Полицейский не ищет аналогию (а не похож ли субъект на контейнер?), а производит сверку образца с эталоном. Нормальный производственный процесс.

Евгений Фролов пишет: Тот, кто отрицает необходимость предварительного решения задачи оптимизации вседа будет думать, что исходных коробок слишком много, задача их полного размещения невыполнима, а "узким местом" является объем контейнера.
Спросите специалиста по ТОС, - он тут же "найдет" указанный выше Bottle-Neck...

А эта аналогия фальшива.
Специалист по ТОС управляет загрузкой бутылочного горла, а не исключением простоя всего оборудования (о чём речь шла изначально). Здесь есть разница, хотя и довольно зыбкая.

Александр Карбаинов пишет:

Евгений Фролов пишет: Тот, кто отрицает необходимость предварительного решения задачи оптимизации вседа будет думать, что исходных коробок слишком много, задача их полного размещения невыполнима, а "узким местом" является объем контейнера.
Спросите специалиста по ТОС, - он тут же "найдет" указанный выше Bottle-Neck...

А эта аналогия фальшива.
Специалист по ТОС управляет загрузкой бутылочного горла, а не исключением простоя всего оборудования (о чём речь шла изначально). Здесь есть разница, хотя и довольно зыбкая.

Ну и что же, интересно, является "бутылочным горлышком" в упомянутой задаче заполнения контейнера имеющимся набором коробок разного размера?

В примере с контейнером является.
А в задаче управления производством приблема минимизации простоев оборудования бутылочным горлышком как правило не является. Ну, кроме однопередельного производства.

Александр Карбаинов пишет: А в задаче управления производством приблема минимизации простоев оборудования бутылочным горлышком как правило не является...

И Вы, Александр, беретесь это доказать?

А вы берётесь доказать обратное?

В сухом остатке об изменении ликвидности оборотных активов (я все о своем) - я так и остался в одиночестве, что это значимый экономический эффект?

Владимир Михейкин пишет: В сухом остатке об изменении ликвидности оборотных активов (я все о своем) - я так и остался в одиночестве, что это значимый экономический эффект?

Ткните пальцем в тех, кто озабочен ликвидностью, и увидите, какая доля людей поймет, что это действительно значимый экономический эффект. На вскидку, пальцев одной руки может вполне хватить, чтобы тыкнуть в них всех.

Уважаемые дамы и господа! Так сложилось, что проблемами, о которых Вы говорите мне довелось заниматься еще в начале 80-х гг., когда самого термина «бережливое производство» не было, и описывать в своей докторской, посвященной американскому опыту в этой области, в начале 90-х гг. Главный вывод, который сделал – до того, как внедрять самые простые формы lean (типа кружков качества, не говоря уже о более продвинутых) необходимо начинать трансформацию системы всего производственного менеджмента (включая все элементы в их взаимосвязи – подбора типа производства с ориентацией на внешнюю среду, реинжиниринга пространственного размещения оборудования, методов диспетчеризации, организации труда и организации заработной платы и т.п.), последовательно проходя все 5 этапов, а не перескакивая с одного на другой по отдельным позициям. Применение отдельных полезных инструментов мало что дает. Но мой опыт проведения корпоративных мероприятий и преподавания производственного менеджмента и теории бережливого производства в рамках программы МВА «Перспектива. Управление развитием бизнеса» РАНХ и ГС (подробности на сайте WWW.Torkonsult.ru ) свидетельствует как раз об обратном: инструменты lean все пытаются буквально впихивать в сложившиеся системы производственного менеджмента, даже не задумываясь о системном подходе (моя лекция на эту тему также на сайте WWW.Torkonsult.ru). Отсюда и низкая эффективность.
С искренним уважением д.э.н. Хруцкий В.Е., директор программы МВА и Центра международного бизнеса и регионального развития РАНХ и ГС, автор книги «Как добиться успеха», где еще в 80-е гг. все это было подробно описано общим тиражом в 200 тыс. экз. Мое CV можно тоже найти на сайте. Если у кого есть вопросы – обращайтесь по E-Mail: Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript..

Валерий Хруцкий пишет: ...до того, как внедрять самые простые формы lean (типа кружков качества, не говоря уже о более продвинутых) необходимо начинать трансформацию системы всего производственного менеджмента (включая все элементы в их взаимосвязи – подбора типа производства с ориентацией на внешнюю среду, реинжиниринга пространственного размещения оборудования, методов диспетчеризации, организации труда и организации заработной платы и т.п.), последовательно проходя все 5 этапов...

Валерий, правильно ли я вас понял? Вы предлагаете (подчёркнуто мной) пойти от сложного к простому...
На мой взгляд, как раз простота подходов бережливого производства позволяет начать совершенствование предприятия в любой момент, не откладывая на завтра, на любом этапе развития. Я убеждён, что без 5S, стандартизации и визуализации любые трансформации будут носить только косметический эффект.

Применение отдельных полезных инструментов мало что дает. Но мой опыт ... свидетельствует как раз об обратном: инструменты lean все пытаются буквально впихивать в сложившиеся системы производственного менеджмента, даже не задумываясь о системном подходе...

Абсолютно согласен!!! Особенно удручает когда пытаются принципы Бережливого производства встависть в СМК. Однако, причины низкой эффективности я считаю кроются в низкой заинтересованности (вовлечённости) руководства, слабом знании принципов бережливого производства, ориентированность руководства на достижение, в-первую очередь, экономических результатов.

P.S. Изучение американского опыта 90-х годов считаю не правильным. Японский опыт более ценен, т.к. он является первоисточником.