Казарин Валерий писал(а):

Боюсь, что еще пара постов, и мое оживленное появление на этом и закончится, т.к. дискуссия действительно неуправляема.

Валерий, я открыт для конструктивного диалога. Заметьте, вы задали вопросы, одновременно ставя под сомнение необходимость темы. При этом я вынужден давать ответы и одновременно защищаться.

Я готов обсудить порядок дальнейшей дискуссии для достижения результата отличного от боловни.

Коллеги,
эта ветка вышла на первое место по посещениям. Следовательно, сообществу это как минимум интересно. Может и ценность есть?

Андрей Николаевич писал(а):

Я готов обсудить порядок дальнейшей дискуссии для достижения результата отличного от болтовни.

Пока поступило три предложения:

1) Том 2
2) Продолжить Том 1
3) Необходим модератор (facilitator)

Андрей Николаевич писал(а):

В любом случае на лицо факт того, устоявшиеся принципы сами меняют поведение людей.
Точно так же, если вы сделаете процесс непрерывных улучшений частью системы, не нужно будет вовлекать людей. Пришел на работу - надел каску - подал предложение - сделал план - выпил кофе - снял каску - ушел домой.

Валерий, любая система стремится к равновестному состоянию, т.е. к разрушению. Поэтому любая система требует энергетической подпитки. Оргмные вливания энергии могут разрушить систему. Кроме того у каждой системы есть инерция, на преодоление которой тоже потребуется энергия. Поэтому подпитку лучше производить минимальными порциями, но постоянно. Пример качели. Цель: обеспечить безопасную амплитуду качания. Вряд ли кто-то раскачивает качели с одного удара. Проще и легче использовать резонанс: раз за разом раскачивать эту систему. Кроме того, если не поддерживать систему она рано или поздно остановится.

Сколько нужно энергии, чтобы Эйфелева башня не падала, или чтобы немецкие автобаны не становились русскими дорогами? Сколько денег надо, чтобы христианство не прекратило свое существование? Есть системы, которые сами поддерживают свое состояние (до некоторой степени, понятно). Если вы хотите выстроить lean или TPS в условиях полного хаоса - лучше не стоит. Я видел один такой пример на Московском Подшипниковом Заводе. Booster Project 2006 года. Не особо удачен, мягко говоря...

Я как раз имел в виду случай, когда подают предложения все, а не только выделенные особо выдающиеся люди.

Извините, но не верю. Хотя... Подскажите, что это за предприятие?

Например предприятие ТНК-BP, Нижневартовскэнергонефть. Вряд ли там охват достиг 100%, просто потому что на развертывание нужно тоже какое-то время, но там, где запущена программа 5S, предложения поступали не от мастеров, а от простых рабочих. Есть видео, выпуск новостей их местного канала об этой программе, надо выложить на ютуб, кстати.

Т.е. отсутствие ERP можно включить в список отличий?

Валерий, не надо передёргивать вы отлично знаете, что электронные системы только помогают реализовать принципы. Это как использование калькулятора. Можно посчитать и столбиком, и на калькуляторе. При этом результат будет один и тот же. Т.к. вычисления проводятся по законам математики.

Андрей Николаевич, я не передергиваю. Предшествующий неудачный опыт внедрения ERP-систем оказывает такое же негативное влияение на внедрение принципов lean или TPS, как и неудачное (или показушное) внедрение ИСО9000.
А вообще, на этот "калькулятор", как вы его назвали, многие весьма уважаемые люди обычно возлагают такие надежды, что он становится просто вершителем судеб, а не калькулятором.

СМК не равно ИСО9000. Имейте это в виду, когда будете проводить грань между СМК и производственной системой. ИСО9000 - это особый вид СМК.

Может быть это и так, но это ничего не меняет. Не важно на каких стандартах организована система управления (9001, 16949, 14001, 18001 и т.д.). Важно то, что эти стандарты приводят к костности мышления. И костности производственных систем. Система управления производством должна быть гибкой и строится не под стандарты а под реальную ситуацию на рынке.

