Александр,
Я тоже говорю об иностранном шинном производстве...

С одной стороны многовато, с другой может быть и оправдано доверием клиентов к бренду. Стоимость шин, выпускаемых этим же заводом на этом же оборудовании, но с другим "шильдиком" составляла ровно 2/3 от стоимости брендовой марки.
С другой стороны в состав этой трети входили и люди, занимающиеся "научной" или точнее "околонаучной" деятельностью.
В данном случае не мне судить.

Александр,
на мой взгляд контролёров на производственном участке не должно быть совсем. Контрольные операции должны выполнять производственные рабочие, для этого они должны быть обязательно обучены и оснащены. Это касается любого типа производства, даже самого сложного и специфичного. Допустим КИМ. Рабочий который в состоянии управлять станком с ЧПУ думаю с этой техникой разберётся на раз два.
Для разового контроля вполне могут быть другие виды контроля: технологический и авторский.

Смолянинов Александр писал(а):

Игорь Юрьевич,
Насколько я понимаю данная операция контроля проводится на крупносерийном производстве (автоВАЗ, УАЗ) и суть её состоит не в том, что-бы выявить бракованные детали, а определить степень износа штамповой оснастки. И такие проверки должны проводиться по составленным технологами графику через определённое количество ударов.

Эта фотография сделана не на ВАЗе и не на УАЗе, а на одном из заводов по производству з/ч для отечественных автомобилей.

График проверки технологической дисциплины не может охватить всю номенклатуру изготавливаемых деталей, а только небольшую часть. Насколько я помню, проверке я подвергал 10 деталей в месяц, т.е. 120 деталей в год. Это помимо самих деталей, примерно 600 штампов, примерно 100 мерительных шаблонов и порядка 30 единиц пресового оборудования. 120 деталей в год это 25% от всей номенклатуры на моем участке. Это первый аргумент в пользу введения межоперационного контроля качества в процесс штамповки.
Второе. Я не видел ни в одном чертеже штампа, чтобы там стояла цифра по стойкости штамповой оснастки. В справочной литературе такие данные есть. Стойкость штампов для листовой штамповки из стального проката толщиной до 3 мм исчисляется сотнями тысяч ударов. Но по факту эта цифра никогда не подтверждалась, т.к. зависит от многих факторов: износ оборудования, вибрация, перекос ползуна, качество материала, из которого изготовлен штамп, качество изготовления штампа и т.д.
Третье. Суть межоперационного контроля в данном случае и в выявлении бракованной продукции на ранней стадии технологического процесса, и в определении степени износа штамповой оснастки, и в определении степени износа оборудования (перекос ползуна).

Андрей Николаевич писал(а):

Александр,
на мой взгляд контролёров на производственном участке не должно быть совсем. Контрольные операции должны выполнять производственные рабочие, для этого они должны быть обязательно обучены и оснащены. Это касается любого типа производства, даже самого сложного и специфичного. Допустим КИМ. Рабочий который в состоянии управлять станком с ЧПУ думаю с этой техникой разберётся на раз два.
Для разового контроля вполне могут быть другие виды контроля: технологический и авторский.

Если вдуматься, ведь идея о том, что контроль качества на участке производства должен быть не внешним (посторонним), а должен осуществляться непосредственно исполнителями на линии, настолько тривиальна с точки зрения построения эффективного процесса, что даже странно, зачем ее нужно доказывать.

Каждый процесс имеет некий входящий поток, характеризующийся рядом качественных параметров (качество входных данных), так?

Задача самого процесса: преобразовать входящий поток в некий выходящий поток со своими качественными показателями (качество результата). При этом, необходимым условием обеспечения качества результата является соответствие входящего потока требованиям по качеству входных данных.

В переложении на типовую операцию промышленной обработки, имеем вот что: прежде чем принять на вход участка обработки ресурсы (сырье, материалы, комплектующие), команда участка обработки должна убедиться, что эти ресурсы соответствуют требованиям по качеству, то есть из них физически возможно получить качественный результат. Если этого нет, то нечего и принимать их в обработку.

Переработав качественные ресурсы в результат, надо убедиться, что качество результата так же соответствует заданным требованиям. Иначе бесполезно передавать этот результат внутреннему потребителю (на следующий участок обработки) - его там просто не примут. И следовательно, за непринятый по качеству результат труда не будет начислена заработная плата. Таким образом, мотивации - выше крыши.

