Вальчук Виктор Васильевич пишет: ... Опять отрицательная коннотация термина "ограничение". ...

Мне кажется, коннотация у русского слова "ограничение" (как и у оригинального термина constraint) изначально отрицательная. Да и по определению, ограничение - то что сдерживает ... . От этого никуда не деться. Позитив не в определении, а в содержании. Хорошо то, что если знаешь, что сдерживает, то имеешь точную фокусировку и, соответственно, можешь выстраивать конструктивные стратегии совершенствования.

В области производственного менеджмента известно несколько попыток использовать позитивную коннотацию, то есть другие слова вместо "ограничений". Вот, например, две книги известных в ТОС авторов:

Umble M.M., Srikanth M.L. Synchronous Manufacturing: Principles for World-Class Excellence. – The Spectrum Publishing Company, 1995, 270 p.

Ronen B., Pass S. Focused Operations Management: Achieving More with Existing Resources. – John Wiley & Sons Inc., 2008, 450 p.

Синхронизированное производство / сфокусированное управление ... .

Constraint is something constrains (сдерживает). Limit и restrict более жёсткие и более негативные.

"Ограничение" не точное слово. Но прилипло. Вынуждены пользоваться.

PS Если правильно помню Голдратт хотел заменить на "anchor"

Роман Пантелеев пишет: Elevate - Устрани. Самое грубое в этом вольном переводе. Я до весны этого года искренне считал, что 4-ый шаг в ТОС когда то был Eliminate - устрани. Пока мне Одед с Еленой не показали первое и второе издание Цели. Всегда было Elevate. Это значит у Голдратта всегда был единый взгляд на ограничение, а policy constraints были временно ошибочными. Ограничение - плохой термин. Голдратт пытался его сменить, но было поздно, уже прижился.

Это может показаться брюзжанием: подумаешь "устрани" или "подними". Разница есть когда это читают традиционные менеджеры. Им "устрани" идеально заходит ("купите нам станки!", "надо повышать производительность"...). Вы видите Александр с Мариной всерьёз обсуждают убирать политику или "узкое место" в ресурсе. И конечно с таким подходом 5 шагов будут с трудом "налезать". А причина - нечеткое понимание что такое ограничение и как следствие не понимание 5 шагов. (Марина я не хочу как то обидеть Вас - как видите я сам 4-ре года обучаясь у одних из лучших имел ошибочные взгляды, и думаю не все тараканы ещё вычищены).

Давайте всё-таки обратимся к смыслу ограничения. Пусть для простоты это будет некоторый ресурс. Он является ограничением потому и до тех пор, пока его максимальная мощность М_max ограничивает Throughput (Т). Когда мы, в результате выполнения 2 и 3 шагов, достигли М_max ресурса, мы не увеличим далее Т = Т_max, пока не сделаем что-то с ограничивающим ресурсом. Когда мы его ELEVATE, мы увеличиваем мощность ресурса, но должны помнить о шаге 5 - не позволяйте инерции и т.д., то есть, снова ищем ограничение. И этим новым ограничением, по Голдратту, может оказаться как старый, но уже ELEVATED до М_max2 ресурс, так и новый. Смысл перевода словом "устрани" состоит, видимо, в том, что мы устраняем старое ограничение, имевшее М_max, увеличиваем поток единиц Т. Поэтому, хотя переводы бывают безобразные, сперва лучше разобраться в смысле термина, а уже потом ругать переводчика. А вот Eliminate я не встречал.
Ограничение - это не хорошо и не плохо, а как есть. Полезно его знать и уметь с ним управляться, а когда готовы - преодолевать (ещё возможный перевод по смыслу.). Вредно - ровно противоположное. Вредно упираться в 5 шагов, полезно о них знать. Например, мне очень нравится Декалогия Лепоре и Коэна (последователи Голдратта и Деминга). Если, например, Вы не умеете стабилизировать систему, то и ограничение не найдёте, хоть - физическое, хоть - политическое.
Далее, когда авторы говорят об ограничении политиками, то так и пишут policy constraints. Ну, и в чём проблема? Есть электродинамика, а есть - квантовая электродинамика, есть - дюжина, а есть - чёртова дюжина.

В заключение хочу привести ссылку на хорошую статью из блога Шрагенхайма elischragenheim.com/2017/07/25/what-blocks-the-organization-from-achieving-more/ и её перевод на сайте Д. Егорова egorovde.ru/archives/tag/elischragenheimposts. Не проверял перевод, но несколько переводов читал ранее и нашёл всего несколькь ошибок по существу, которые он исправил без споров - значит, понимает суть. В целом, переводы довольно качественные и очень полезные. Очень рекомендую! Привожу потому, что, возможно, их отзвук навеял весь разговор о политиках.

И уже просто смеха ради: Роман, Вы уверены, что anchor перевели бы на русский лучше, чем перевели Throughput?

Георгий Лейбович пишет:
И уже просто смеха ради: Роман, Вы уверены, что anchor перевели бы на русский лучше, чем перевели Throughput?

Я думаю ребята просто проскальзывают 3-й фокусирующий шаг Голдратта. Eliminate заканчивается на нем.

Следующий шаг - elevate. Подниматься на следующий уровень.

4. Elevate the system’s constraint - означает "подняться в надсистему"

Пятый шаг - не дать застрять в надсистеме.

Егоров тут заблуждается:


Корневую проблему тоже не устранить. Ее можно тоже только задвинуть куда нибудь. На то она и проблема.

