Дмитрий Стукалов писал(а):

Согласен. Именно поэтому последняя историческая ссылка здесь не вполне уместна. И все же, Андрей, четкого ответа - в чем "японцы ушли далеко вперед" я не получил! Вы могли бы дать некий сухой остаток, который можно получить после прочтения этих статей? Конкретные цифры: показатель-количество. Иначе, как можно сравнивать, если критерий неизвестен?

Дмитрий,
в последней статье имеется следующая информация: "...В 1989 году концерн General Motors выпускал 5,5 млн автомобилей силами 775 тысяч работников, а Toyota — 3,3 млн машин силами чуть более 90 тысяч человек. Сравните соотношение объема выпуска и численности персонала: Toyota — 36,3 автомобиля на одного работника, Honda — 22,5, Nissan — 19,5, PSA Peugeot Citroen — 14,6, Ford — 11,1… А GM — всего 7,1. Разброс по эффективности — более чем пятикратный!...". Кроме того, количество проданных автомобилей www.rbcdaily.ru/2009/01/22/world/398451и прибыль до 2009 года в Тойота были максимальные. Кроме того, Тойота умудрялась копить деньги на "чёрный" день. "...В период с 1995-го по 2006 год дивиденды ее акционеров составляли в среднем всего лишь 20% от прибыли. Скажем, за 2006 год на их выплату ушло 21,3% прибыли - примерно столько же, что и у менее масштабных конкурентов Nissan (22,9%) и Hyundai-Kia (17,4%), но намного меньше, чем в DaimlerChrysler (47,5%). Зато корпорация накопила $20 млрд денежных средств, за что некоторые аналитики стали называть ее Toyota Bank." Из статьи журнала "Harvard Business Review - Россия"

Есть конечно и проблемы никто не спорит www.vedomosti.ru/newspaper/article/2010/02/19/226256

Дмитрий Стукалов писал(а):

С чего начнем? С системы пожизненного найма, карате или экибаны?

Если это имеет на ваш взгляд существенное влияние на формирование систем производства, то думаю можно рассмотреть. Мне рассказывали, как пожилой тойотовец (около 60 лет ) вскочил на стул и стал возмущаться когда ему имели неосторожность сказать, что "Мерседес" лучший атомобиль в мире. Это подтверждение высшей степени вовлечения. И наверняка система пожизненного найма сыграла значимую роль.
Дмитрий Стукалов писал(а):

Видимо, в своих первых постах этой темы не смог донести основную мысль: производственных систем может существовать столько, сколько существует предприятий. И дело не только в особенностях самого производства. Разница будет даже если двумя заводами-близнецами руководят разные люди или заводы находятся в разных климатических условиях!
Не надо ничего копировать! Это обычно заканчивается отрицательным эффектом. Поймите, что необходимо вашему производству, научитесь решать проблемы (благо инструментов хватает, как японских так и западных), и стройте свою производственную систему.

Эта мысль мне понятна и я согласен с ней. Мысль о том, что сначала надо научиться решать проблемы чётко соответствует отличию №2.
В статье "Бережливое производство. Вводный курс."
www.leanzone.ru/index.php?option=com_content&view=article&id=114:2009-03-13-20-21-25&catid=38:2008-12-05-13-09-39&Itemid=90
вы писали, что "...Именно производственная система Toyota (Toyota production system - TPS), обросшая опытом многочисленных компаний и многократно подтвержденная феноменальными практическими результатами, легла в основу бережливого производства...". Цель этой темы узнать, а тем ли TPS обрасла? А может, что-то потеряла???

Для меня "Чем отличается Lean от TPS?" - это вопрос чистой терминологии.
Lean = TPS (просто на Западе взяли такое название, может быть преследуя какие-то свои цели).

Например, западные исследователи (например: Стив Спир, Лайкер) достаточно редко используют слово Lean в своих трудах. Возможно, этим они дополнительно хотят подчёркнуть своё несогласие с тем - каким образом "Leаn" описывается в книге Вумека (западная трактовка), где умение выявлять и решать проблемы, создавать самообучающуюся организацию вовсе не ставится во главу угла!

Когда Адлер Ю.П. сделал перевод "Lean Production" как "Бержливое производство", то некоторым нашим экспертам (а они сами себя так называют) такой перевод оказался не по душе... А можно было назвать и "производство без потерь" что сути никак не меняет.

Дмитрий Ким часто рассказывает про теорию " институциональных матриц " Новосибирского института РАН, согласно которой утверждается, что путь развития нашего общества - восточный, и это прекрасно соответствует нашему менталитету и историческим событиям.

И мне хочется верить, что мы станем ориентироваться на опыт и навыки родоначальников TPS, именно их приглашать в Россию для помощи в преобразованиях предприятий и обучения... А тех, у кого Lean оброс собственными наработками, лучше пригласить потом - когда уже будет с чем сравнивать..

Вячеслав Марков писал(а):

Для меня "Чем отличается Lean от TPS?" - это вопрос чистой терминологии.
Lean = TPS (просто на Западе взяли такое название, может быть преследуя какие-то свои цели).