Обе операции контроля качества (контроля на соответствие своему стандарту) вполне по силам команде участка обработки. В большинстве случаев, здесь даже не требуется дополнительного обучения, кроме объяснения самой процедуры контроля и сдачи-приемки. И никакие внешние контролеры не нужны.

Я хочу понять, почему так много сопротивления в этом вопросе?Какие обстоятельства могут физически препятствовать реализации этой довольно простой последовательности на практике? Только хотелось бы не рассматривать эмоциональные аргументы вроде "они этого не будут делать": если на предприятии так плохо с исполнительской дисциплиной, то обсуждать вообще нечего.

Итак, примеры препятствий:

1. Нечеткие, двоякие стандарты.
2. Внутрифирменная коррупция (попытки "договориться" о сдаче-приемке некачественной продукции с соседним переделом).
3. Недостаточная детализация производственных операций на изолированные процессы, вытянутые в цепочку создания ценности.

Кто добавит?

Первое препятствие - это не уверенность бизнеса в завтрашнем дне. Сейчас никто не планирует развитие производства на 5 лет вперед. Максимум на 3 года!
Из этого вытекает второе препятствие - это устаревший парк оборудования. И менять этот парк никто не хочет. В крайнем случае меняют уже совсем развалюху. Большинство оборудования 70-х годов прошлого века. Как на таком оборудовании делать качественную продукцию?
Из первого препятствия также вытекает третье препятствие. Чтобы "команда участка обработки" могла определить качество поступающих материалов, эту команду необходимо дополнительно обучить. А акционеры не хотят этого делать, т.к. на это надо выделять средства, а деньги не хотят выделять потому что не знают, что будет завтра. Это во-первых. А во-вторых, зачем выделять деньги, если точно также думает поставщик, который тоже не уверен в завтрашнем дне и который также не хочет вкладывать деньги в развитие производства.

Отсюда и появляется штат контролеров.
Поэтому единственное, чем мы (бережливцы)можем помочь бизнесменам - это встраивать качество в процесс производства. Т.е. уменьшая потери и высвобождая время, дозагрузить работника элементарными контрольными операциями. Тем самым мы обучаем работников не вкладывая дополнительно в их обучение.

Игорь Юрьевич писал(а):

Поэтому единственное, чем мы (бережливцы)можем помочь бизнесменам - это встраивать качество в процесс производства. Т.е. уменьшая потери и высвобождая время, дозагрузить работника элементарными контрольными операциями. Тем самым мы обучаем работников не вкладывая дополнительно в их обучение.

Все правильно. "Медвежья услуга". Довести до абсурда препятствие второе и третье.

Юрий Рыбалка писал(а):

В переложении на типовую операцию промышленной обработки, имеем вот что...

Юрий,
Вы конечно правы, только если заменить слова участок на операция. Каждый рабочий должен оценивать качество каждой входящей детали, которая попадает ему в руки, хотя бы визуально. Конечно если это возможно. При необходимости (высокая вероятность брака и/или отмеченные дефекты наследующих операциях и у потребителя в т.ч. и внутреннего) вводится инструментальный контроль. Входного контроля на участке быть не должно. Предыдущий участок должен гарантировать качество.

Итак, примеры препятствий:
1. Нечеткие, двоякие стандарты.
2. Внутрифирменная коррупция (попытки "договориться" о сдаче-приемке некачественной продукции с соседним переделом).
3. Недостаточная детализация производственных операций на изолированные процессы, вытянутые в цепочку создания ценности.
Кто добавит?

Юрий,
предлагаю изменить формулировки:

1. Нечеткие, двоякие стандарты (РИ, технология) выполнения работ, в т.ч. по контролю качества. В отдельных случаях их полное отсутствие.

На моей памяти было два случая. В первом рабочие были вынуждены контролировать размер отверстия с допуском в 0,1 мм гранёным стаканом. Т.к. технологи забыли заложить меритель в технологию. В другом перед проведением сертификации вдруг выяснилось, что на одну деталь отсутствует технология изготовления вообще. И это при том, что деталь выпускалась к тому времени уже в массовом порядке в течение года. А в мелкосирийном производстве. Это сплошь и рядом. Приносят чертёж на участок мехобработки - делайте.

По п.2 согласен "Сам носил шоколад контролёрам ОТК. С ПЗ шоколадом не обойдёшься".

