Рогожин Александр пишет: Пример приведите, пожалуйста.

Ну, как. В оценке портфеля учавствуют и топы, и маркетологи, и ОУП, и менеджеры проектов (если они не в ОУП), и производственники.

Под оценкой я имею ввиду несколько этапов анализа портфеля, при котором проекты идентифицируются, категоризируются, получают баллы, приоритезируются, балансируются. Никто не отдаст это на откуп ОУП целиком и полностью.

Это одно и то же. Иначе получится ересь вроде экономического обоснования тех. присоединения потребителя к тепловой сети (которое теплоснабжающая организация ОБЯЗАНА по закону сделать).

Секунду. Мы начали с того, если я тут правильно понял (а мог и неправильно понять мысль первого поста), что управление той же стройкой и управление проектом должно идти совместно, так ведь?

Пункты 1-3 я видел, а 4 на практике как бы не противоречит первым трём. А вообще я согласен с перечисленным, только на первое место поставил бы принятие решения о том, что войдет в портфель.

Это решение и есть в п.1. П.4 очень даже может конфликтовать с пп.1-3, т.к. они являются пунктами принятия решений, для которых зачастую требуются самые разные данные - что создает очень большой риск бюрократизации процесса и кучи ненужных регулярных запросов/отчетов.

Я тут написал, "как бы не" - это я имел ввиду что 4 вытекает из 1-3. Чем сложнее бизнес-система управления, тем больше в ней ниточек, которые хотят видеть топы. Насчет ненужности - скорее всего эти отчеты нужны, просто затраты на их создание не окупаются теми решениями, которые можно по ним принять. Это да. Бывает, что как-то не "бережливо" тут подходят вышестоящие инстанции.

Поясните, пожалуйста, первый абзац - что значит "пересечение стратегического управления и проектного"? Если оценивать "Lean и прочие системные" по совсем иным критериям - то получим то же, что и сейчас: никто из внедрятелей не хочет отвечать за эффект, а бизнесу на это тем более пофиг.
Как раз-таки такие инициативы и их результаты напрямую должны влиять на выполнение стратегических целей.

Одна категория проектов в портфеле - одна бизнес-цель. В рамках категории проекты должны оцениваться одинаково, а между категориями - могут по-разному.

О пересечении - портфель достигает максимального вклада в достижение стратегических целей путем выбора проектов (не только независимых, но и взаимоисключающих - это таких, что один и тот же проект может делаться сейчас, а может потом - это пример взаимоисключения в портфеле).

Если считаете, что у системных инициатив можно посчитать экономическую эффективность, что позволит их сравнивать с инвестиционными проектами по созданию внеоборотных активов - то это хорошо! Только на практике я такого не видел, чтобы кто-то мог оценить эффект от Lean в деньгах до начала проекта.

Так-то я за то, чтобы все проекты оценивались в деньгах. Так проще считать

Наоборот - когда проектов много, нужен регулярный контроль и анализ для оперативного пересмотра приоритетов и перераспределения ресурсов.

Про контроль и анализ я и сказал что нужен, но я сказал что передавать ресурсы в промежутках - плохая практика. Потому что в итоге один проект, у которого систематически что-то плохо, может утянуть в дыру вполне нормальные себе проекты, если на латание дыр первого будут оттягиваться ресурсы других проектов. Да и portfolio review раз в квартал - разве не вполне регулярно?

Ну, как. В оценке портфеля учавствуют и топы, и маркетологи, и ОУП, и менеджеры проектов (если они не в ОУП), и производственники.

Под оценкой я имею ввиду несколько этапов анализа портфеля, при котором проекты идентифицируются, категоризируются, получают баллы, приоритезируются, балансируются. Никто не отдаст это на откуп ОУП целиком и полностью.

А поконкретнее? С такой же уверенностью можно сказать, что и управление производством "размазано" по организации, ибо проектируют одни, закупают другие, продают третьи...

Секунду. Мы начали с того, если я тут правильно понял (а мог и неправильно понять мысль первого поста), что управление той же стройкой и управление проектом должно идти совместно, так ведь?

Так вопрос-то в чем - чем управление стройкой отличается от управления проектом? Зачем вводить дополнительные отчеты и согласования и ресурсы для этого, если нужно "просто" встроить всю методологию в процесс?