У вас косное представление об ИСО. Вы видели правильное, и успешное внедрение СМК? Боюсь, что негативный опыт может оказывать влияние на вашу оценку ИСО.
В требованиях к ИСО имеется пункт о необходимости регулярного пересмотра стандартов, разрабатываемых в рамках ИСО. Как раз когда ИСО внедряется "для галочки" предприятие получает мертворожденную косную систему правил и стандартов. А если задача - не получить сертификат, а получить действующую систему менеджмента качества, то сам процесс написания стандартов стимулирует реконструкцию внутренних процессов и выстраивание отношений между внутренними поставщиками и клиентами. Опыт ОАО "ЗЭиМ", начало внедрения ИСО не помню, примерно 1995-99, ушел я оттуда в 2004, после очередного цикла переработки стандартов, описывающих процессы отдела продаж (сам участвовал).

И еще. Система управления производством должна быть ни слишком гибкой, ни слишком жесткой. И то и другое вредно. Избыточная гибкость системы управления, например, приводит к тому, что производственный план теряет стабильность, а это, в свою очередь, к снижению производительности. Никому не надо, чтобы директор по производству имел агрегатные свойства киселя.

Но ведь уже внедряли ERP или ИСО, этого уже не спрятать, по определению чистых условий TPS не добиться. Как корректировать?

Кстати, это есть тапичное стандартное мышление. Условия не те и уже не знаем что делать. Если алгоритм не работает, то его надо скорректировать, а для этого думать надо! Как это делали японцы в течении 50 лет. Собственно это мы тут и пытаемся делать. Почему пытаемся? Потому, что много скептиков и большую часть времени приходится доказывать, объяснять что мы тут делаем и самое главное зачем.

Андрей Николаевич, это Вы поставили вопрос о различиях в условиях. У меня в практике никогда не было двух похожих проектов внедрения lean, именно потому что нет алгоритма.

Т.е. переходим на философские аспекты?

Если потребуется, то да! Японцы за 50 лет, поменяли свою философию. Кстати, поговорки про лень и неаккуратность есть и у японцев. Окунитесь в историю и сравните японского крестьянина начала прошлого века и японского. И вы увидите, что сравнение не в пользу последнего.

Ну, для этого мне хватило книги А.Мориты "Сделано в Японии". В принципе, все очень понятно расписано.

Будьте аккуратнее с фактами. Компания Ford Motors Co. американская, относится к автопрому. Правительственную подкормку в ходе финансового кризиса не получала, отказалась. CEO Алан Мулалли лично заявил: "у нас хватит своих средств". И банкротства, в отличие от GM и Crysler избежал. Очень неплохо себя сейчас компания чувствует - акции выросли с 7,5 до 13.

Тойота во время кризиса упуслила свои лидирующие позиции благодаря отсутствию программ утилизации старых автомобилей в странах, которые являются основными рынками сбыта (США, Япония). Основной рынок сбыта, для Форда это Европа (вместе с Россией). У VW основные рынки в Китае, Бразилии и Европе. Все эти рынки пользовались поддержкой правительств ("программа утилизации автомобилей").
www.avto-skypka.ru/publication.php?id=22
www.clubvw.by/news/world/169.html
Поэтому поддержка всё же была, а прочие американские компании получали еще и прямое вливание со стороны государства.

Андрей Николаевич, еще раз, будьте аккуратнее с фактами и выражениями.
Вы ссылаетесь на статьи, в которых нет ни слова о Форде. Я напомню вам ваши слова:

Возьмите американский автопром, они внедряют Lean около 30 лет, и что? Они живут исключительно за счёт правительственной подкормки.

Выделено мной.
Теперь вы говорите

"Поэтому поддержка всё же была"

Большая разница, не правда ли? "Жить исключительно за счет правительственной подкормки" и "поддержка все же была".
Если вы хотите получить из этой дискуссии полезный результат, не стоит пользоваться такими яркими гиперболами.

...тогда убирайте инструментальные отличия, типа карты потока, потерь/проблем и остановки конвейера. Либо это все вторично (проистекает из философского базиса), либо надо признать, что инструментальные и философские отличия имеют равную важность...

