Вальчук Виктор Васильевич пишет:

Георгий Лейбович пишет:
Итого: как только мы можем оцифровать в основных показателях ТОС предполагаемые инициативы, так сразу задача упрощается. Конечно, желающие могут двигаться от денег, как ограничения, дальше, к кредитному рейтингу, но это снова излишняя детализация.
И от "инициатора" нужно требовать подготовки предложения именно в этом ключе на столько, на сколько позволяет его квалификация.
Забыл отметить, что это ограничение на поток инициатив, если его, поток, вообще рассматривать, находится в начале потока.

Вы исходите из предпосылки, что можно на самом старте, в момент рассмотрения идеи спрогнозировать ROI. Если бы это было так, не было бы такого большого процента неудачных продуктов среди уже выведенных на рынок. Это намного сложнее, чем спрогнозировать введение в ассортимент уже готового продукта. Но даже в этом случае прогнозы, как мы знаем, работают очень плохо. Приходится просто экспериментировать.

Я исхожу из того, что лучше иметь некоторые осмысленные критерии для принятия решения, особенно в обычной ситуации ограничения по главному ресурсу - деньгам. Если бы рисков не было, то ограничения по деньгам не было бы - бери кредитов сколько надо. Тогда ограничением потока было бы наличие инициатив, проходящих критерий ROI.

Сергей Жаринов пишет: Активное ограничение определяет ритм работы системы в целом. А второе - по нему синхронизируется. Если N < M (активно внутреннее), нет смысла брать заказов больше, чем на N. И наоборот, если N > M (активно внешнее), то нет смысла производить больше М.

Что значит синхронизируется? Может активное просто задаёт ритм, а другое просто не нужно?

Сергей Жаринов пишет: Иными словами, внутреннее ограничение в любом случае является единственной точкой управления системой. Как на Тойоте: что бы ни случилось с рынком, ритм работы задаёт сборочный конвейер.

Почему не может быть точкой управления факт отгрузки (транспортная операция)? Сколько отгрузили, столько и произвели на последней операции, не более. Это если, конечно, рынок ограничен!
На Тойоте не только ритм задаётся конвейером (посредством КАНБАН), но и ВСЕ процессы выстроены под время такта Тт.

Кстати, если состояние растущего рынка для предприятия практически несбыточная мечта. Даже если такое случается, то существует крайне недолго... конкуренты не дремлют.

Сергей Жаринов пишет:

Андрей Николаевич пишет: ... зачем два с т.з. ТОС? Заниматься вы будете только активным?...

Активное ограничение определяет ритм работы системы в целом. А второе - по нему синхронизируется. Если N < M (активно внутреннее), нет смысла брать заказов больше, чем на N. И наоборот, если N > M (активно внешнее), то нет смысла производить больше М.

Иными словами, внутреннее ограничение в любом случае является единственной точкой управления системой. Как на Тойоте: что бы ни случилось с рынком, ритм работы задаёт сборочный конвейер.

Есть смысл производить больше M, когда N>M. Производство на склад выдумали не от глупости, а потому что люди на этом деньги делают. Только там принятие решений меняется. Я уже писал Вам об этом.

У Вас в сезон мощностей не хватает, а Вы предлагаете их выкинуть - в итоге в сезон потеряете больше от основного ограничения. Сергей 5 шагов наше все. Понимание ограничения. Первичного и вторичного ограничения. Стратегического и тактического, если Вам угодно, но это уже немного другой срез

Андрей Николаевич пишет: Консалтинговая фирма работает в потоке какого типа на предприятии? Для себя первого, а для предприятия второго. Если это один и тот же поток, то зачем их делить на типы?

Давайте попробуем наметить разницу между этими потоками:
1. В потоке первого типа создается ценность для рынка. В потоке второго типа - для системы.
2. В потоке первого типа потери между последовательными операциями минимальны (проценты). В потоке второго типа - десятки и сотни процентов (особенно на входе, как резонно замечает Георгий. На выходе тоже огромные потери).
3. Ценность, создаваемая в потоке первого типа известна, конкретна. В потоке второго типа результат не всегда известен.

Потоки явно различны по природе. Есть подозрения, что и управлять ими нужно как - то по - разному. Здесь уже указывали, что в управлении потоком второго типа более уместно управление проектами. Я бы к этому добавил, что часто без методов agile и scrum не обойтись.