Если считаете, что у системных инициатив можно посчитать экономическую эффективность, что позволит их сравнивать с инвестиционными проектами по созданию внеоборотных активов - то это хорошо! Только на практике я такого не видел, чтобы кто-то мог оценить эффект от Lean в деньгах до начала проекта.

Так в этом-то и проблема!

Про контроль и анализ я и сказал что нужен, но я сказал что передавать ресурсы в промежутках - плохая практика. Потому что в итоге один проект, у которого систематически что-то плохо, может утянуть в дыру вполне нормальные себе проекты, если на латание дыр первого будут оттягиваться ресурсы других проектов. Да и portfolio review раз в квартал - разве не вполне регулярно?

Нет. Поговорите с людьми из компаний, в которых большая инвестпрограмма по строительству новых мощностей. Перенос пуска на месяц ведет к падению прибыли на миллиарды - поэтому капекс нужно пересматривать очень часто.

Рогожин Александр пишет: А поконкретнее? С такой же уверенностью можно сказать, что и управление производством "размазано" по организации, ибо проектируют одни, закупают другие, продают третьи...

Поконкретнее будет о конкретных организациях. Управление производством не таким же образом размазано. Каждый проект в портфеле состоит из инвестиций и изменений в операциях. И принятие решений по тому, какие из инвестиций и изменений в операциях более приоритетны, не может сделать ОУП сам в принципе. ОУП - методолог в этом вопросе, организатор.

Так вопрос-то в чем - чем управление стройкой отличается от управления проектом? Зачем вводить дополнительные отчеты и согласования и ресурсы для этого, если нужно "просто" встроить всю методологию в процесс?

Есть хорошая книга Мишина С.А. "Проектный бизнес", ссылка .

Вкратце, проектная методология значительно эффективнее по времени и затратам простой "стройки". Дело ОУП - следить за соблюдением проектной технологии, в том числе собирая отчеты. И встраивать надо не управление в стройку, а стройку, как этап, в проект. Затем чтобы ожидания инвесторов были удовлетворены.

Так в этом-то и проблема!

Проблема, это если рассуждать философски, расхождение желаемого с действительным , в данном случае отсутствие (?) методов оценки эффекта от Lean-проектов в измеримых попугаях, которые можно перевести в деньги. Инвестиции должны отбиваться дельтой в операциях. Для любого проекта нужно считать экономику (как "без проекта", так и) "с проектом". Если такую экономику посчитать не удаётся, то значит следует оценивать "иные полезные эффекты", не денежные. Либо оценивать потери.

Нет. Поговорите с людьми из компаний, в которых большая инвестпрограмма по строительству новых мощностей. Перенос пуска на месяц ведет к падению прибыли на миллиарды - поэтому капекс нужно пересматривать очень часто.

Я работал в компании с инвестпрограммами по новым мощностям. И видел в анализах и отчетах возможные последствия переносов. С этим бороться надо не перераспределением ресурсов, а качеством планирования, для таких чувствительных к срокам проектов, а также управленческими резервами.

Если пересматривать капекс одних проектов (скажем, если в них нет экономии) в пользу других - то это зло. Я лишь об этом говорил.
Дополнение: если всё же приходится пересматривать, то для этого есть приоритеты.

Поконкретнее будет о конкретных организациях.

Ну так приведите пример-то - конкретный и из конкретной организации, чего словоблудствовать-то.

Управление производством не таким же образом размазано. Каждый проект в портфеле состоит из инвестиций и изменений в операциях. И принятие решений по тому, какие из инвестиций и изменений в операциях более приоритетны, не может сделать ОУП сам в принципе. ОУП - методолог в этом вопросе, организатор.

Каждый заказ в производстве состоит из операций и затрат на эти операции. И принятие решений по тому, какие из затрат и операций более приоритетны (при большом портфеле заказов) - это тоже процесс, но это ведь не значит, что нужно вводить процесс "Управление процессами"? На заводе, как правило, есть ПТО (для среднесрочного и краткосрочного планирования), есть ОДС (для оперативного) - но там нет "методологов". Зачем они нужны в проектном управлении?

Вкратце, проектная методология значительно эффективнее по времени и затратам простой "стройки". Дело ОУП - следить за соблюдением проектной технологии, в том числе собирая отчеты. И встраивать надо не управление в стройку, а стройку, как этап, в проект. Затем чтобы ожидания инвесторов были удовлетворены.

А если "проектная технология" не выполнена, а проект сдан, заказчик деньги заплатил и все работает, что тогда?

