Владимир Михейкин пишет: Нужно держать запасы в технологической цепочке на расстоянии времени ожидания клиента. Удалось сократить время производства - отодвигаем запасы к началу цепочки. Стали клиенты капризнее - придется двигать запасы к концу. Оперативное планирование остается в таком случае без прогнозов - клиент вытягивает заказы. Плата за несоответствие времени производства времени ожидания клиента - стоимость запасов и риски их потерять.

Так вы же не знаете, сколько клиенты будут заказывать. Если спрос у вас меняется сильно и цикл длиннее, то тогда вам придется на складе держать или максимально большие запасы, соответствующие максимуму спроса (не важно в начале или в середине цепи) и потом вытягивать после заказа или все-таки прогнозировать. Хочу пояснить, что прогнозирование - это не панацея, а всего-лишь вспомогательный инструмент, один из, всего лишь.

Валерий Казарин пишет: Все равно запасы нужно как-то планировать (независимо от того, в каком месте цепочки они лежат), а значит прогнозировать.

Виталий Серебренников пишет: Так вы же не знаете, сколько клиенты будут заказывать. Если спрос у вас меняется сильно и цикл длиннее, то тогда вам придется на складе держать или максимально большие запасы, соответствующие максимуму спроса и потом вытягивать после заказа или все-таки прогнозировать.

Вне зависимости от того, в каком соотношении находятся время производства и время ожидания клиента прогнозировать объемы спроса на период придется (как минимум, для контрактации поставок, подготовки соответствующих производственных мощностей, определения состава рабочих смен), но это не оперативное планирование (во всяком случае я дискутирую против связи оперативное планирование и прогнозирование, против прогнозирования, как необходимого инструмента для других целей я ничего против не имею )! Прогнозировать когда придет клиент, какого цвета и номенклатуры попросит он изделие - не надо! Производство будет оперативно управляться клиентом через канбаны (когда и кому какую партию или изделие начинать обрабатывать), ровно до тех пор, пока реальный спрос меньше или равен прогнозу. В описываемой задаче с неопределенным спросом, ее следует интерпретировать как "спрос за период не более ХХХ, или время такта не менее УУУ), в соответствии с этим устанавливаете соответствующие запасы как можно ближе к началу технологической цепочке и позволяете потребителю вытягивать заказы и осуществлять оперативное планирование вытягиванием.

Валерий Казарин пишет: Но "у истока" это обычно сделать проще, это да.

У истоков еще дешевле и менее рискованно замораживать активы - возможно из заготовок можно будет в случае чего выпустить другую продукцию или продать заготовки от поставщика на рынке. Свое НЗП как правило никому не продашь

Евгений Фролов пишет: Вообще-то, задача оптимального оперативного планирования производства - не минимизировать НЗП, сдвигая запасы в начало SCM-цепочки поближе к поставщику, а увеличить скорость прохождения производственных заказов через станочную систему (что равносильно уменьшению цикла изготовления изделий)

Я думаю об оперативном планировании немного не так: не минимум станочной системы по прогнозу, а минимум времени производства "от ворот, до ворот" в соответствии со спросом. В чем, по Вашему, экономический смысл быстрого перевода заготовок в готовую продукцию (минимум станочного времени по прогнозу), если последняя будет пылиться на складе ГП!? Это экономически самый худший и рискованный из возможных вариантов удовлетворения клиента! Поэтому запасы и стараются сместить как можно ближе к началу технологической цепочки из экономических соображений: время производства тоже, а стоимость запасов и риски - меньше!

Евгений Фролов пишет: В контексте вышесказанного советую Вам, Владимир, обратить пристальное внимание на одну из логистических схем "вытягивающего" планирования, известную в теории как Лимит незавершенного производства (WIP Cap). В ней определенным смысле уже реализована сформулированная Вами мысль относительно "смещения" НЗП.

Спасибо, Евгений, я посмотрел описание моделей в Вашем изложении на www.fobos-mes.ru/stati/mes-i-proizvodstvennaya-logistika-ili-chto-takoe-vyityagivayuschee-planirovanie.html и мне оно симпатично - хороший труд:) Но я не претендую на ноу-хау в оперативном планировании и контекст обсуждения был несколько иной: место ПРОГНОЗОВ в ОПЕРАТИВНОМ ПЛАНИРОВАНИИ, в котором я стою на точке зрения, что при вытягивающем оперативном планировании нет места ПРОГНОЗАМ. Вы же вроде как мне возразили, но я, если честно, не понял в чем, так как и в Лимите незавершенного производства, и в Heijunka реализованы вытягивающие, а не прогнозные схемы!? ;)

Владимир Михейкин пишет: Но я не претендую на ноу-хау в оперативном планировании и контекст обсуждения был несколько иной: место ПРОГНОЗОВ в ОПЕРАТИВНОМ ПЛАНИРОВАНИИ, в котором я стою на точке зрения, что при вытягивающем оперативном планировании нет места ПРОГНОЗАМ.

Увы, для ряда производств это идеализм. Возьмите любую пекарню.

Владимир. Канбан работает исключительно для постоянного спроса, когда из-зо дня в день клиент заказывает N изделий/продуктов. Если спрос будет N+1 долгое время, то нужно в канбане пересчитать время такта, размер канбан ящика (или аналога), запасов. Представьте себе теперь что у вас спрос меняется от 40 условных изделий до 100-160 в зависимости от дня, дня недели, месяца. Какой уровень запасов вам надо установить? 40? 160? или 100? Если скажете, что эти цифры не реальны, то могу сказать, что это абстрактные нормированные данные с реального производства. Причем в день заказа никто не знает, сколько закажет клиент. Так что, канбан без прогнозов, а только с запасами применим далеко не везде.