Валерий, я считаю, что стандартное (бездумное) применение инструментов вредно!!! В каждом из них имеется глубокое филосовское содержание и подоплёка. Каждый инструмент должени применяться для решения конкретных, осознанных проблем производства.

Хорошо, т.е. мы с вами солидарны во мнении, что инструментарии вторичен, а сути различий лежит в философии компаний (и их персонала), которые внедряют lean или TPS. Так?

Валерий, а в чём цель Lean? Для чего она нужна? Как вы понимаете?

Отвечу так.
Подавляющее большинство материальных объектов, которыми пользуется человечество, создаются производственными предприятиями разных отраслей. С этой точки зрения я считаю, что производство создает материальный базис для существования человечества. Чем эффективнее производство - тем лучше жизнь. Применение принципов lean на предприятиях, выстроенных в традиционной логике массового производства в наше время является одним из лучших способов повышения эффективности производства.

Ценность есть, но она убывает о экспоненте. Нет модерации: из ветки не выделяются частные дискуссии.

Например, я хотел бы ответить Валерию Казарину на пост про "русский лин", но здесь это явный оффтоп. Хотя дискуссия может получиться полезная.

Думаю, может ответить в личку, но тогда дискуссия будет недоступна для остальных

Андрей Николаевич писал(а):

Заметьте, вы задали вопросы, одновременно ставя под сомнение необходимость темы. При этом я вынужден давать ответы и одновременно защищаться.

Я готов обсудить порядок дальнейшей дискуссии для достижения результата отличного от боловни.

Извините, не хотел нападать и вынуждать вас защищаться.

Заданная темой дискуссии постановка вопроса, с моей точки зрения, не достаточно точна, поэтому и возникают околотематические споры. Как вы понимаете, ответ полностью зависит от формулировки вопроса.

Я попробую кинуть взгляд на ситуацию со стороны, а вас попрошу проверить, правильно ли я понял происходящее. Это может помочь повернуть дискуссию в нужное русло.

Фактически происходит следующее: мы сравниваем множество объектов (реализация lean на разных предприятиях, в которых мы так или иначе участвовали) с одним образцом (TPS), при этом каждый из участников дискуссии видит свое подмножество lean, и подмножества некоторых участников даже могут не иметь пересечений.
Продолжая действовать таким же образом, мы сможем либо найти все отличия любого объекта множества (lean) с образцом, либо найти отличия, характерные каждому объекту множества (lean).
Первый список будет бесконечно большим, т.к. отличия каждого отдельного внедрения lean будут накапливаться, второй, по мере увеличения числа участников дискуссии, будет стремиться к 0, т.к. обобщив свойства всех объектов множества мы придем к тому, что самые общие свойства будут характерны и образцу - TPS. На самом деле, список будет все же ненулевым, т.к. число lean-внедрений является ограниченным.

Интерес любого из нас в поиске отличий наверное можно описать словами: "зная отличия, я буду думать, как их минимизировать на своем предприятии/ у своего клиента (в зависимости от позиции - менеджер или консультант)".
Первый список в этом случае просто бесполезен, т.к. зачем мне знать, чем внедрение lean на АвтоВАЗе отличается от TPS, если у меня производство другого типа, масштаба, и вообще не дискретное (к примеру).
Второй список будет, конечно, более полезен, т.к. он будет показывать, чем мое предприятие, как и любое другое российское, занимающееся внедрением lean, отличается от Тойоты. Но это будут очень общие вещи, т.к. все российские предприятия объединяет только то, что они российские, существуют в заданных государством экономических условиях и эксплуатируют одни и те же (условно) человеческие ресурсы и природные ресурсы.

Дополнительную пикантность дискуссии придает тот факт, что никто из участников (поправьте, если не так) не работал ни на одном сборочном заводе Тойота, а значит представление об оригинале (TPS) у всех у нас тоже неверное, субъективное, пропущенное через призму слухов и мнений сторонних людей (пусть даже таких уважаемых, как Вумек, Лайкер или Спир).

...

Честно говоря, увидев это таким образом, я скорее выйду из дискуссии, т.к. она имеет все необходимые условия для того, чтобы не быть конструктивной (вот сейчас, для придания яркости картинке я применю пару гипербол) - в лучшем случае результатом станет какой то список отличий каких-то конкретных внедрений lean на конкретных предприятиях от какой-то мнимой TPS.