Если такую экономику посчитать не удаётся, то значит следует оценивать "иные полезные эффекты", не денежные. Либо оценивать потери.

Лин, как и любая долгосрочная программа изменений, не должен приводить ни к чему, кроме экономического эффекта. В противном случае, а) непонятно, ради чего это все и б) опять же, непонятно, на основании чего отдавать предпочтение проектам в рамках Лин, когда те же люди будут задействованы на проектах, напрямую ведущих к экономическому эффекту.

Пример. Например, внедрение того же 5С в цехе без какого-либо целеполагания (просто "делаем, пока не изменятся привычки"). Задействованы начальник цеха, его замы, люди из аппарата главного инженера, АХО тот же самый Тут бац! - и руководство приняло решение заменить несколько станков (для двукратного увеличения выпуска) и требуется выполнить кучу расчетов, а потом и сопровождать саму реконструкцию. Вопрос - что выберут начальник цеха, его замы и люди из аппарата главного инженера, если и текущую деятельность никто не отменял?

Не, ну вот пример еще один.

Вы строите три крупных цеха. Один - с нуля, два других - на месте старых, которые надо было сдать в металлолом лет десять назад. Денег вложена куча, с клиентами уже заключены договоры на поставку продукции, произведенной этими цехами, в бизнес-план следующего года эти деньги уже положены...

Соответственно, исходя из этих допущений вы планируете ряд "мелких" инвестпроектов - тут паропроводы поменять, тут вентиляцию поставить, тут - IT-систему подкрутить, здесь - консультантов позвать тумбочки покрасить. И тут вдруг бац! - и на одной из строек сроки сдвигаются вправо на месяц (такое иногда случается, к сожалению). И сразу получается, что нескольким клиентам в срок вы отгрузить товар не успеете - следовательно, получается, что прибыли у вас будет процентов на 10 меньше.
Поэтому, если оставить капекс на мелкие проекты на том же уровне, есть риск "загнать в минус" денежный поток. Поэтому, нужно как минимум подумать и принять решение а) как оставить прибыль на планируемом уровне и б) если это невозможно, какие проекты отменить/перенести.
С другой стороны, вы регулярно получаете предложения от персонала по оптимизации, которые также требуют как денег, так и людских ресурсов на реализацию, поэтому эти проекты вы тоже должны достаточно регулярно оценивать и включать в общий портфель с возможностью изменения приоритетов для уже существующих. И квартал - это очень долго. Я думаю, что, если предложений много, то минимум раз в месяц нужно пересматривать приоритеты. Однако, это не мешает выделить "стратегические" проекты (те же стройки новых мощностей) как "приоритет ноль" и пересматривать приоритеты раз в квартал/полгода.

Рогожин Александр пишет: Ну так приведите пример-то - конкретный и из конкретной организации, чего словоблудствовать-то.

Не могу о конкретных организациях - сам в примерах не хочу оказаться когда-нибудь. Но не суть.
Смотрите, ОУП может подсчитать эффективность проектов, оценки проектов, приоритеты, составить сбалансированные портфели. Но исходные данные для оценки будут предоставлять всё равно топы, маркетологи, экономисты. И конечный выбор сбалансированного в соответствии со стратегией портфеля тоже будет выполнен не ОУП. То есть задача ОУП в управлении портфелем - предоставить информацию для принятия решения (но не принимать его).

Каждый заказ в производстве состоит из операций и затрат на эти операции. И принятие решений по тому, какие из затрат и операций более приоритетны (при большом портфеле заказов) - это тоже процесс, но это ведь не значит, что нужно вводить процесс "Управление процессами"? На заводе, как правило, есть ПТО (для среднесрочного и краткосрочного планирования), есть ОДС (для оперативного) - но там нет "методологов". Зачем они нужны в проектном управлении?

ОУП нужен для решения общих проблем проектов, а точнее для их предупреждения. Качество управления проектами сильно влияет на конечные показатели проекта, поэтому такие офисы и есть.

В Ваших примерах в обоих происходит "бац". Так вот ОУП и нужен, чтобы менеджеры следили, чтобы у них не было "бац", и чтобы если уж появятся, то они не влияли существенно на конечные результаты.

А если "проектная технология" не выполнена, а проект сдан, заказчик деньги заплатил и все работает, что тогда?

