Коллеги, то что дискуссия обострилась, это очень хорошо, даже не смотря на то, что обсуждение несколько ушло от заявленной темы. Но это не так страшно.

А вот когда начинаются на ровном месте грубые наезды, это точно не показывает авторов слов в хорошем свете. И это точно не соответствует правилам нашего портала.

думаю говорить о том, что вы заблуждаетесь, даже не стоит - это очевидно!

Можно сказать что человек заблуждается и перечислить в чем именно. Но выражения «даже не стоит» и «это очевидно» говорят о каких-то психологических проблемах.

Создаётся впечатление, что у вас совсем отсутствует опыт работы на производстве и знание реальностей производства. Скорее всего вы экономист + консультант, по образованию и судите с высоты собственного опыта.

Что плохого в словах «экономист» и «консультант»? Ведь экономисты и консультанты бывают разные. И с чего это автор слов сделал категорическое заключение «совсем отсутствует опыт работы на производстве».

Владимир, извините, но вынужден прекратить бестолковое обсуждение. Ваша цель, как консультанта, продать товар.

Опять в грубых выражениях «прекратить бестолковое обсуждение». И еще, а разве те, кто в штате работают бесплатно, разве они не продают «товар».

Если же это сайт "не для консультантов" - тогда скажите, я не буду оскорблять своим присутствием и мнением местную тусовку

Этот сайт для всех тех, кто готов открыто и корректно обсуждать практику и проблемы Лин-преобразований.

Владимир Михейкин пишет: 1. Сначала проектируется ПОТОК под существующие производственные мощности и заданные требования (ожидаемую динамику спроса) и оценивается возможный экономический эффект...

Владимир, я во многом с Вами согласен, но у меня есть впрос, ответ на который для меня (да, как я думаю, и для большинства консультантов, позиционирующих себя как специалистов по Лин) очень интересен.
Вот мой вопрос:
Как известно, существует 5 типов производств (массовое, крупносерийное, серийное, мелкосерийное, единичное); в производствах единичных и в подавляющем большинстве мелкосерийных (эти производства в кругу консультантов часто именуются "позаказными") изготавливаемая номенклатура настолько велика, а комплекты входящих в заказ ДСЕ (деталей и сборочных единиц) должны быть не просто изготовлены, а и сданы одновременно к различным плановым срокам, что вопрос о неком "ПОТОКЕ" ДСЕ, увы, вообще рассматриваться уже не может. Нельзя для позаказных производств организовать "ПОТОК", - экономический эффет в таких случаях можно реально достигать только за счет снижения простоев оборудования, связанных, как правило, с неумением составить оптимальное производственное расписание выполняемых работ (здесь ЛИН консультанты дружно усмехнулись ).
Учитывая, что во всем мире позаказные производства составляют 75% от их общего объема, возникает серьезные сомнения в возможности использования на таких производствах идеологии создания "ПОТОКА", который в Кайдзен сформулирован приблизительно так: «Когда вы устраните все потери из технологических процессов, а продукция будет плавно и непрерывно двигаться по мере поставки ее заказчику, вы увидите, что не будет конца процессу сокращения времени операций, себестоимости, площадей, ошибок и объема работ…». В позаказных производствах каждому заказчику (а их много, и всем выполни заказ!) нужно не непрерывно и постепенно, а к нужному сроку и все сразу.

Так может быть лучше ограничиться традиционным 5S? - Внедрили этот инструмент Лин, вот и хорошо!