Александр Карбаинов пишет: Увы, для ряда производств это идеализм. Возьмите любую пекарню.

Может быть, но вместе с тем, я повидал уже не одно производство, которое сначала называли уникальным и единичным по заказам и непредсказуемым по спросу, а в итоге оказывалось, что у страха глаза велики и вытягивающее оперативное планирование без прогнозов заработало и в этом производстве

Виталий Серебренников пишет: Канбан работает исключительно для постоянного спроса, когда из-зо дня в день клиент заказывает N изделий/продуктов

Виталий, я с Вашим утверждением не соглашусь. В чем проблема выпускать меньше через узкое горлышко? В чем проблема выпускать больше запланированного через узкое горлышко, если этот план не был максимальным? Запасы между участками - функция разности производительности участков, а не спроса, поэтому их между участками изменять не надо: между участками чаще будут ходить канбаны и должно быть сырье для первой операции. Поэтому оперативное планирование опять же без прогнозов: если время такта не больше запланированного на период - работаем в штатном режиме по канбанам, если время такта возросло - работаем дольше, либо доп.оборудование, либо доп.люди но опять же в штатном режиме по канбанам, если не из чего делать - стоим курим и ругаемся на маркетологов и продавцов

Владимир Михейкин пишет:

Виталий Серебренников пишет: Канбан работает исключительно для постоянного спроса, когда из-зо дня в день клиент заказывает N изделий/продуктов

Виталий, я с Вашим утверждением не соглашусь. В чем проблема выпускать меньше через узкое горлышко? В чем проблема выпускать больше запланированного через узкое горлышко?

Например в том, что, возвращаясь к предыдущему моему примеру, сегодня клиенты заказали 40 усл.ед.продукта и время, которое клиент готов ждать меньше времени производственного цикла. После заказа клиент взял эти 40 ед. со склада. Вы настроили канбан и вытянули на склад ровно столько, сколько он взял, т.е. 40 ед. Производство доблестно произвело. ОК.
Завтра. Приходит опять клиент и хочет купить уже 80 ед. Но вы можете ему отгрузить со склада 40 ед. Производство опять пополнило. Вы решили, что производить нужно 80 ед. ОК
Послезавтра клиент хочет только 60. ОК. Отгрузили 60, производство пополнило на 60.

Итог. Один раз вы не выполнили заказ, второй раз у вас 1 день пролежали лишние запасы. Хорошо, если они не устаревают, а то могли бы и выкинуть. Плюс к этому вы каждый день пересчитываете время такта, число людей, размер канбанов.

Виталий, если Вы хотите разобраться с Вашим примером детальнее, то нужна дополнительная информация о клиентах и о процессе производства. Начнем с клиентов, чтобы понять, из чего складывается их потребности и время ожидания:
(1) клиенты забирают изделия по одному, партиями?
(2) склад готовой продукции у Вас работает как розничный магазин: приходи кто и когда хочет, бери сколько есть?
(3) есть постоянные клиенты, информация от которых может быть получена заранее, в отличие от случайных клиентов?
(4) Что за продукция: кто ее у Вас покупает и для чего?

Владимир Михейкин пишет: Виталий, если Вы хотите разобраться с Вашим примером детальнее, то нужна дополнительная информация о клиентах и о процессе производства. Начнем с клиентов, чтобы понять, из чего складывается их потребности и время ожидания:
(1) клиенты забирают изделия по одному, партиями?
(2) склад готовой продукции у Вас работает как розничный магазин: приходи кто и когда хочет, бери сколько есть?
(3) есть постоянные клиенты, информация от которых может быть получена заранее, в отличие от случайных клиентов?
(4) Что за продукция: кто ее у Вас покупает и для чего?

Не скатывайтесь в детали. Я описываю общий случай производства с сильно меняющимся непредсказуемым спросом и циклом больше, чем время ожидания. Конфигурация тут не упростит задачу. Все в общем виде. Довольно типичное производство, не так ли?

Виталий Серебренников пишет: Не скатывайтесь в детали. Я описываю общий случай производства с сильно меняющимся непредсказуемым спросом и циклом больше, чем время ожидания. Конфигурация тут не упростит задачу. Все в общем виде. Довольно типичное производство, не так ли?

Вот это вы зря, Виталий. Общий случай, он конечно общий. Но сравните довольно типичное производство трехколесных детских велосипедов и довольно типичное производство вертолетоносцев.

Для ОБЩЕГО СЛУЧАЯ нет решения, иначе все предприятия работали бы с использованием этого решения. Поэтому решения всегда частные, и TPS нельзя влобовую перенести на любой свечной заводик - всегда нужно адаптировать под конкретные нужды, конкретных клиентов, конкретные рыночные условия.

Валерий. Адаптировать безусловно нужно. Я имел ввиду типичный случай всей цепочки поставок, а не только производства. Возможно, был не точен. Случай - когда спрос непостояный, время цикла большое, а время ожидания маленькое. Опустил пока доп. условие про большой ассортимент для упрощения.
В этом контексте утверждаю, что планирование производства по методологии канбан возможно, но только его недостаточно, для эффективного реагирования на большие колебания спроса. Владимир прооппонировал, что прогнозирование не нужно, канбан и запасы помогут. Вот в этом контексте можно пообсуждать дальше.