Ксенчук Евгений пишет: 1. Основную идею годового премирования (премирование за интегральный вклад в результаты работы компании за год) никто не подвергает сомнению.

2. Основную идею квартального премирования никто не подвергает сомнению.

Евгений, а как вы думаете, не перечеркнёт ли все достоинства этой системы демотивирующие факторы распределения премии? Я о мыслях изложенных в книге Шпренгера "Мифы мотивации".

Рогожин Александр пишет: а как Вы бюджетируете этот фонд? Все 100% или все же закладываете какие-то допущения по экономии? Возможна ли корректировка этого фонда в течение года?

Точный и непростой вопрос.
Понятно, что как только появляется лимит - возникает желание использовать его полностью - чтобы выглядеть хорошим, добрым начальником - за счет организации.
Здесь у нас расчет: 1)на здравый смысл владельцев лимитов, 2)на открытые управленческие процедуры - когда всем топам видны объемы дополнительных работ, проектов, подпадающих под критерии премирования.
Кроме того, мы установили лимиты существенно меньше среднего значения фактически выплаченных премий за несколько предыдущих кварталов.
Если какому-то руководителю не хватит премиального фонда - собираемся и решаем вопрос о его увеличении (это ответ на Ваш второй вопрос. Конечно, корректировки возможны - в обе стороны))

Евгений, а как вы думаете, не перечеркнёт ли все достоинства этой системы демотивирующие факторы распределения премии? Я о мыслях изложенных в книге Шпренгера "Мифы мотивации"

Андрей, мы Шпренгера перепахали. Кстати, спасибо Линзоне - здесь я увидел эту книжку.
"Принципы материального стимулирования" написаны под впечатлением от Шпренгера.
Не вижу смысла вновь начинать теоретическое обсуждение проблем мотивации - об этом, собственно, и была вся ветка.

Странно, с такими системами "мотивации" надо бороться, а не внедрять... На (среднем-большом) производстве она (система) - просто разрушительна.
Т.к.
1. Мотивирует сотрудников работать на
"...
• технического директора
• директора по производству и режиму
• главного бухгалтера
• директора по организационному развитию
• коммерческого директора
..."
Вернее даже не на них,а на их понимание, что хорошо, что плохо. Почему? В частности потому, что...

Ксенчук Евгений пишет: Промежуточный отчет-2


3.5. За 7 рабочих дней до окончания квартала (по итогам IV квартала – за 10 рабочих дней) руководители, перечисленные в п. 3.1, передают в службу по работе с персоналом служебные записки на премирование...
Ну, и дальше чисто формальные вещи

[/quote]

жирный курсив - мой

Т.е. что они напишут, в "служебной записке", то и будет. Соответственно, хочешь премию, сделай доп. работы, которые, скажем, технический директор считает дополнительными и полезными.

2. Следствие из "выше": нет четкого, в цифрах, беспристрастно собираемых ИТ системой (да,здесь она обязательна) и беспристрастно получаемого в отделе персонала на экране/в отчете, показателя - мотивируемый никогда не может быть уверен, и не видит, сколько же он заработал. Это зависит от доброй, и моих с ним хорших отношениях, "оценщика".

3. "2.2. Размер КВ устанавливается в твердой денежной сумме (в рублях) и определяется исходя из выполненного дополнительного объема работы." Кем и как устанавливается? Кем определяются доп. работы? Если у рабочих -8и часовой рабочий день, но они сорвали план и выходят на работу, чтобы его нагнать, это доп. работа или нет? ПО такой системе, рано или поздно станет "доп.", и попробуй "директор по производству" не заплати...

4. Это: "3.1. До 20 января приказом директора на текущий год определяются лимиты премиальных фондов следующих руководителей:" и цитата выше свидетельствуют о "ручном" управлении предприятием. "Лимит на премию"... Лет 20 назад еще бы сработало, но сейчас то, в "век" систем бюджетирования и/или BPM... В компенсационных/мотивационных схемах отсутствие четких,понятных любому правил и цифр = "очередной пряник/кнут" руководства.

5. Кроме того, если мы говорим о производстве, для некоторых категорий среднего управленческого производственного (производство и закупки) персонала, компенсация (переменная часть) должна рассчитываться автоматически (пр определяемых на год/квартал целях/KPI).

Ксенчук Евгений пишет:

Рогожин Александр пишет: а как Вы бюджетируете этот фонд? Все 100% или все же закладываете какие-то допущения по экономии? Возможна ли корректировка этого фонда в течение года?

Здесь у нас расчет: 1)на здравый смысл владельцев лимитов, 2)на открытые управленческие процедуры - когда всем топам видны объемы дополнительных работ, проектов, подпадающих под критерии премирования.
Кроме того, мы установили лимиты существенно меньше среднего значения фактически выплаченных премий за несколько предыдущих кварталов.

На какое количество времени, Вы рассчитываете, хватит у руководителей "здравого смысл", если объективного контроля (т.е. - рассчитываемые цифры) за распределением премии - нет?

А почему лимиты существенно меньше того, что было раньше? Раньше лучше работали? Или - воровали? Или просто руководители шли на поводу шантажа "мотивируемых"?

Ксенчук Евгений пишет: Андрей, мы Шпренгера перепахали. Кстати, спасибо Линзоне - здесь я увидел эту книжку.
"Принципы материального стимулирования" написаны под впечатлением от Шпренгера.
Не вижу смысла вновь начинать теоретическое обсуждение проблем мотивации - об этом, собственно, и была вся ветка.

Не думаю, что обсуждать надо заново, мне не понравился постулат, что никто премию не подвергает сомнению.
Кроме того, присоединюсь к Сергею Питеркину и добавлю, что сколько не добавляйте в премию показателей (больше 10 я не встречал). Практически всегда есть возможность выполнить конкретный показатель, за счёт других параметров производственного процесса. Пример; Рабочему установили следующие показатели: План в номенклатуре, Качество у потребителя (следующие операции), НЗП, Оценка 5S. В этом случае млан можно выполнить за счёт сверхурочных работ, качество за счёт роста внутреннего брака (выход годного), НЗП за счёт падения производительности труда. 5S за счёт падения производительности труда.
Предложите, пожалуйста такой набор показателей рабочему, чтобы этого можно было избежать.

Сергей Питеркин пишет: А почему лимиты существенно меньше того, что было раньше? Раньше лучше работали? Или - воровали? Или просто руководители шли на поводу шантажа "мотивируемых"?

Причина, описана мной постом выше. Обложили показателями, то с чем особенно плохо, рушится начало в другом месте. Система мотивации основанная на показателях,точнее на их части, не имеет смысла. А все показатели заложить не получится, их слишком много! Следующий вопрос в том, система основанная на показателях подразумевает наличие нормативов. А большинство нормативов, как известно установлены необоснованно, т.к. качество производственного учёта достаточно низко. Пример, ремонтный фонд на оборудование. Всегда можно задать вопрос "А почему так много?" Ответ "А вы знаете сколько ему лет?" Если вернуться к рабочему месту, то об этих нормативах лучше разговор вообще не начинать. Качество нормативов крайне низкое.

Проблема решается элементарно.
Заменой директора

Отличный ролик. Всем смотреть. Там немного, 11 минут.

Да, спасибо! Сам такое наблюдал и постоянно наблюдаю.

Круто. Рад, что прозвучала одна из ключевых мыслей мотивации: "Хотите, чтоб люди думали о работе - платите им столько, чтоб они не думали о деньгах."