Проект - это управляемая планом деятельность. Если работа шла без плана, то это была пошаговая технология, которая тоже приводит к результату, однако за большее время и большие деньги. То есть собственник что-то потерял по ходу затеянной пьесы.

Лин, как и любая долгосрочная программа изменений, не должен приводить ни к чему, кроме экономического эффекта. В противном случае, а) непонятно, ради чего это все и б) опять же, непонятно, на основании чего отдавать предпочтение проектам в рамках Лин, когда те же люди будут задействованы на проектах, напрямую ведущих к экономическому эффекту.

Да соглашусь. Экономический эффект необходим, чтобы проект на коммерческом предприятии получил жизнь. Это я просто не видел чтобы такие эффекты считали в таком же виде, в каком считают инвест. проекты.

Пример. Например, внедрение того же 5С в цехе без какого-либо целеполагания (просто "делаем, пока не изменятся привычки"). Задействованы начальник цеха, его замы, люди из аппарата главного инженера, АХО тот же самый Тут бац! - и руководство приняло решение заменить несколько станков (для двукратного увеличения выпуска) и требуется выполнить кучу расчетов, а потом и сопровождать саму реконструкцию. Вопрос - что выберут начальник цеха, его замы и люди из аппарата главного инженера, если и текущую деятельность никто не отменял?

Вот руководство и должно понимать и принимать на себя ответственность за отвлечение ресурсов.

Не, ну вот пример еще один.

Вы строите три крупных цеха. Один - с нуля, два других - на месте старых, которые надо было сдать в металлолом лет десять назад. Денег вложена куча, с клиентами уже заключены договоры на поставку продукции, произведенной этими цехами, в бизнес-план следующего года эти деньги уже положены...

Соответственно, исходя из этих допущений вы планируете ряд "мелких" инвестпроектов - тут паропроводы поменять, тут вентиляцию поставить, тут - IT-систему подкрутить, здесь - консультантов позвать тумбочки покрасить. И тут вдруг бац! - и на одной из строек сроки сдвигаются вправо на месяц (такое иногда случается, к сожалению). И сразу получается, что нескольким клиентам в срок вы отгрузить товар не успеете - следовательно, получается, что прибыли у вас будет процентов на 10 меньше.Поэтому, если оставить капекс на мелкие проекты на том же уровне, есть риск "загнать в минус" денежный поток. Поэтому, нужно как минимум подумать и принять решение а) как оставить прибыль на планируемом уровне и б) если это невозможно, какие проекты отменить/перенести.

Это всё происходит в рамках одного большого проекта, и решение должен принимать менеджер проекта, как ему не сдвинуть конечные сроки. И это уже этап реализации. До этого должна была пройти пара-тройка фаз планирования и подготовки, таких, что стройка уже должна пройти как по рельсам. Иначе в извлеченных уроках проекта будет написано что плохо управляли рисками.

Портфельные решения в большинстве своем сосредоточены на стартовых и промежуточных событиях проектов.

С другой стороны, вы регулярно получаете предложения от персонала по оптимизации, которые также требуют как денег, так и людских ресурсов на реализацию, поэтому эти проекты вы тоже должны достаточно регулярно оценивать и включать в общий портфель с возможностью изменения приоритетов для уже существующих. И квартал - это очень долго. Я думаю, что, если предложений много, то минимум раз в месяц нужно пересматривать приоритеты. Однако, это не мешает выделить "стратегические" проекты (те же стройки новых мощностей) как "приоритет ноль" и пересматривать приоритеты раз в квартал/полгода.

На разных предприятиях разные временные масштабы, однако квартал я считаю оптимальным. Смотрите, инициатива появилась, никто же не мешает её начинать прорабатывать? Планировать? Если планирование и подготовка инициативы занимает меньше квартала, то наверное у неё и выход соответствующий? И такие проекты могут реализовываться на местах, без привлечения финансирования, а в рамках имеющегося капекса производственного объекта?

Не могу о конкретных организациях - сам в примерах не хочу оказаться когда-нибудь. Но не суть.

Как раз-таки суть, т.к. без примеров любая теория - не более чем сотрясание воздуха, т.к. не видно на каком пространстве она работает.

Не могу о конкретных организациях - сам в примерах не хочу оказаться когда-нибудь. Но не суть.
Смотрите, ОУП может подсчитать эффективность проектов, оценки проектов, приоритеты, составить сбалансированные портфели. Но исходные данные для оценки будут предоставлять всё равно топы, маркетологи, экономисты. И конечный выбор сбалансированного в соответствии со стратегией портфеля тоже будет выполнен не ОУП. То есть задача ОУП в управлении портфелем - предоставить информацию для принятия решения (но не принимать его).

