Александр пишет: необходимости создания дополнительной петли управления процессом, целью которого является контроль специальных показателей процесса, продукта и удовлетворенности клиентов процесса

Я ставил задачу получить "легкую" систему за счет концентрации на самом необходимом и отказа от любых перфекционистских штучек. Имхо, ERP системы на 90% состоят именно из таковых, что делает их дико сложными и потому нереализуемыми
Я так понимаю, вы спрашиваете про контур оценки эффективности процесса. Моя идея такая: при внедрении системы ее эффективность по сравнению с периодом "до внедрения" бесспорна, вопрос "на сколько?" можно отбросить. Если что-то ухудшается, это легко заметят люди, деятельность которых система обслуживает - тогда они вмешаются. Если они привыкнут к хорошему и им покажется, что система деградирует - что ж, вперед, за поиском лучших конструкций процесса или процессоров
Назначение внедренной системы - визуализовать, увидеть проблемы в контрольных точках. Остальное делают люди. В том числе путем применения типовых процессов, доказавших свою успешность.
Тэк скэть, кайдзен процессов

Михаил Шустер пишет: Я ставил задачу получить "легкую" систему за счет концентрации на самом необходимом и отказа от любых перфекционистских штучек.

Спасибо за ответ.
Я согласен с тем, что на этапе внедрения стандарта, перфекционизм только усложнит задачу. А на этапе постоянных улучшений в каждом конкретном случае необходимо отдельно решать вопрос о том, какая нужна система управления этим процессом.

Александр пишет: на этапе постоянных улучшений в каждом конкретном случае необходимо отдельно решать вопрос о том, какая нужна система управления этим процессом.

Я бы разделил кайрио и кайдзен, как два разных механизма. Возможности кайдзен сильно ограничены, если нормальному течению процесса мешает какая-то залипуха, которую нужно убрать решительными прорывными действиями. Имхо, перепроектирование процессов (вмешательство в основы системы управления) - удел кайрио. Кайзен - это вылизывание новой возможности, а также средство индикации потребности в кайрио
У нас колоссальные залежи эффективности, которые можно извлечь только через кайрио. Причем в первую очередь-нужно модифицировать те процессы предприятия, где возникают заказы. Тогда предсказуемость, как сопутствующий бонус, сильно упростит планирование производства, а многие проблемы гембы просто исчезнут

Михаил Шустер пишет: У нас колоссальные залежи эффективности, которые можно извлечь только через кайрио.

Согласен. И в первую очередь через организационные изменения.

Александр пишет:

Михаил Шустер пишет: У нас колоссальные залежи эффективности, которые можно извлечь только через кайрио.

Согласен. И в первую очередь через организационные изменения.

Коллеги, у меня к вам обоим несколько вопросов:
1. Чем отличается кайрио от реинжиниринга, на ваш взгляд? Если ничем, тогда как можно сравнивать реинжиниринг с системой кайдзен?
2. Вы под кайдзеном понимали систему подачи предложений или отдельное улучшение?
3. Какое место на ваш взгляд должно занимать в системе Кайдзен кайкаку?

Сразу скажу: Лин для меня - новое. Я пытаюсь подчитать на тему и натянуть информацию на свои сложившиеся взгляды. Заранее извиняюсь за неизбежные косяки, с удовольствием приму подсказки

Андрей Николаевич пишет: 1. Чем отличается кайрио от реинжиниринга, на ваш взгляд?

Масштабом. Реинжиниринг - массовая революционная ломка, кайрио - более разумная, последовательная

Андрей Николаевич пишет: Если ничем, тогда как можно сравнивать реинжиниринг с системой кайдзен?

Там, наоборот, было сказано, что их надо четко разделять. Кайдзен-постоянные улучшения, кайрио-прорыв. Где можно-обходимся кайдзеном, когда этого мало - кайрио и потом опять кайдзен для вылизывания

Андрей Николаевич пишет: Вы под кайдзеном понимали систему подачи предложений или отдельное улучшение?

Непрерывный процесс постоянных улучшений

Андрей Николаевич пишет: Какое место на ваш взгляд должно занимать в системе Кайдзен кайкаку?

