Александр Карбаинов писал(а):

Мне представляется, что фразу про поточное производство лучше оставить.
И может, стоит указать явно - Тойота

Александр,
мне кажется, что принцип поточного производствав TPS не самый главный, в отличие от Lean. А всего лишь один из многих. Кайдзен думаю всё же более важен. А Тойота в аббревиатуре TPS.

Кстати, можно обсудить ещё отличие №6 "В Lean выстраивание потока производства является основой для построения и развития производственных систем. В TPS картирование не проводят совсем."

Кроме того, Александр ваше мнение по отличию №5: имеет место быть или нет? И как его сформулировать?

Вячеслав Марков писал(а):

...консультант пришёл к директору завода и говорит...

Вячеслав,
замечательный монолог в духе типичного консультанта. Я вам аплодирую.
Консультант говорит:

Вам нужно построить эффективную производственную систему, основанную на высокой культуре устранения потерь и постоянном совершенствовании.

здесь важно практически не делать паузу и сразу делее

Верный путь к успеху (доказано мировая практика) -

Здесь паузу по-более. Предложения сливаются и получается нужный контекст. Далее бегло без пауз.

это найти агента перемен, который находясь в штате предприятия будет разворачивать системные Lean-преобразования, нацеленные на долгосрочную перспективу. Он совместно с Вами и производственниками составит карту потока и вникнет в ключевые потери процессов и определит каким путём эти проблемы решать. Он обучит персонал тем методикам Lean, которые определены совместно и тогда начнётся масштабная работа.

Здесь важно сделать ударения на словах потери, решать проблемы, масштабная работа. Кроме того, сюда я бы добавил фразу о том, что мы можем это сделать за Вас. Сами обучим, раскажем, покажем и т.д. Но стоить будет это очень много. Далее следует грандиозная фраза:

А для отдельных методов и приёмов, в которых компетенции и знаний у Вашей команды будет недостаточно, Вы приглашайте консультантов. При чём учтите, что лучше внешних консультантов привлекать на тренинги и проекты чётко по специализации: кто-то силён в переналадке аналогичного оборудования, кто-то в картировании, кто-то в вытягивающей системе и канбанам, кто-то в 5S... Редко найдутся универсальные спецы.

Хочется добавить от лица консультанта: "Такие специалисты у нас имеются!". Эта фраза и самореклама (наверняка специалисты по специальностям имеются) и уход от ответственности за конечный результат. В этом случае консультанты отвечают только за качество проведения семинаров. А т.к. оценить качество не возможно, точнее прописать его в договоре, то консультант ответит только за неявку. Себя предложили. Теперь надо напугать:

Поэтому не ошибитесь! Есть примеры бережливых предприятий в стране, которые прошли этот путь без помощи консультантов!"

Все! Дело сделано! Директор после такого монолога слегка ошарашен. Имея слабое представление о Lean, консультант видится ему в ореоле безкорыстия и самопожертвования. Договор в кармане.

Александр Карбаинов писал(а):

И ещё это... очень трудно осчастливить человека против его воли.

Браво!!!
В десяточку!!!

Наверное, мы говорим о разном опыте.

Андрей Николаевич писал(а):

Александр Карбаинов писал(а):
...Всё, чем могут помочь здесь консультанты - рассказать теорию, поделиться опытом своим или чужим, форматами документов, вместе с руководителем обсуждать ход и проблемы внедрения и сделать в небольшом объёме какую-нибудь исполнительскую работу.

Опыт должен быть только свой. Производственники задают иногда такие задачки, что без практики делать нечего. Если ответ будет не внятный, то доверия к консультанту не будет.

Вот если, к примеру, Андрей Николаевич расскажет на форуме о своём опыте решения какой-то проблемы, то я при случае этот опыт вспомню и расскажу о нём. Не о своём опыте, а о чужом.

Андрей Николаевич писал(а):
Александр Карбаинов писал(а):

Теории же в лин не так уж и много.

Зато, нюансов много, которые без практики не осилить.

Без практики организационной работы на производстве не осилить, а не без практики применения лин. Лин (впрочем, как и любая другая теория) не работает в вакууме. Вчерашний студент с большой долей вероятности с внедрением лин даже на маленьком предприятии не справиться.

Лин обогащает наши знания и опыт, позволяя решать новые задачи. Лин это всего лишь инструмент, один из многих, которые мы применяем. Или не применяем.

Опять же производственники на самом деле сами знают, как решить 80% своих проблем. Просто нужно аккуратно эти знания извлечь, систематизировать и использовать.

Вячеслав Марков писал(а):

...
Знаете такие примеры?

Нет. Но легко могу представить

Андрей Николаевич писал(а):

Александр Карбаинов писал(а):

Мне представляется, что фразу про поточное производство лучше оставить.
И может, стоит указать явно - Тойота

Александр,
мне кажется, что принцип поточного производствав TPS не самый главный, в отличие от Lean. А всего лишь один из многих. Кайдзен думаю всё же более важен. А Тойота в аббревиатуре TPS.