Андрей Николаевич пишет: "должен ли появиться "поток третьего типа" если мы развиваем "поток второго типа"?

Я не знаю. Я знаю, что "поток второго типа" есть. Что он важен. Что его нужно ускорять. Что тот, кто выиграет в сокращении потерь в этом потоке, будет выигрывать.

Роман Пантелеев пишет: Есть смысл производить больше M, когда N>M. ... Понимание ограничения. Первичного и вторичного ограничения. Стратегического и тактического, если Вам угодно, но это уже немного другой срез

Роман, я понимаю, что Вы знаете ответы на все вопросы. Но, кажется, ответили не на тот вопрос. Я же не про мгновенные потребности говорил. Как думаете, я зря что ли про Тойоту написал? Они и сезонность учитывают, и на склад производят, и денег делают больше всех. Помните, я когда-то рассказывал: сглаживание, выравнивание выпуска, перемешивание, синхронизация ..., - то есть, если Вам угодно, немного другой срез.

Андрей Николаевич пишет: ]Т.е. я должен иметь избыточные мощности и на узком месте и на всех остальных переделах потока? И на сколько большие, если рынок не предсказуем и колеблется в пределах +-20%?

Иметь буфер мощностей - один из выводов ТОС. Да, вам нужно его иметь. Это не так дорого, как кажется. Намного дешевле, чем терять продажи и лояльность клиентов.

Сергей Жаринов пишет:

Роман Пантелеев пишет: Есть смысл производить больше M, когда N>M. ... Понимание ограничения. Первичного и вторичного ограничения. Стратегического и тактического, если Вам угодно, но это уже немного другой срез

Роман, я понимаю, что Вы знаете ответы на все вопросы. Но, кажется, ответили не на тот вопрос. Я же не про мгновенные потребности говорил. Как думаете, я зря что ли про Тойоту написал? Они и сезонность учитывают, и на склад производят, и денег делают больше всех. Помните, я когда-то рассказывал: сглаживание, выравнивание выпуска, перемешивание, синхронизация ..., - то есть, если Вам угодно, немного другой срез.

Сергей, зачем передергивать? Я не утверждал что знаю ответы на все вопросы. То что Вы говорили я помню, поэтому удивляюсь когда Вы говорите, что не надо производить больше M в низкий сезон. Но про Тойоту я не спец - не знаю, может они так и делают. Не знаю зачем они так делают. Поэтому остаюсь в рамках классического ТОС. Он по-рекомендует производить на склад, если это обеспечит удовлетворительный ROI.

PS В автопроме развелось много модификаций продукта - поэтому могут держать избыток мощностей, чтобы обслуживать эксклюзивные интересы покупателя.

Андрей Николаевич пишет: Т.е. я должен иметь избыточные мощности и на узком месте и на всех остальных переделах потока? И на сколько большие, если рынок не предсказуем и колеблется в пределах +-20%?

Андрей Николаевич, либо Вы теряете часть заказов, либо держите избыточные мощности. Посмотрите вокруг - почти ни что не делается "впритык". Стул имеет запас по ширине. Дорога рассчитана на несколько больше чем ширина одной-двух-трёх машин. Весь крепёж и провода имеют избыточную "мощность". Это понимание реального мира - нет ничего точного и фиксированного. Японцы конечно стремятся идеально повторять один и тот же символ или движение. Но и они понимают, что нет предела совершенству - а значит до этого надо учитывать реальный мир

Андрей Николаевич пишет: ... На Тойоте не только ритм задаётся конвейером (посредством КАНБАН), но и ВСЕ процессы выстроены под время такта Тт. ...

То, что "все процессы выстроены под время такта" в точности означает, что "ритм задаётся конвейером". То есть в Вашем утверждении одно и то же сказано дважды разными словами.

Андрей Николаевич пишет: ... Почему не может быть точкой управления факт отгрузки (транспортная операция)? Сколько отгрузили, столько и произвели на последней операции ... .

Может, когда имеется достаточно большой буфер запасов. Но если у вас сезонность, то в пиковые периоды объём отгрузок растёт, буфер опустошается и вы можете не успевать отгружать (и, соответственно, пополнять) в соответствии с потребностями из-за внутреннего ограничения. То есть нужна другая точка управления внутри системы, которая всё это будет сглаживать, выравнивать и синхронизировать с потребностями. Иногда её называют стратегическим ограничением.