...

Скажите мне, в чем я неправ или излишне пессимистичен.

Казарин Валерий писал(а):

Скажите мне, в чем я неправ или излишне пессимистичен.

На мой взгляд, вывод адекватен

Александр Карбаинов писал(а):

Ценность есть, но она убывает о экспоненте. Нет модерации: из ветки не выделяются частные дискуссии.

Например, я хотел бы ответить Валерию Казарину на пост про "русский лин", но здесь это явный оффтоп. Хотя дискуссия может получиться полезная.

Думаю, может ответить в личку, но тогда дискуссия будет недоступна для остальных

давайте сюда:
leanzone.ru/index.php?option=com_kunena&Itemid=80&func=view&catid=9&id=5114

мы же не ограничены в количестве тем в форуме...

Казарин Валерий писал(а):

Сколько нужно энергии, чтобы Эйфелева башня не падала, или чтобы немецкие автобаны не становились русскими дорогами?

Это не удачное сравнение. Это не самоорганизованные системы. Они разрушатся без поддержки из вне.

Сколько денег надо, чтобы христианство не прекратило свое существование? Есть системы, которые сами поддерживают свое состояние (до некоторой степени, понятно).

Это ближе к теме. Христианство (как и любая другая религия) основывается на филосовских принципах, и без постоянного привлечения (вовлечения) сторонников оно обречено на забвение. Способы и методы разные, как показывает практика духовные ценности гораздо более ценны для людей.

Если вы хотите выстроить lean или TPS в условиях полного хаоса - лучше не стоит. Я видел один такой пример на Московском Подшипниковом Заводе. Booster Project 2006 года. Не особо удачен, мягко говоря...

Тут вы не правы, строить Lean/TPS надо в любых условиях алгоритмов действительно нет, однако есть основополагающие принципы которым надо следовать для достижения положительного результата.

Например предприятие ТНК-BP, Нижневартовскэнергонефть. Вряд ли там охват достиг 100%, просто потому что на развертывание нужно тоже какое-то время, но там, где запущена программа 5S, предложения поступали не от мастеров, а от простых рабочих. Есть видео, выпуск новостей их местного канала об этой программе, надо выложить на ютуб, кстати.

Валерий, может быть, не знаю. Однако, меня терзает сомнение... Если вы хотя бы выложили пару тройку снимков с оформленными в соответствии с 5S рабочими местами, я бы вам сразу поверил. Только важно, что бы это были не выставочные образцы для презентаций, а реальные РАБОЧИЕ места.

А вообще, на этот "калькулятор", как вы его назвали, многие весьма уважаемые люди обычно возлагают такие надежды, что он становится просто вершителем судеб, а не калькулятором.

Это так, ! Однако как это влияет на строительство БП.

У вас косное представление об ИСО. Вы видели правильное, и успешное внедрение СМК? Боюсь, что негативный опыт может оказывать влияние на вашу оценку ИСО.

Мы обсуждали на форуме и эту тему. Моё мнение такое, что СМК любая, даже "правильная". Слишком громоздка и не поворотлива. Пример: у рабочего появилась идея изменить порядок выполнения операции. Поменял порядок действия. В СМК (если делать в соответствии с процедурами документирования процессов) изменение процесса займет от 4 часов до 1 недели. При этом может потребоваться изменение до 10 документов, а то и более (РИ, ТИ, ТУ, КТП, СТП и т.д.). Если взять изменение только одной рабочей инструкции потребуется родить 2-3 бумажки не менее чем в 2 экз. каждая. Чаще всего никто и не вспоминает про эти документы (м.б. к очередному аудиту). Это порождает формальное отношение к стандартам вообще и к РИ в частности.

И еще. Система управления производством должна быть ни слишком гибкой, ни слишком жесткой. И то и другое вредно. Избыточная гибкость системы управления, например, приводит к тому, что производственный план теряет стабильность, а это, в свою очередь, к снижению производительности. Никому не надо, чтобы директор по производству имел агрегатные свойства киселя.

