрый. При этом их не спросить в лоб, человек может не подозревать о них. Если выяснишь и скажешь человеку про его "ряженный интерес" реакция скорее всего будет негативной и вполне возможно агрессивной. Хотя все факты будут свидетельствовать о правильности вашего вывода.

Роман Дроздов:

Вот вам и "ряженый интерес", кстати скрытый, даже правильнее будет бессознательный. Человек искренне старался помочь (всё же клятву Гиппократу давала). И прилагал для этого много усилий. Но скрытый интерес заключался даже не в выкачивании денег (Я далеко не самый прибыльный клиент), а в реализации на мне садистских наклонностей (некоторые методы хоть и эффективны, но очень болезненны).

По моему, это не "ряженный интерес", это просто заблуждение. Человек искренне заблуждался, в чем корневая проблема. Кстати, наверное он основывался на "научной" точке зрения и болезненные методы лечения - часть ее.

Мне кажется, мы говорим о "ряженном интересе" тогда, когда заказчик скрывает свои собственные интересы (хочет сохранить свой "бизнес на прыщах"), и ему не нужно на самом деле добираться до корневой проблемы прыщей. Ему по-барабану все научные и ненаучные подходы. Он схватится за любое решение, позволяющее сохранить "бизнес на прыщах", но как только мы предложим ему кардинальное решение проблемы, он откажется.

Роман Дроздов пишет:

Юрий Рыбалка пишет: Мне кажется, это и есть единственно верная позиция для настоящих профессионалов. "Если вы хотите излечиться, вы должны нам доверять (и у нас есть такие-то достижения, почему вы можете нам доверять), и вы должны быть внимательны и послушны. Только тогда мы отвечаем за результат. Если не можете на это согласиться - лечитесь сами."

Я бы такого сразу послал...

И это правильно, между прочим.

Так как здесь не может быть игры в одни ворота. И нужно иметь достаточно (чего? совести? мужества? чести?), чтобы на ситуацию смотреть с обеих сторон одновременно. Всегда слышать, даже если он не задан вслух, встречный вопрос клиента ("пациента?"): "Мы-то будем послушными. Но ваша ответственность - ответственностью, а гарантии - гарантиями. Какие наши гарантии, что вы будете лечить нас от той болезни, которая есть на самом деле, а не от той, которая вам кажется, что есть? Или которую вы привыкли и хорошо научились лечить, для чего собрали огромный арсенал знаний, методов, инструментов, специально обученных людей... и теперь каждого встречного-поперечного "лечите" от этой болезни, а не от той, которая есть на самом деле и которую вы выявлять не умеете?"

Длинно и путано получилось, да? А потому, что невозможно все эти подробности и детали выяснить за 1-2 раунда бодрых переговоров. Сам процесс "продажи" услуги и заключения договора - это уже огромный труд, уже работа (которая может быть и не оплачена, если договор все же не будет заключен, но которая все же должна быть проделана)...

(А не заключен договор будет как раз тогда, когда в ходе переговоров выяснится, что клиента вовсе не лечение интересует, а некие попутные финансовые услуги. И это выяснится обязательно.)

Часто ли в реальной практике происходит именно так?

Давайте при этом не забывать, что вы не можете ожидать от заказчика свободного ориентирования во всех этих тонкостях, нюансах и терминах. Так как чем больше заказчик разобрался в этом сам, тем меньше вероятность, что он станет вашим клиентом. Ну как тут не пойти на соблазн и не воспользоваться непросвещенностью заказчика?

Вот у медиков, худо-бедно, есть клятва Гиппократа. У маркетологов - кодекс ESOMAR. А какова профессиональная клятва у консультантов?