Например, западные исследователи (например: Стив Спир, Лайкер) достаточно редко используют слово Lean в своих трудах. Возможно, этим они дополнительно хотят подчёркнуть своё несогласие с тем - каким образом "Leаn" описывается в книге Вумека (западная трактовка), где умение выявлять и решать проблемы, создавать самообучающуюся организацию вовсе не ставится во главу угла!

Вячеслав,
спасибо за ваше мнение, хотя вы его конкретно так и не определили: в начале поставили между Lean и TPS знак равно, а потом всё же указали следующие отличия. Первое, это решение проблем (отличие №2) и второе - в Lean уделяется мало внимания развитию персонала (обучению, самообучению, обмену опытом, ротации персонала и т.д.). Если Вы не будете возражать сформулирую
Отличие №3. В Lean уделяется мало внимания развитию персонала.

Вячеслав Марков писал(а):

И мне хочется верить, что мы станем ориентироваться на опыт и навыки родоначальников TPS, именно их приглашать в Россию для помощи в преобразованиях предприятий и обучения... А тех, у кого Lean оброс собственными наработками, лучше пригласить потом - когда уже будет с чем сравнивать..

Абсолютно согласен с Вами! Спасибо!

Коллеги, мне кажется, что в современной литературе аббревиатура TPS сегодня используется в двух разных смыслах. В узком - для указания на конкретную систему управления в компании Тойота. И в широком - как синоним ЛИН, для характеристики целого класса производственных систем. У меня есть несколько англоязычных книг, в которых применяется второе, широкое, толкование. Например: Dennis P. Lean Production Simplified. - Productivity Press, 2007 (популярный учебник для начинающих, премия Синго). Последние три главы называются так:
7. Involvement - the wind that fills the sail (про командную работу).
8. Hoshin planning (в т.ч. про решение проблем)
9. The culture of lean production (главным образом, про развитие персонала).

А почему реализация ЛИН (или систем класса TPS) на западе и востоке отличается, то это вообще другой вопрос. Лично мне кажется, что различие определяется разными приоритетами стратегических целей, к чему я раньше неоднократно пытался привлечь внимание в других ветках форума.

Сергей,
огромное спасибо за поддержку в плане того, что TPS может и иногда имеет более широкое трактование. Так же спасибо за Ваше мнение относительно реализации Lean/TPS. Вы без сомнения правы, что стратегии реализации у них разные. Несомненно из стратегии вытекает тактика, которую мы и обсуждаем в этой теме. Однако Вы не указали, чем, по вашему, отличаются приоритеты стратегических целей и как это может повлиять на тактику внендрения. Мне очень важно знать Ваше мнение по этому вопросу.

Андрей Николаевич писал(а):

Сергей, ... Вы не указали, чем, по вашему, отличаются приоритеты стратегических целей и как это может повлиять на тактику внедрения. Мне очень важно знать Ваше мнение по этому вопросу.

Андрей Николаевич, моя позиция по данному вопросу достаточно подробно была изложена при обсуждении темы " Цели бережливого предприятия ". Не хотел бы повторяться. Если есть мысли на этот счёт, предлагаю продолжить старую тему.

Сергей,
очень признателен за ссылку. На той ветке форума я подчерпнул много новой информации, которая подтверждает правильность моих рассуждений. Я обязательно изложу своё мнение по поводу цели Бережливого предприятия.
Таким образом, с Вашего разрешения формулирую следующее отличие. Ввиду первостепенной важности предлагаю ему присвоить №0.

Отличие №0: "Различие реализации Lean и систем класса TPS определяется разными приоритетами стратегических целей".

Сергей,
а что вы думаете о тактике внедрения: "Как и/или что делается не так при внедрении Lean в отличии от TPS?"

Прошу прощения, если что-то не так понял.

Андрей Николаевич писал(а):

"Различие реализации Lean и систем класса TPS определяется разными приоритетами стратегических целей".

Андрей Николаевич, мне кажется, Вы меня неправильно поняли. Что касается терминологии, то моя позиция состоит в том, что ЛИН это синоним понятия "система класса TPS".

Дмитрий и Сергей,
без сомнения Вы правы в формулировку Отличия №0 закралась ошибка. Готов её исправить. Но... для начала я должен доказать, что сама постановка вопроса темы верна.

Дмитрий,
не могу не согласиться, что телефон и принципы связи сравнивать сложно, самое главное незачем. Аналогично: нет смысла сравнивать Lean как систему организации производства и TPS как производственную систему конкретного предприятия. Для того, чтобы Вы всё же поняли, что я пытаюсь сравнивать, воспользуюсь вашим примером о телефонах и принципах связи.
Пусть в Японии в компании А выпускают сотовые телефоны поколения Х. В США в компании Б выпускают сотовые телефоны поколения П. В России-матушке проводные телефоны с двумя трубками: одна к уху, другая ко рту, с ручным переключением на коммутаторе. «Аллё, барышня...». Почитав книги, о принципах связи, пособирав телефоны поколения П с иноземными консультантами, сижу и думаю: «А зачем мы строим завод по производству телефонов поколения П, когда есть телефоны Х? Они и надёжнее, и дешевле, и дальность у них лучше. Может стоит у японцев поучиться, тем более , что они из этого секретов не делают и наверное, зная принципы связи, можно самим начать выпускать телефоны поколения Х. Только надо разобраться, чем конструкция и технология сборки телефонов поколения Х отличается от конструкции и технологии сборки телефонов поколения П».
Думаю теперь я выразился понятнее.