П.3 не понял.

Во взаимоотношениях с другими участками превуалирует "спихнуть брак на другого". Механический брак перевести в литейный (спихнуть на поставщиков). Это является следствием того, что если брак сделал, то производственный участок всё равно накажут, вне зависимости в чём причина.
4. Главенство философии ухода от ответственности и отсутсвие амнистии за брак выявленный внутри своего процесса.

5. Отсутствие целевого финансирования на вопросы качества.

Чтобы что-то изменить на участке нужны деньги, а их не допросишься

6. Отсутствие мотивации и вовлечения персонала.

Учитывая предыдущие пункты производственники смирились с мыслью, что ничего изменить уже нельзя.

7. И т.д.

Игорь Юрьевич писал(а):

...это устаревший парк оборудования. И менять этот парк никто не хочет. В крайнем случае меняют уже совсем развалюху...

Игорь Юрьевич,
отчасти согласен заменить оборудование очень сложно. Но дело не только в том, что собственник деньги жалеет. Производственники внятно обосновать это не могут. Отсутствует статистика по отказам, объём затрат на ремонт и эксплуатацию оборудования. Но даже новое оборудование не решит проблем, пока не будет четкой эксплуатации оборудования, а вина здесь не столько в рабочих, сколько в системе: отсутствует обучение, контроль, чёткий порядок обслуживания и эксплуатации, регламент и его соблюдение замены инструмента и оснастки и т.д. Оборудование убивается за год, а далее всё по новой.

Отсюда и появляется штат контролеров.

Спросил как-то одного директора по качеству (довольно крупное предприятие по производству автокомпанентов, Внутренний брак 20%, внешний 0,5%): "Почему у вас существует тройной контроль качества. Рабочий контролирует себя (100%). Контролёр ОТК 100%. Контролёр Суперконтроля 100%. Почему нельзя доверить весь контроль рабочему с переносом на него ответственности за качество." Ответ: "Большинство из них даже чертежи читать не могут. А если обучить, тогда они начнут просить качественное оборудование, инструмент, оснастку"

Игорь Юрьевич писал(а):

Первое препятствие - это не уверенность бизнеса в завтрашнем дне. Сейчас никто не планирует развитие производства на 5 лет вперед. Максимум на 3 года!
Из этого вытекает второе препятствие - это устаревший парк оборудования. И менять этот парк никто не хочет. В крайнем случае меняют уже совсем развалюху. Большинство оборудования 70-х годов прошлого века. Как на таком оборудовании делать качественную продукцию?

Игорь Юрьевич, прежде всего, давайте соблюдать последовательность Первые три препятствия уже предложены и пока никем не опровергнуты (а попытки сделать это я бы лично приветствовал при наличии взвешенной аргументации). Следовательно, дальнейшие препятствия могут начинаться с цифры 4. Ранжировать их по степени важности я бы не стал, пока не сформирован исчерпывающий перечень видимых (очевидных) препятствий, будем нумеровать в порядке поступления.

Неуверенность бизнеса в завтрашнем дне - это слишком широкая формулировка для такого узкого случая, как организация контроля качества. (Если на то пошло, давайте представим - у владельцев Тойоты 50 лет назад много ли было уверенности в завтрашнем дне? Компания была на грани банкротства, а в стране послевоенный хаос).

Вот следствие из этого наблюдения вполне заслуживает включения в список препятствий и детального рассмотрения.

Итак, препятствие №:4 Высокая степень износа оборудования не позволяет производить продукцию, удовлетворяющую потребителя по требованиям к качеству.

Вообще говоря, ранее мы уже неоднократно отмечали, что бережливое производство - это не комплекс реанимационных мер по латанию дыр, а долгосрочная бизнес-стратегия, которая подразумевает пусть не уверенность в завтрашнем дне (у кого она вообще может быть на 100%? все под богом ходим), а хотя бы намерение продолжать бизнес какое-то значительное время. Больше, чем 3-5 лет. Если за бережливое производство берется компания, которая вообще никак не видит своего будущего дальше чем через 3-5 лет, то это видимо какая-то ошибка и несправедливые ожидания от результатов "внедрения БП".

Что касается отсутствия свободных денег на развитие (о чем чаще всего любят заявлять финансовые работники), то можно поинтересоваться у них: а как расходуются амортизационные начисления, которые позволяют сократить налогооблагаемую базу и предназначены изначально для воспроизводства основных фондов, а не для проедания?