Вы скажите
Я не видел разницы между ним и кайрио, равно не вижу, как прорывы мешают постоянным улучшениям и наоборот, почему их нельзя применять вместе. Если неправ - с удовольствием восполню пробел

Михаил Шустер пишет: ...Масштабом. Реинжиниринг - массовая революционная ломка, кайрио - более разумная, последовательная...

Нет абсолютно никакой разницы! Просто японцы так называют реинжиниринг, но на Тойоте это слово имеет слегка негативный оттенок.

Андрей Николаевич пишет: ...Там, наоборот, было сказано, что их надо четко разделять. Кайдзен-постоянные улучшения, кайрио-прорыв. Где можно-обходимся кайдзеном, когда этого мало - кайрио и потом опять кайдзен для вылизывания...

В системе Кайдзен на Тойоте, на сколько мне известно, после постановки на производство продукта начинает работать система подачи мелких улучшений. В результате её работы на отдельных рабочих местах появляется низкая загрузка персонала. Это приводит к необходимости проведения перебалансировки линии. Также это необходимо, при изменении такта выпуска. Т.е. потенциал накопленный при внедрении мелких улучшений обретает реальный смысл и приводит к резкому повышению эффективности. И ещё есть один нюанс. Реализация кайкаку ведётся силами персонала занятого в процессе, работающих непосредственно на гембе и знающих о процессе всё. Реинжиниринг реализовывается силами высококвалифицированными специалистами оторванными от гембы (технологи, конструктора).

Андрей Николаевич пишет: реинжиниринг, но на Тойоте это слово имеет слегка негативный оттенок

Я тоже к этому отношусь крайне негативно. Считаю, это был маркетинговый ход, чтобы натянуть предприятие на ERP систему, хотя правильно - ровно наоборот. Имхо, это был тупиковый путь, который уже почти исчерпался. Но, дабы с водой не выплескивать ребенка, кайрио следует как термин оставить, убрав из него революционный пафос :0

Андрей Николаевич пишет: Реализация кайкаку ведётся силами персонала занятого в процессе, работающих непосредственно на гембе и знающих о процессе всё. Реинжиниринг реализовывается силами высококвалифицированными специалистами оторванными от гембы (технологи, конструктора)

Мне более любопытны действия над гембой, в "директорских" процессах: добычи заказов, проектирования, снабжения, сбыта, логистики и т.п. В этом случае оптимизационные решения обычно лежат вне функциональных групп, т.е. все таки реинжиниринг

Михаил Шустер пишет: Мне более любопытны действия над гембой, в "директорских" процессах: добычи заказов, проектирования, снабжения, сбыта, логистики и т.п. В этом случае оптимизационные решения обычно лежат вне функциональных групп, т.е. все таки реинжиниринг

Вообще, под гембой я понимаю уровень рядовых исполнителей. Исходя из этого, есть процессы в которых ГД является исполнителем. Пример: процессы взаимодействия с органами местного (и не очень)самоуправления. Т.е. имеются процессы, а в них имеются исполнители, выполняющие определённые действия. Соответственно, гемба для этого процесса именно здесь.
Второй момент, согдасен, что функциональные группы чаще всего не могут решить ни одной проблемы, а вот межфункциональным, это вполне по силам. Пример: снабжение. Соберите группу из производственника, технолога, качественника, закупщика, пригласите представителей поставщиков. Эта группа наверняка решит все проблемы, особенно, если в этой работе поучаствует кто-нибудь из топов, заточенный на решение проблемы, а не поиск виновных.

Андрей Николаевич пишет: Соберите группу из производственника, технолога, качественника, закупщика...

Последние 5 лет именно этим и занимаюсь
Все мои знания и опыт нужны только для того, чтобы направлять работу этих групп. Не могут они "самоорганизоваться" на системные решения, любят сворачивать на знакомую тропу, погружаться в детали, скандалить, обвинять друг друга. Обсуждение надо сбивать с привычного, подытоживать, возвращать к вопросу... Групповой разум - великая штука, но только если его правильно направлять
Очень важная услуга - групповой "направляло" на постоянной основе. Только ее очень трудно продавать