Зачем тогда нужны "передасты информации", если все равно информацию дают экономисты, технологи, механики и т.д.? Больше всего заинтересован в обосновании необходимости владелец проекта - вот он и должен организовать расчет и приоритизацию проекта, а решение принимается на проектном/инвестиционном комитете.
Отдельная надстройка, возможно, нужна для прописания процессов и "встраивания" в существующие (бюджетирования, учета, инвест. планирования, исполнения проектов и т.д.), ну и, скорее всего, после этого потребуется усиление экономического блока ресурсом для финансового контроля исполнения проектов. Отдельного отдела-"контролера методологии", я считаю, не нужно - они лишь будут обеспечивать себя работой, отвлекая других.

Если считаете, что нужно, то скажите, за что отвечает этот отдел? Он готов отвечать за своевременное исполнение в срок инвест. проектов? Или за возврат инвестиций в соответствии с планом? Или только за "соблюдение методологии"?

ОУП нужен для решения общих проблем проектов, а точнее для их предупреждения. Качество управления проектами сильно влияет на конечные показатели проекта, поэтому такие офисы и есть.

В Ваших примерах в обоих происходит "бац". Так вот ОУП и нужен, чтобы менеджеры следили, чтобы у них не было "бац", и чтобы если уж появятся, то они не влияли существенно на конечные результаты.

Какие проблемы может решить ОУП? Он что, полезет в графики ОСР/СМР/ПНР? Или в протоколы выбора поставщиков? Или что, приемку скрытых работ проведет?
Будет несколько мальчиков/девочек в пиджачках, которые будут звонить в цех и спрашивать: "Ну что? Отчитайтесь по проекту, у вас вчера должны были принять основное оборудование!" Или я не прав?

Бац, к сожалению, происходит часто. И одним наличием/отсутствием ОУП/PMO ничего не решить. Зачастую "бац" тебе тупо навязывают сверху, ты понимаешь, что "бац" будет все равно, так что твоя задача - это сделать его не таким громким. В том числе и через качественное планирование последствий (и попытки защитить пятую точку от претензий начальства типа "Ах ты гад, так ты косяки сразу в план засовываешь!")

Проект - это управляемая планом деятельность. Если работа шла без плана, то это была пошаговая технология, которая тоже приводит к результату, однако за большее время и большие деньги. То есть собственник что-то потерял по ходу затеянной пьесы.

Ну вот самый простой пример. Вот я вел большой проект по внедрению системе KPI. По методологии, я должен был собирать управляющий комитет раз в месяц. При этом, я отчетливо понимал, что состав УК дублировался с Правлением и смысла собирать лишний раз правление (если они и так видятся минимум 4 раза в месяц) и пытаться за час решить вопросы, которые они не могли решить за год, бессмысленно.
Методологию я не выполнил, однако компания свои цели перевыполнила (с поправкой на тот самый "бац") - в том числе и за счет весьма критикуемой поначалу и "напряженной" системы мотивации. Меня надо оштрафовать теперь?

Вот руководство и должно понимать и принимать на себя ответственность за отвлечение ресурсов.

Отлично. Тогда возвращаемя к вопросу - зачем, кроме подготовки материалов и протоколирования, нужен ОУП?

Это всё происходит в рамках одного большого проекта, и решение должен принимать менеджер проекта, как ему не сдвинуть конечные сроки. И это уже этап реализации. До этого должна была пройти пара-тройка фаз планирования и подготовки, таких, что стройка уже должна пройти как по рельсам. Иначе в извлеченных уроках проекта будет написано что плохо управляли рисками.

Портфельные решения в большинстве своем сосредоточены на стартовых и промежуточных событиях проектов.

Ага, строишь ты цех с нуля, генподрядчик у тебя совершенно неуправляемый и навязанный сверху (т.е. не твоим руководством, а гмм... политической элитой), субподрядчикам не платит, сроки поставок оборудования срывает - а "должен принимать менеджер проекта, как ему не сдвинуть конечные сроки". Ха, черточка, ха, черточка, ха. Так и запишем, когда будем годовой отчет составлять - "плохо управляли рисками - поэтому дивидендов Вам, уважаемые акционеры, не видать "

На разных предприятиях разные временные масштабы, однако квартал я считаю оптимальным. Смотрите, инициатива появилась, никто же не мешает её начинать прорабатывать? Планировать? Если планирование и подготовка инициативы занимает меньше квартала, то наверное у неё и выход соответствующий? И такие проекты могут реализовываться на местах, без привлечения финансирования, а в рамках имеющегося капекса производственного объекта?