Теперь о статье. Вы приводите иллюстрацию перехода систем №1 и2 из разных исходных положений в одно целевое состояние. Однако, цель (предназначение) должна быть неограниченной и ёё не может быть слишком много (это, естественно, в долгосрочном периоде, думаю Сергей меня поддержит). Кроме того, разница между исходными состояниями 1 и 2 имеет конечное значение. Не трудно по теореме косинусов вычислить угол между векторами от первой и второй системы. Он равен 0. Длина векторов трансформации систем равна бесконечности. Таким образом, трансформация любой системы должна проводиться в одном направлении — в сторону совершенствования. Думаю Сергей со мной не согласится, но я попытаюсь обосновать свою точку зрения, в его теме позже.
Исходя из этих соображений нет существенной разницы в каком порядке внедрять инструменты, самое главное, чтобы а) производственная система должна начать движение в сторону совершенствования и б) эти изменения должны быть необратимы. Многие возразят: «Как внедрить КАНБАН без 5S, стандартизации, визуализации и др. инструментов?». Отвечу: «Не знаю, но у некоторых по их отчётам получается?» Если серьёзно, то тара с бумажками ездить будет, только производственная система вряд ли выйдет на другой качественный уровень. Нужно начать, что — то делать, что-то изменять, двигаться вперёд. Начнёте ли с процедуры поиска и решения проблем или с хосин канри, или 5S не важно. Вот в этом и заключается различие путей перехода производственных систем к целевому состоянию. Кроме того, изменение положения состояния производственной системы происходит не дискретно, а плавно. Дискретное изменение состояния происходит на конкретном рабочем месте. Транспортировщик поставил тару на пол метра дальше/ближе. Система организации рабочего пространства перешла на другой качественный уровень, начиная с первой взятой из этой тары детали, но это слишком малое изменение, что бы повлиять на всю систему в целом.
Если говорить о культурном наследии, то мне кажется, если для решения проблемы вовлечения персонала потребуется что-то типа каратэ, экибаны или харакири думаю можно попробовать опереться на русские аналоги самбо или «Русский стиль», плетение венков, и наконец кулачные бои, а может хоровод? Важно не останавливаться в совершенствовании, а непрерывно двигаться вперёд. Вопросы культурного наследия можно поставить в качестве отличия №???,если хотите, но думаю пока ещё рано. Пожизненный найм думаю, при необходимости, можно достаточно легко реализовать, особенно в градообразующих предприятиях.

По вопросам:

Много ли в TPS уделяется внимания вовлечению персонала?
Очень много. Это целая КУЛЬТУРА, но не в смысле японская, а в смысле производственная. Основная цель каждого инструмента это ВОВЛЕЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА. А пожизненный найм? ...Много ли людей вовлекли западные технологии. Может быть только молодёжь, да и то она вовлечена по определению: ей всё интересно. Остальные работают за деньги, хорошо что не все.

Много ли в TPS уделяется внимания решению проблем?

Вы наверное знаете, что основные количество проблем находятся на уровне рабочего места. Единственный, кто обладает полнотой информации о них, это рабочий. Так же Вы наверное знаете, что основная трудность это не решение проблемы, а её поиск. Скажите пожалуйста, каким способом в Lean формируется КУЛЬТУРА ПОИСКА ПРОБЛЕМ. Я лично видел солидного японца руководителя крупной компании поднимающего с пола болт. Наши обязательно прошли бы. Видел как японец мёл курилку на чужом!!! предприятии, причём сам не курящий и не в эпоху 5S, для показухи.

На счет толстой книги, обобщающей опыт многих областей знаний.
Да, если это необходимо. Система развития производственной системы должна быть сбалансированной и самодостаточной. Мелочей нет!!! Поэтому я и хочу знать эти мелочи которые забыты в Lean или им уделяется недостаточно внимания. Моё отношение к Lean крайне позитивное, вещь чрезвычайно правильная и позитивная, особенно для России (как в примере с телефоном). Однако, занимаясь седьмой год внедрением Lean понимаю, что нет каких-то деталей, мелочей может акценты расставлены не так. Вот и хочется эти мысли обсудить с коллегами.

Дмитрий всё же я предлагаю вернуться нам к теме, формулировка которой осталась неизменной, а список вопросов я пополняю новым: «Чем на Ваш взгляд отличаются TPS (как основы методологии построения производственной системы японской фирмы TOYOTA) и Lean (как основы методологии построения производственной системы типичного западного предприятия)?». Предыдущие два Вы оставили без ответа.