Кстати, можно обсудить ещё отличие №6 "В Lean выстраивание потока производства является основой для построения и развития производственных систем. В TPS картирование не проводят совсем."

Кроме того, Александр ваше мнение по отличию №5: имеет место быть или нет? И как его сформулировать?

Поточное производство это не принцип TPS, а начальное условие. TPS решала задачу сокращения потерь для поточного производства. Если бы Тойота работала бы под заказ, возможно TPS не возникла бы.

По поводу тезиса "В TPS картирование не проводят совсем." я не уверен не уверен.

Знаете, по поводу всех этих отличий, я просто не понимаю, зачем их искать. Потребителя не вижу, поэтому для разумных ответов мне не хватает критериев. Не надо меня ими мучать!

Александр Карбаинов писал(а):

Знаете, по поводу всех этих отличий, я просто не понимаю, зачем их искать. Потребителя не вижу.

Цели уже озвучили : "оставить метку для ТОПов, что такое LEAN":

Отличие №1. "В Lean уделяется мало внимания вовлечению рядового персонала".
Отличие №2. "В Lean уделяется мало внимания решению проблем".
Отличие №3. "В Lean уделяется мало внимания развитию персонала".

и т.д.

Какое решение по внедрению LEAN будет принято ?

Александр Карбаинов писал(а):

...Знаете, по поводу всех этих отличий, я просто не понимаю, зачем их искать. Потребителя не вижу, поэтому для разумных ответов мне не хватает критериев. Не надо меня ими мучать!

Александр,
спасибо за правдивый ответ!

Александр Карбаинов писал(а):

Цели уже озвучили : "оставить метку для ТОПов, что такое LEAN":
Отличие №1. "В Lean уделяется мало внимания вовлечению рядового персонала".
Отличие №2. "В Lean уделяется мало внимания решению проблем".
Отличие №3. "В Lean уделяется мало внимания развитию персонала".
и т.д.
Какое решение по внедрению LEAN будет принято ?

Коллеги,
не секрет, что большинство (если сказать не все) предприятий столкнулось с трудностями построения производственных систем на основе Lean. На Тойоте получилось. Вот я и пытаюсь определить, используя опыт интернет сообщества, сначала отличия, затем проблемы, а у тогда и пути решения этих проблем.
В этом и состоит основная цель этой темы.

Андрей Николаевич писал:

не секрет, что большинство (если сказать не все) предприятий столкнулось с трудностями построения производственных систем на основе Lean. На Тойоте получилось.

Тойота изобретала и собирала инструменты, ЛИН отбрасывает (отфильтровывает) часть накопленного Тойотой.
Конечно, есть примеры сращения методик (например, ЛИН + 6 сигма), но примеров дополнительных инструментов мне не известно.

Игорь Захаров писал(а):

Тойота изобретала и собирала инструменты, ЛИН отбрасывает (отфильтровывает) часть накопленного Тойотой.
Конечно, есть примеры сращения методик (например, ЛИН + 6 сигма), но примеров дополнительных инструментов мне не известно.

Игорь, что отброшено?
Зачем и почему? Может выкинули нечто ценное, не нужное на том этапе?
Если вам дать детали и сборочные чертежи самолёта, и попросить вас его собрать. Вряд ли Вы его соберёте, если соберёте, то как всегда останутся лишние детали , и на 100% он не взлетит.
Мне важно знать разницу между тем как собирали и как надо собирать и какие детали остались.
На счёт дополнительных инструментов:
Есть два инструмента в Бережливом производстве - это поиск и решение проблем и Кайдзен (непрерывное совершенствование). Все остальные инструменты это обобщенный опыт Тойоты полученный в результате работы первых двух. Любой другой инструмент появится только при решении проблем и по инициативе кого-нибудь.

Андрей Николаевич писал(а):

Игорь, что отброшено?
Зачем и почему? Может выкинули нечто ценное, не нужное на том этапе?
Если вам дать детали и сборочные чертежи самолёта, и попросить вас его собрать. Вряд ли Вы его соберёте, если соберёте, то как всегда останутся лишние детали

Неоднократно в этой ветке высказывалось мнение, что реконструкция TPS на каком-либо предприятия, это, пользуясь Вашим образом, попытка по чертежам самолёта собрать автомобиль (ну или наоборот - образ Toyota больше соответствует автомобилю )
Да, можно заимствовать отдельные элементы управления самолётом в автомобиле - но не все и не таким же образом.
Как в автомобиле никогда не будут использовать цельнокаучуковые (или какие они у самолёта?) шины, так и уборщицу не стоит организовывать по 5S...

На велосипеде не приживутся цельнометалические литые диски, на предприятии общества слепых не пойдёт визуальный менеджмент...

Не нужна SMED в сфере услуг.

Есть два инструмента в Бережливом производстве - это поиск и решение проблем и Кайдзен (непрерывное совершенствование). Все остальные инструменты это обобщенный опыт Тойоты полученный в результате работы первых двух. Любой другой инструмент появится только при решении проблем и по инициативе кого-нибудь.

Не могу согласиться - инструмент, это не "поиск проблем" - инструмент - это, например, 5W1H которым пользуются для "поиска проблем".