Выход может быть самым разным. И потом, если уж вы говорите про централизованное управление проектами, то я тогда не понимаю, при чем здесь "капекс производственного объекта"? Уже давно инвестпроектами большинство компаний управляет централизованно.

Мы ходим по кругу

Рогожин Александр пишет: Как раз-таки суть, т.к. без примеров любая теория - не более чем сотрясание воздуха, т.к. не видно на каком пространстве она работает.

На пространстве применяющих в практике предприятий.

Зачем тогда нужны "передасты информации", если все равно информацию дают экономисты, технологи, механики и т.д.? Больше всего заинтересован в обосновании необходимости владелец проекта - вот он и должен организовать расчет и приоритизацию проекта, а решение принимается на проектном/инвестиционном комитете.

Мы от портфеля ушли к ОУП, да ладно. ОУП - владелец знания как сделать расчет правильно. И он же обсчитывает показатели эффективности проекта и портфеля.

Отдельная надстройка, возможно, нужна для прописания процессов и "встраивания" в существующие (бюджетирования, учета, инвест. планирования, исполнения проектов и т.д.), ну и, скорее всего, после этого потребуется усиление экономического блока ресурсом для финансового контроля исполнения проектов. Отдельного отдела-"контролера методологии", я считаю, не нужно - они лишь будут обеспечивать себя работой, отвлекая других.

Если считаете, что нужно, то скажите, за что отвечает этот отдел? Он готов отвечать за своевременное исполнение в срок инвест. проектов? Или за возврат инвестиций в соответствии с планом? Или только за "соблюдение методологии"?

Ответственность должна быть в рамках полномочий. Если нет полномочий принимать решение по проекту, то каким образом должна быть ответственность? Контроль соблюдения тех же регламентов УП, УПП, - нужен для того, чтобы выход был предсказуемым, а достижение цели - управляемым.

Какие проблемы может решить ОУП? Он что, полезет в графики ОСР/СМР/ПНР? Или в протоколы выбора поставщиков? Или что, приемку скрытых работ проведет?
Будет несколько мальчиков/девочек в пиджачках, которые будут звонить в цех и спрашивать: "Ну что? Отчитайтесь по проекту, у вас вчера должны были принять основное оборудование!" Или я не прав?

Не правы. Хороший ОУП и в графики полезет, и в протоколы выбора, приемку работ хотя конечно проводить не будет. Я сам работал в ОУП, и сам смотрел все исходные по проекту. Не с целью найти ошибку, а проводил контроль соответствия. И знаете, находились, несоответствия. И если бы не найдены были, то повлекло бы за собой это проблемы.

Бац, к сожалению, происходит часто. И одним наличием/отсутствием ОУП/PMO ничего не решить. Зачастую "бац" тебе тупо навязывают сверху, ты понимаешь, что "бац" будет все равно, так что твоя задача - это сделать его не таким громким. В том числе и через качественное планирование последствий (и попытки защитить пятую точку от претензий начальства типа "Ах ты гад, так ты косяки сразу в план засовываешь!")

То есть мысль в том, что менталитет у нас не тот, чтобы ОУПы работали? Почему же тогда я видел, что работают? Вот это "бац" все равно - кому это надо? Никому не надо. И директор ОУП - фигура, которая может отстоять эту позицию.

Ну вот самый простой пример. Вот я вел большой проект по внедрению системе KPI. По методологии, я должен был собирать управляющий комитет раз в месяц. При этом, я отчетливо понимал, что состав УК дублировался с Правлением и смысла собирать лишний раз правление (если они и так видятся минимум 4 раза в месяц) и пытаться за час решить вопросы, которые они не могли решить за год, бессмысленно.
Методологию я не выполнил, однако компания свои цели перевыполнила (с поправкой на тот самый "бац") - в том числе и за счет весьма критикуемой поначалу и "напряженной" системы мотивации. Меня надо оштрафовать теперь?