Плана не должно быть совсем! Только м.б. для сведения. Выполнение работ должно диктоваться заказом! На Тойоте план имеется в нашем понимании, но только на 2 дня и при этом изменения в него вносить нельзя. Он формируется исходя из заказа.

Андрей Николаевич, это Вы поставили вопрос о различиях в условиях. У меня в практике никогда не было двух похожих проектов внедрения lean, именно потому что нет алгоритма.

Правильно, алгоритма нет! Но есть одинаковые принципы, опорные точки. Пример: нечего говорить о канбане на предприятии когда 5S отсутствует, т.е. нет культуры ставить предметы на свои места. Это принцип и он подходит для любого предприятия и даже процесса, где есть необходимость построения тянущей системы.

Андрей Николаевич, еще раз, будьте аккуратнее с фактами и выражениями.

Да действительно, с выражениями получилось не аккуратно.

Большая разница, не правда ли? "Жить исключительно за счет правительственной подкормки" и "поддержка все же была".
Если вы хотите получить из этой дискуссии полезный результат, не стоит пользоваться такими яркими гиперболами.

Однако и вы должны признать, что косвенная поддержка Форда всё же имеется.

Хорошо, т.е. мы с вами солидарны во мнении, что инструментарии вторичен, а сути различий лежит в философии компаний (и их персонала), которые внедряют lean или TPS. Так?

Так. Хотя и не совсем. Детали отдельных инструментов либо преувеличены, либо уменьшены в угоду философии отличной от оригинальной.

Отвечу так.
Подавляющее большинство материальных объектов, которыми пользуется человечество, создаются производственными предприятиями разных отраслей. С этой точки зрения я считаю, что производство создает материальный базис для существования человечества. Чем эффективнее производство - тем лучше жизнь. Применение принципов lean на предприятиях, выстроенных в традиционной логике массового производства в наше время является одним из лучших способов повышения эффективности производства.

Я не понял, извините. В улучшении жизни людей... в повышении эффективности... (а зачем её повышать?). Политкорректный ответ и не придерёшься. Многие политики так отвечают. На сколько я понимаю любой (за редким исключением) бизнес существует для зарабатывания денег. При внедрении Lean многие руководители и собственники подходят к этому слишком буквально.

Казарин Валерий писал(а):

Скажите мне, в чем я неправ или излишне пессимистичен.

Вы правы. Однако, вы подходите к вопросу не с той стороны. Вы рассматриваете как Lean так и TPS как набор инструментов. Тогда разговор действительно бессмыслен. Я их рассматриваю как систему принципов для построения производственных систем. Lean это попытка адаптировать принципы и инструменты под западный стиль жизни и их менталитет. Сейчас в России происходит попытка адаптировать Lean к нашим условиям. Причём на западе никто даже близко не подошёл к Тойоте. Следовательно опыт не очень удачный. Адаптация не очень удалась, хотя никто не спорит, что определённый прогресс она привнесла. Может попытаться пересмотреть принципы на основе которых внедряются инструменты и ещё раз посмотреть на опыт Тойоты. Отличия это объекты для обсуждения философских принципов построения производственных систем. Другого прикладного значения они не несут, т.к. не могут быть выражены количественно.
Отличие 1 - повод задуматься о целях трансформации. Вряд ли вы об этом думали. Деньги? Нет для этого достаточно захватить новые рынки сбыта или применить новые технологии. Тем более имеются случаи когда предприятия работают какое-то (конечно короткое) время себе в убыток.
Вовлечение персонала, что такое? как его надо проводить?

Вот о чём хотелось бы поговорить. Собственно самого главного обсуждения ещё и небыло. Из-за преодаления сопративления членов сообщества. Сообщество необходимо вовлечь в процесс, заинтересовать, оговорить правила. А затем приступить к деловому конструктивному общению. На форуме очень много интересных тем, но не по одной из них не было сделано выводов. Просто коллеги поговорили ни о чём, и разошлись. Пока у нас обсуждение идёт в том же духе, однако уже появляются предложения как перейти к делу.

Я готов давайте сгенерируем правила обсуждения и приступим, если есть желание конечно. А название ветки можно и поменять...