Александр, проблема именно _устраняется_, задвигается противоречие, которое будучи вытянутым важными потребностями из нереальности создаёт конфликт и в итоге проблему. Задача отрезать эту необходимость в существовании противоречия - так и решается корневая проблема

Александр, Ваше мнение где Дмитрий Егоров ошибается в ТОС не имеет большой ценности. Тем более Дмитрий написал абсолютно корректно.

Георгий, я про constraint, а не про ограничение. Просто по русски написал - так что дело не в переводе с англ на русский, а в вербализации интуитивного понятия Голдратта на английский.

Роман Пантелеев пишет: Александр, проблема именно _устраняется_, задвигается противоречие, которое будучи вытянутым важными потребностями из нереальности создаёт конфликт и в итоге проблему. Задача отрезать эту необходимость в существовании противоречия - так и решается корневая проблема

Вы сейчас про НЛП? Про якоря (anchors)? Вы хотите заменить constraints на якоря?

Отрезать связь, задвинуть, передвинуть якорь... Я не понимаю честно говоря всей этой словесной плутанины...

Constraint - состоит из двух слов. Contra (против) и straint (растяжение или сжатие). Противодействие.

В контексте Голдратта (веревок, цепей,барабанов, слабых звеньев...и тп) - это ограничение (на растяжение или сжатие)

При чем тут все эти "моральные" коннотации (хорошее, плохое, негативное, позитивное...)?

Что русский перевод, что английский несет один и тот же смысл. Противодействие, ограничение...

Мои усилия по чистоте понимания ограничения начались с наблюдения за российскими предприятиями. Производственникам "узкое место" очень понятно. Они лучше всех знают чего им не хватает чтобы производить больше. Однако дальше начинается самое веселое. Обнаруженное узкое место устраняется покупкой новых (часто одних из самых лучших - что нарушает унификацию оборудования - это своя отдельная песня) станков. Через полгода/год производственники уже просят оборудование в новое место. Надо ли говорить, что после прошлой покупки производительность выросла не значительно (но отмазки конечно найдутся)? Собственники считают производственников недалекими ленивыми разгильдяями. Они не верят им и чем дальше - тем придирчивее относятся к инвест-проектам. Атас начинается когда представители собственника начинают контролировать ОЕЕ по русски: у Вас станок стоит!!! Топы находятся под жесточайшим прессингом собственника - и хотя главная задача от собственника - прибыль, за простой станка бьют регулярно, а за прибыль раз в год. Поэтому грузим и делаем делаем - на складе много не нужного. Но это уже ТД виноват! ТД выпихивает на рынок со скидками теряя маржу и создавая пробки.

И распутать это можно понимая что компании нужно ограничение. Что это что то хорошее, и трудно наращиваемое (поэтому можно сказать что именно на нем делается бизнес). Второй шаг достаточно простой. Третий - самый сложный. Мы работаем с каждым ресурсом в системе, чтобы подчинить его решению из 2-ого шага. Меняются политики, информационная система и привычки. Тот кто прошёл 3-ий шаг понимает, почему четвёртый не расшить, не устранить, а поднять. Не дай Бог по глупости ограничение перепрыгнет - снова здравствуй мучительный 3-ий шаг. Поэтому одновременно с поднятием мощности на ограничении поднимаются мощности на остальных потенциальных CCR. Т.е. инвест проект составляется на закупку множества оборудования - ELEVATE системы. Компании, прожившие несколько таких циклов проектируют заводы сразу так, чтобы наращивать мощность линейками. И я не согласен с Александром - это не новый уровень. Это просто количественный рост. Однако бывает так, что мы в процессе роста столкнёмся с другим более серьёзным ограничением или внешняя среда изменится настолько, что придётся переносить ограничение. И это является уже эволюционным развитием компании (новым уровнем) - мы получаем другую систему с ограничением в другом месте. Мы опять проживаем 3-ий шаг и закрепляемся на новом уровне, дальше делая только ELEVATE. Не понимание 5 шагов и ограничения на мой взгляд рождает в производственных компаниях большинство их современных бед.

Георгий Лейбович пишет: ... преодолевать (ещё возможный перевод по смыслу.). ...

Георгий, спасибо за подарок. Обязательно использую во всех своих материалах.

Что касается заметки Шрагенхайма, то я уже давно слежу за его метаниями с целью "преодолеть" прокрустово ложе священных коров. Что-то он себе позволить может, например, в дополнение к батлнекам и физическим ограничения ввести понятие CCR, а ещё раньше - предложить S-DBR. А что-то не может, потому что это означало бы плыть против течения (или плевать против ветра, что в данном случае будет точнее). И это, вероятно, его сдерживает, - хотя по контексту понятно, что существующие канонические рамки ему сильно мешают.

А меня не сдерживает. Поэтому я считаю, что у производственного предприятия всегда есть ДВА ограничения: внутреннее (производительность) и внешнее (рынок). Предприятие не может производить бесконечно много и не может продавать бесконечно много. Просто в каждый момент времени активным является какое-то одно из них. А дальше я согласен с тем же Янгменом: причины внешнего ограничения чаще всего находятся внутри организации, а решения по его преодолению - всегда внутри. Причём (это уже от себя), как правило, решения по преодолению любого ограничения (и внутреннего, и внешнего) следует искать в изменении корпоративных правил и, в конце концов, путём преодоления (elevate) ложной парадигмы в мозгах первого руководителя.

Из нового в этой теме - "ограничение теперь в потоках", ВВ (привет Lean! Андрей Николаевич, ау!? Тут уже заговорили о "потоках").

В каждом потоке - ограничение (согласно ТОС).

Два потока - дисбаланс (согласно ТОС).

Сколько всего потоков, Виктор Васильевич? Насчитываете в производственной системе? (информационный, денежный,... какой еще?