В сослагательном наклонении рассуждать нехорошо, но может быть и "бац" бы не было, и результаты были бы еще выше. Кто знает теперь...

Отлично. Тогда возвращаемя к вопросу - зачем, кроме подготовки материалов и протоколирования, нужен ОУП?

Чтобы всем сказать о последствиях сразу, а потом выработать совместный регламент по изменениям. Чтобы в данном случае никому обидно не было.

Ага, строишь ты цех с нуля, генподрядчик у тебя совершенно неуправляемый и навязанный сверху (т.е. не твоим руководством, а гмм... политической элитой), субподрядчикам не платит, сроки поставок оборудования срывает - а "должен принимать менеджер проекта, как ему не сдвинуть конечные сроки". Ха, черточка, ха, черточка, ха. Так и запишем, когда будем годовой отчет составлять - "плохо управляли рисками - поэтому дивидендов Вам, уважаемые акционеры, не видать

Если ген. подрядчик навязан, без тех же конкурсных процедур, то остаётся только действительно посмеяться.

"Выход может быть самым разным. И потом, если уж вы говорите про централизованное управление проектами, то я тогда не понимаю, при чем здесь "капекс производственного объекта"? Уже давно инвестпроектами большинство компаний управляет централизованно.

Кап. затраты бывают не только у инвест. проектов, но и у самих предприятий/филиалов. Контролироваться же проект может и из ОУП.

Мы от портфеля ушли к ОУП, да ладно. ОУП - владелец знания как сделать расчет правильно.

Ага - может, тогда ОУП пусть и бизнес-план считает? От portfolio management к ОУП ушли потому, что в необходимости первого сомнений нет, а в отношении второго - есть, и большие.
Вопрос чисто на понимание - в результате проекта средняя длительность совещаний сократилась на 10%. Среднее количество совещаний - 10 в день при 10 участниках со средней ЗП 1000 рублей в час. Какой эффект у проекта?

Ответственность должна быть в рамках полномочий. Если нет полномочий принимать решение по проекту, то каким образом должна быть ответственность? Контроль соблюдения тех же регламентов УП, УПП, - нужен для того, чтобы выход был предсказуемым, а достижение цели - управляемым.

Ни о чем. Точно так же можно создать офис управления закупками, офис управления производством (в дополнение к ПТО), офис управления офисами управления, в конце концов
Задайтесь вопросом - почему технологи в подавляющем количестве операций не стоят у станка и не проверяют, как оператор держит стамеску и нажимает на кнопки? Они просто делают такие стандарты выполнения операций и так нормируют их, что при их несоблюдении тупо не выполнишь план - либо будешь делать дольше, либо брак будешь гнать.

Не правы. Хороший ОУП и в графики полезет, и в протоколы выбора, приемку работ хотя конечно проводить не будет. Я сам работал в ОУП, и сам смотрел все исходные по проекту. Не с целью найти ошибку, а проводил контроль соответствия. И знаете, находились, несоответствия. И если бы не найдены были, то повлекло бы за собой это проблемы.

Ну это из той же серии, как в одной компании директор по безопасности заявил, что предотвратил ущерб на 5 миллиардов рублей - это он посчитал сумму договоров, которое его клерки отклонили. Правда, он не ответил на вопрос, значит ли это, что а) эти деньги в итоге сэкономили и б) с теми контрагентами договоры в итоге не заключили Найти несоответствия может и любой, поверьте мне. Но это не значит, что в процесс нужно включать всю компанию.

То есть мысль в том, что менталитет у нас не тот, чтобы ОУПы работали?

Мысль в том, что сначала настройка процесса, а потом уже структурные преобразования. А то более-менее адекватной системы ранжирования я нигде не видел, зато офисов все понасоздавали - и все с сертификатами да дипломами)

Если ген. подрядчик навязан, без тех же конкурсных процедур, то остаётся только действительно посмеяться.

Если вы работали в ОУП и видели тех. задания, то прекрасно понимаете, что в тех. задании можно прекрасно прописать какие угодно условия, которые ни один ОУП не поймет, чтобы привлечь "нужного" поставщика. И таки да - там была очень большая игра по разделу поляны между несколькими генподрядными конторами (если интересно - могу подробности в личку рассказать).

Кап. затраты бывают не только у инвест. проектов, но и у самих предприятий/филиалов. Контролироваться же проект может и из ОУП.

Да, но решение-то по их освоению должно приниматься централизовано! Зачем в противном случае ОУП?