...Чтобы "команда участка обработки" могла определить качество поступающих материалов, эту команду необходимо дополнительно обучить. А акционеры не хотят этого делать, т.к. на это надо выделять средства, а деньги не хотят выделять потому что не знают, что будет завтра. Это во-первых. А во-вторых, зачем выделять деньги, если точно также думает поставщик, который тоже не уверен в завтрашнем дне и который также не хочет вкладывать деньги в развитие производства.

Отсюда и появляется штат контролеров.

Вот в этом абзаце объединен сразу целый клубок проблем, который нужно тщательно распутывать. Хотелось бы начать с конца.

"...появляется штат контролеров".

Если на предприятии такое оборудование, что на нем невозможно производить качественную продукцию, то контролеры-то зачем? Они что, смогут сделать то, чего не может оборудование? Это явно некачественная логическая связка, которая действительно присутствует во многих умах.

Либо мы сами знаем, что можем делать только брак - и тогда вообще нечего контролировать качество, это бесполезно. (Это если мы найдем в себе силы быть честными с самими собой и отказаться от "двойных стандартов", т.к. никакие игры с допусками и условностями здесь неприемлемы. Стандарт качества должен отражать требования потребителя - будь он внешним или внутренним. Все, что не соответствует стандарту, а значит не устраивает потребителя - это брак! )

Либо контроль качества все же нужен - тогда:

1)тезис насчет износа оборудования ложен.
2)подтвердил ли кто-то на цифрах, что регулярно содержать штат контролеров выгоднее, чем один раз обучить контролю рабочие бригады?

Подчеркну, что дело даже не в том, что акционеры не хотят (или не могут) выделять деньги на организацию контроля качества и оптимизацию производства. Речь больше идет о том, что какие-то деньги все равно выделяются, только расходуются бестолково.

Далее, совершенно метко сказано про поставщиков.

Действительно, если ужесточить требования по качеству внутри производственной цепочки, то эти требования мгновенно упрутся во внешнего контрагента - поставщика. И тут же всплывет ряд интересных вопросов: "да, он поставляет паршивое сырье, а мы ему зато паршиво платим". (А если хорошо платим, то зачем принимаем брак?) Это мы имеем модель традиционного совкового бизнеса, при котором все производящая цепочка знает, что занимается производством гадости, а искусство состоит в том, чтобы "впарить" эту гадость покупателю по предоплате. Если же покупатель и сам не дурак и тоже "паршиво платит за паршивую продукцию", то мы имеем вообще практически безденежный процесс, который бизнесом называть просто стыдно. Это не бизнес, а "Артель Напрасный труд".

Поставщиков "строить" очень трудно, это верно. И все же... а Тойоте было легче?

Поэтому единственное, чем мы (бережливцы)можем помочь бизнесменам - это встраивать качество в процесс производства. Т.е. уменьшая потери и высвобождая время, дозагрузить работника элементарными контрольными операциями. Тем самым мы обучаем работников не вкладывая дополнительно в их обучение.

Вовсе, Игорь Юрьевич, это не единственное, и возможно даже не главное. Потому что производственники со стажем с середины прошлого века сами на своем веку перевидали столько оптимизационных приемов - и НОТ, и другие подходы - что в принципе их обучать-то этому надо не так уж сильно. Все они схватят на лету, только не верят уже, что из этого выйдет толк.

Главная заслуга "бережливцев" в том, чтобы с помощью своих инструментов сделать процесс переработки финансовых потоков (на входе в предприятие) в "деньги штрих" (на выходе) максимально прозрачным и понятным для акционера, а несуразности и нестыковки управленческой логики и финансовой политики наглядно объяснить владельцам бизнеса. Показать те противоречия, которые только что нашел я, и выявить все аналогичные.

Если владельцы действительно хотят получать долгосрочную чистую прибыль от своего бизнеса, то они заинтересуются и поймут. Если же у них бизнес в чем-то другом - то просто не надо приводить в пример такие предприятия, потому что это совершеннно другая пьеса. Никакое БП не сделает такое предприятие прибыльным, хоть Тайити Оно туда пригласи.

Возвращаемся к теме. Так что же, предложенные Игорем Юрьевичем препятствия являются актуальными? Какие еще будут мнения?