Re Евгению Фролову:

Поток не догма, а руководство к действию Непрерывного ПОТОКА в производствах нет, вне зависимости от их типа, в силу существования факта разного времени обработки и производительности для разных операций. Но это же не значит, что не нужно стремиться искать кратчайший путь (минимальное время производства), даже если изделие производится редко и/или оно уникально. Например, та же Тойота позиционирует свою производственную систему, как систему для массового производства единичных изделий. И я считаю, что практически любой бизнес должен стремиться к росту, а значит выпуск уникальных и единичных изделий должен нарастать, а для эффективного роста нужно стремиться управлять своим производством как потоком.
Как это делать? Вы можете посмотреть несколько моих рекомендаций по частному вопросу в теме Карта потока создания ценности для единичного производства #7978

5s - увы не является универсальной таблеткой от всех болезней! Она не навредит, но и совсем не факт, что вылечит!!! Я не сторонник начинать с 5s!!! Хочешь побыстрей вылечиться - пойми чем болен и лечись от своей болезни!!!

Владимир Михейкин пишет: ...Хочешь побыстрей вылечиться - пойми чем болен и лечись от своей болезни!!!

Ну, скажем, я знаю, что болезнь в производстве сосредоточена в непроизводительных простоях оборудования (отсюда и удлинение цикла обработки изделий и необоснованный рост НЗП), вызванных тем, что на станок вовремя не поступила нужная партия ДСЕ, которая еще лежит в очереди на обработку на предыдущей технологической операции (этот предществующий станок перегружен, а соответствующее взаимозаменяемое оборудование тоже занято работой). Ясно, что ни 5S, ни SMED здесь неприменимы. (Лин-консультанты дружно напряглись )...

Ну как будем от этой "болезни" лечить производство?

Евгений Фролов пишет: Ну как будем от этой "болезни" лечить производство?

Если это массовое производство, то надо заменить станок на более производительный.
А если единичное, то сегодня может один станок быть узким местом, а завтра, при изготовлении совершенно другого заказа, другой станок стать узким местом. В этом случае надо уже соображать, чем заполнить ожидание, пока самый нагруженный пашет.Здесь надо составлять расписание

Но 5С вначале не помешает. Ведь на третьем шаге мы приступаем к чистке в том числе и оборудования. Ведь то, что я описал выше применимо только, когда станок и рабочий идеальны, т.е. один работает без поломок, а второй четко выполняет требования технологического процесса.

Поэтому заниматься данной проблемой надо комплексно.

Евгений Фролов пишет: Ну, скажем, я знаю, что болезнь в производстве сосредоточена в непроизводительных простоях оборудования (отсюда и удлинение цикла обработки изделий и необоснованный рост НЗП), вызванных тем, что на станок вовремя не поступила нужная партия ДСЕ, которая еще лежит в очереди на обработку на предыдущей технологической операции
Ну как будем от этой "болезни" лечить производство?

В подтверждение вопросу реальный пример двухнедельной давности.

Неделю назад проводили эксперимент - посмотрели, можно ли работать на двух участках "потоком", без склада полуфабрикатов.
Вы правы, как обычно, второй участок простаивал половину времени. И ДСЕ действительно не поступила на станок вовремя, потому что ждала очереди на обработку на предыдущей технологической операции.
Тут все верно. (специалисты по MES дружно удыбнулись )

Но самое интересное в этом случае знаете в чем состоит?
План на первый участок состоял из ОДНОЙ ЕДИНСТВЕННОЙ партии ОДНОГО ТИПА, весь план на смену выглядел так: "сделать 4000 деталей типа А000001" (специалисты по MES немного удивились ), и переналадка была сделана в прошлую смену, потому что перед этим станок стоял из-за отсутствия заказов. Т.е. причина ожидания в очереди на обработку заключалась не в том, что план не учитывал, что это изделие потребуется на следующем участке. Нет.
Проблема была в том, что на станке сломалась оснастка и изготовление детали стало просто невозможным.

Вопрос на миллион баксов: как эту проблему может решить любая ИТ-система, выполняющая планирование производства?

hint: Евгений Борисович, в производстве до лешего всяких болезней... И не все упирается в планирование... Многие ваши коллеги выступают с позиций: " этого не должно быть! если у вас ТАКОЕ, то как вы работаете?" (а там и прогулы персонала, и поломки станков, и нарушение технологий) Но по факту все это очень часто есть. И для начала приходится работать над устранением всех этих "банальных" косяков, а потом уже думать о высоких материях типа загрузки оборудования (если она вообще нужна).