Рогожин Александр пишет: Ага - может, тогда ОУП пусть и бизнес-план считает? От portfolio management к ОУП ушли потому, что в необходимости первого сомнений нет, а в отношении второго - есть, и большие.

В одном из ОУПов приходилось и финансовую модель предприятия считать, хотя должны это делать экономисты. А так, - инвестиционная часть бизнес-плана это работа ОУП.

Вопрос чисто на понимание

Зачем?

Ни о чем. Точно так же можно создать офис управления закупками, офис управления производством (в дополнение к ПТО), офис управления офисами управления, в конце концов
Задайтесь вопросом - почему технологи в подавляющем количестве операций не стоят у станка и не проверяют, как оператор держит стамеску и нажимает на кнопки? Они просто делают такие стандарты выполнения операций и так нормируют их, что при их несоблюдении тупо не выполнишь план - либо будешь делать дольше, либо брак будешь гнать.

ОУП так же делает удобные стандарты, такие чтобы изначально заложенная рентабельность инвестиций достигалась. Наблюдение и контроль за ходом проекта - это функция команды проекта, а ОУП - оказывает в этом помощь! В том числе решая общие проблемы всех проектов, а не конкретных.

Найти несоответствия может и любой, поверьте мне. Но это не значит, что в процесс нужно включать всю компанию.

Всё зависит от масштаба инвестиций. Бывает и вся компания может половину времени работать на проект.

Мысль в том, что сначала настройка процесса, а потом уже структурные преобразования. А то более-менее адекватной системы ранжирования я нигде не видел, зато офисов все понасоздавали - и все с сертификатами да дипломами)

Какого процесса? Операционные процессы - это результаты инвестиций вообще-то. Все же посмотрите те две статьи от McKinsey, что я прикладывал на предыдущей странице.

Настройка ведь процессов проектного управления в первую очередь. И это делает ОУП.
Насчет системы ранжирования - я видел разные, и скоринговые, и финансовые. Выбирай любую, что называется чему больше веришь.

Если вы работали в ОУП и видели тех. задания, то прекрасно понимаете, что в тех. задании можно прекрасно прописать какие угодно условия, которые ни один ОУП не поймет, чтобы привлечь "нужного" поставщика.

На это есть упомянутая всуе служба безопасности. Но даже не в этом дело. Подсунуть можно любого поставщика, дело ОУП - дать метод исследования рисков проектной команде.

Да, но решение-то по их освоению должно приниматься централизовано! Зачем в противном случае ОУП?

Решение тут как раз портфельное, и не ОУП сам будет его принимать. Он только скажет экономику, риски, эффекты портфеля с проектом и без проекта.

В одном из ОУПов приходилось и финансовую модель предприятия считать, хотя должны это делать экономисты. А так, - инвестиционная часть бизнес-плана это работа ОУП.
...
Наблюдение и контроль за ходом проекта - это функция команды проекта, а ОУП - оказывает в этом помощь! В том числе решая общие проблемы всех проектов, а не конкретных.

Зачем держать целый ОФИС только для консолидации и решения проблем? Ясно же, что если создать подразделение по решению проблем, то на определенном этапе решение проблем этому офису будет неинтересно, т.к. чем меньше проблем - тем меньше потребность в этом офисе.

Поймите меня правильно - весь функционал этого офиса сводится к контролю оформления инвест.предложенияи контролю сроков/бюджетов проектов. При всем при этом, офис не отвечает ни за качество проектов, ни за возврат инвестиций, ни за (в большинстве случаев) аутентичность инвест. программы - в лучшем случае поставят непревышение общего бюджета. При всем при этом, офис, как правило, комплектуется достаточно высокооплачиваемыми сотрудниками, которые, по факту, особой ценности не добавляют.

Соответственно, встает вопрос - может быть, вместо создания офиса просто усилить ПЭО (для формирования и контроля исполнения инвест. бюджета) и службы заказчика (для повышения качества приемки работ)?

Он только скажет экономику, риски, эффекты портфеля с проектом и без проекта.

Экономику должен "говорить" тот, кто за нее отвечает - финансовый директор. А то получается, что ОУП чего-то там посчитает, а в конце периода финдир разведет руками и скажет - ну я не знаю, вбухали пару миллиардов в какую-то реконструкцию, эффекта нет, что посчитал ОУП и как они считали - я не знаю...