Владимир, жути нагоняете Беззаконие!
"Не здоровые" организации! Хотя завистников наверняка хватит.
А если, рабочий получил премию за предложение по улучшению, ему в пивной после работы "примомнят"???

если в пивной "проставится" то не особо и припомнят)

Хочу высказаться по сути дискуссии.
Хотя тема взята с «бережливого», Вы пришли в процессе разговорак к ТОС Голдратта :

В перспективе, группа должна перейти из статуса "ищеек", "вынюхивающих" проблемы и их решающие в роль стратегов, т.к. культура компании и квалификация владельцев процессов уже будет позволять им выявлять и решать проблемы самостоятельно - "группа оптимизации" тогда выходит на уровень преодоления внешних ограничений и портфельного управления проектами, возможно, и инвестиционными тоже.

То есть если сегодня проблема в неоптимальности и потерях в производстве – мы занимаемся производством. Если производство достаточно оптимально – надо браться за другие ограничения или уходить.
С точки зрения Голдратта ограничение есть ВСЕГДА.
А вот с точки зрения «бережливого» - его воспринимают как конечный проект, сделали оптимизацию – а дальше все хорошо, отсюда и разговоры про падающую эффективность.

В ходе дискуссии поднят философский вопрос – является ли развитие конечным? Ответ на него субъективен – кто как считает, так у него и будет. Но большинство руководителей, видимо, склоняется к конечности развития.

Я полагаю, это происходит потому, что а) «бережливое» воспринимается как набор инструментов, внедрили – и все, а не как философия. Б) Опять же консультанты стоят денег – закончился проект, и хватит. Но так в России.
Тойота считает развитие бесконечным, Голдратт тоже так считал, даже с учетом глобализации рынка, когда ограничением становится размер планеты Земля.

В связи с тем, что «бережливое» воспринимается как конечный проект, много обсуждается о судьбах менеджеров по развитию.
Идея понятна – человек оптимизацию провел, что с ним делать дальше. Я вижу два варианта, и они же упомянуты в статье.
1 – переход на операционную позицию (регулярный менеджмент) - был менеджер по развитию, стал, скажем, менеджер по планированию или еще-какой-то регулярной деятельности. Регулярная деятельность никуда не денется, поэтому ей можно заниматься бесконечно. Этот переход – скорее даже упрощение работы, поэтому физически он возможен. Но психологически – это другая работа.

2 – уход на другое предприятие. Здесь возникает вопрос – на сколько лет еще в России хватит предприятий для оптимизации? Что будет, когда все более-менее крупные предприятия будут входить в том или ином виде в госкорпорации и будут оптимизированы по принципу «Северстали» и «СМ»?

Я думаю так – приходит возраст, когда человек решает, что с него хватит развития, и хочется покоя и каждодневной повторяющейся деятельности – тогда лучше переход. Пока это возраст не наступил – надо быть готовым к уходу на другое предприятие, если есть возможность. У некоторых такой возраст не наступит никогда, и они навсегда остаются консультантами.
И есть еще третий путь – выход из «матрицы» и создание собственного бизнеса.

Игорь Нечаев пишет: третий путь – выход из «матрицы» и создание собственного бизнеса.

по примеру Валерия Казарина. Очень хотелось бы услышать его мнение по вопросу этого топика.

То есть если сегодня проблема в неоптимальности и потерях в производстве – мы занимаемся производством. Если производство достаточно оптимально – надо браться за другие ограничения или уходить.
С точки зрения Голдратта ограничение есть ВСЕГДА.

Да никто не говорит, что потом проблем на предприятии не будет. Просто уровень владельцев процессов будет позволять самостоятельно выявлять эти проблемы и реализовывать проекты по их решению. Лишнее звено в виде дирекции по развитию станет ненужным в своей нынешней роли.
Соответственно, поскольку система по решению внутренних проблем создана и работает без необходимости ее постоянно "подгонять", появляется возможность перейти к решению внешних, более долгосрочных и стратегических проблем.