Валерий Казарин пишет: Вопрос на миллион баксов: как эту проблему может решить любая ИТ-система, выполняющая планирование производства?

Хорошой вопрос.
Лин-консультант Вам на него ответит сразу: "Надо было заранее принести на рабочее место согласно 5S & SMED требуемую оснастку". Здесь, правда, почему-то забывают, что наладка станка в отсутствии на рабочем месте партии деталей, на которую он налаживается, так же эффективна, как и обучение плаванию в бассейне, который еще не заполнен водой...
Вот специалисты по MES могли бы порекомендовать скорректировать расписание работ и на данный станок назначить иную доступную работу, а задержанную партию деталей раздробить и послать на обработку на другое взаимозаменяемое оборудование (на реальных производствах, как правило, станки дублируются именно на такой случай).

Лин-консультант считает, что налаживать оборудование на деловых деталях равнозначно выбрасывает денег в мусор.
Лин-консультант также утверждает, что детали должны быть стандартизированы, соответственно грубую наладку оборудования возможно делать по справочным данным, а оборудование желательно использовать исправное, у которого допуски, пределы и посадки в норме.
Кроме того, у лин-консультанта есть мнение, что точная настройка оборудования не является сильно трудозатратной.

А задача специалиста по MES для этой задачи вообще должна сводиться к тупому уточнению цифры в поле "время на пренастройку оборудования"

Евгений Фролов пишет:

Валерий Казарин пишет: Вопрос на миллион баксов: как эту проблему может решить любая ИТ-система, выполняющая планирование производства?

Хорошой вопрос.
Лин-консультант Вам на него ответит сразу: "Надо было заранее принести на рабочее место согласно 5S & SMED требуемую оснастку". Здесь, правда, почему-то забывают, что наладка станка в отсутствии на рабочем месте партии деталей, на которую он налаживается, так же эффективна, как и обучение плаванию в бассейне, который еще не заполнен водой...
Вот специалисты по MES могли бы порекомендовать скорректировать расписание работ и на данный станок назначить иную доступную работу, а задержанную партию деталей раздробить и послать на обработку на другое взаимозаменяемое оборудование (на реальных производствах, как правило, станки дублируются именно на такой случай).

Ну, в общем-то, сломавшаяся пресс-форма для этого изделия единственна в своем роде, и когда она ломается, взаимозаменить уже нечем.
Так что проблема тут не в своевременной доставке оснастки, и не в корректировке расписания работ - в другом случае клиент может просто отказаться от заказа из-за невыполнения сроков, даже если сделать все как надо на полсмены позже.

В порядке нужно держать пресс-формы, обслуживать своевременно. Вопрос - почему это не происходит? Хе. Например потому, что потери от поломок (всех типов - от простоев до уходящих клиентов) никто в деньги никогда не переводил (а как это вообще можно?), а на фразу "нам нужно больше персонала на обслуживание и чаще приобретать новые формы взамен старых" руководство задает логичный вопрос: "зачем? дешевле использовать то, что есть, а людей своих держите в ежовых рукавицах, расслабились уже давно, никто ничего не делает..."
Сразу пачка проблем...

Можно, конечно, изменить нормативы выпуска с учетом того, что каждый второй раз станок ломается - т.е. удвоить циклы, только это все равно, что музыку в дребезжащей машине погромче сделать - вроде и не слышно, что стучит в семи местах, а покатаешься еще полгода - и кранты автомобилю. Только на свалку.

ЗЫ Александр, вы тоже неправы. Тупое уточнение цифры к хорошему не приведет. Уточнение должно выполняться с учетом массы факторов, для этого люди и придумали многофакторный анализ и системы уравнений.

ЗЫЫ

Валерий!
Определение "тупое" отнисилось именно к специалистам по MES-системам. Эти цифры им должен кто-то дать, например технологи или цеховые экономисты.