Где Россия и где СМК, Лин и ТОС?


8 мес. 2 нед. назад #51834 от Вальчук Виктор Васильевич
Данная тема была доложена и надеюсь раскрыта мной во время последней встречи "Лин без галстуков". Надеюсь, что получится обсудить доклад здесь, на портале. Презентация выложена в разделе "Файлы. Презентации" Допускаю, что информация, поданная в виде презентации требует пояснений. Поэтому с удовольствием их сделаю. Попробую здесь изложить основные тезисы.
Сначала 2 тезиса из доклада 2018 года:
1. Развитие бизнеса – это последовательное устранение ЗаблуЖДЕНИЙ из его культурного кода.
2. ТОС – это методология обнаружения и устранения заблуждений, мешающих бизнесу развиваться

3. В уровнях культуры, определяемых спиральной динамикой, нет места известным нам системам - Лин, ТОС, QRM. Может быть, для авторов СД это были слишком "тонкие" материи. Я попытался разобраться. Тем более, что ТОС как раз о смене ценностей и убеждений.
4. Разрыв между "культурой правил" и "культурой согласия" Спиральной динамики мне показался слишком большим. Компания, просто работающая по бизнес - процессам и компания, в которой командная работа, уважение мнения друг друга сильно различаются по культуре. Должно быть что - то промежуточное.
5. Должен быть уровень культуры, в котором есть синхронизация деятельнорсти с общей целью, общим потоком, неприятие локальной оптимизации. Это точно тянет на культурный сдвиг. Достаточно сказать, что такой сдвиг еще не является мэйнстримом. На этом уровне культуры находятся логистические решения ТОС: ББК, критическая цепь. Здесь же just in time, Канбан. Этот уровень я назвал "культура синхронизации"
6. Следующий промежуточный уровень - культура вовлечения. Впервые автономия включается если не у вусех, тьо у большинства в компании. Каждый имеет свою собственную мотивацию улучшить деятельность всей компании, всего потока. На предыдущем уровне этого не было. К примеру, ТОС в своих решениях никогда не использовал вовлечения всех сотрудников. В отличие от TPS. Кстати, это есть и в QRM. Ну а потом уже - культура согласия.
7. В докладе я привел три кейса российских компаний, в которых был проведен анализ убеждений, которые в момент проведения анализа были признаны заблуждениями (Их дальнейшее развитие - в преодолении этих заблуждений). Это - характерные компании, не исключения. По - крайней мере, в моей практике. Какой вывод можно сделать? Они находятся на пути от "культуры силы" к "культуре правил". К культуре правил им мешает перейти убеждение в том, что сдельная оплата труда - лучшая оплата. Такие компании ради увеличения личного вознаграждения готовы нарушать любые правила. То есть они достаточно далеко по своему культурному уровню от культуры бережливого производства и не в состоянии туда перейти. Да, в своей практике я конечно встречал компании и на уровне "культуры синхронизации", но болшьшинство все - таки находятся в "культуре силы".
8. Далее я привожу анализ, который говорит о том, что западной компании для достижения "культуры правил" практически ничего не мешает, а российскому предприятию активно мешает убеждение, что "рабочие - лентяи и если им не полатить сдельно, они ничего делать не будут". На западе сдельной оплаты почти нет, вследствие активной работы профсоюзов. Соответствующее законодательство там принято еще в 30-х годах.
9. Вывод: без отмены сдельной оплаты труда нечего и думать ни о Лин, ни о ТОС. И о повышении производительности труда тоже.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


8 мес. 2 нед. назад #51835 от Александр Запорожцев
Вальчук Виктор Васильевич пишет:

Сначала 2 тезиса из доклада 2018 года:
1. Развитие бизнеса – это последовательное устранение ЗаблуЖДЕНИЙ из его культурного кода.
.

Добрый день, Виктор Васильевич.
Я слушал Ваш доклад в прошлом году, но хотел бы уточнить - что Вы понимаете под термином "заблуждение в культурном коде" организации? Понятие культурный код организации интуитивно понятен - отношение между сотрудниками, отношение между персоналом и непосредственными руководителями, принципы, которыми руководствуется руководителя организации. А вот в отношении термина "заблуждения" возникают вопросы. Если мы говорим о заблуждении, то тем самым утверждаем, что мы знаем какие отношения в организации считаются правильными. Как известно, по любому вопросу существует множество точек зрения и возникает вопрос - какая точка зрения может считаться правильной?

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


8 мес. 2 нед. назад #51836 от Вальчук Виктор Васильевич
Под культурой организации я понимаю совокупность ценностей, принципов и убеждений сотрудникорв организации. Персонал использует их для выработки решений и линии поведения.

Термин "заблуждения" появляется при анализе ТОС, когда мы формулируем корневой конфликт организации и приходим к выводу, что к конфликту приводят конкретные убеждения. В этом случае их естественно назвать заблуждениями. Отказавшись от них, организация "снимает" конфликт.

Таким образом, системная динамика и ТОС пересекаются. СД говорит о том, что при смене культуры происхолит смена ценностей и принципов (убеждений). ТОС помогает обнаружить именно те убеждения, которые мешают развиваться конкретной компании.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


8 мес. 2 нед. назад #51838 от Александр Запорожцев
Вальчук Виктор Васильевич пишет:

Термин "заблуждения" появляется при анализе ТОС, когда мы формулируем корневой конфликт организации Что значит формулировать конфликт организации? Перед тем как что то формулировать, необходимо его выявить. На основе чего выявляется конфликт? Между какими двумя сторонами может быть конфликт в организации?
и приходим к выводу, что к конфликту приводят конкретные убеждения. Действительно, разные точки зрения могут приводить к конфликту В этом случае их естественно назвать заблуждениями. Заблуждениями можно считать только такие, в отношении которых существует нормативно правильные заблуждения

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


8 мес. 2 нед. назад #51839 от Вальчук Виктор Васильевич
Сформулировать корневой конфликт = выявить корневой конфликт
Выявить корневой конфликт организации = построить кореневую грозовую тучу (диаграмму разрешения конфликта)

Причинно - следственные связи диаграммы разрешения конфликта поддерживаются действующими в компании исходными посылками (убеждениями). Поскольку конфликта в компании быть не должно (не должно быть конфликта по поводу достижения цели), то среди исходных посылок (убеждений) есть ошибочные исходные посылки (ошибочные убеждения, или заблуждения)

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


8 мес. 2 нед. назад #51840 от Александр Филонов
Топать нужно к Иммануилу Канту .:)

"Когда справедливость исчезает, то не остается ничего, что могло бы придать ценность жизни людей."

Исчезает ценность - исчезает рост.

Правильно заметил Запорожцев. Если заменить одни заблуждения другими, то точка роста будет. Но ненадолго.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


8 мес. 2 нед. назад #51841 от Александр Запорожцев
Вальчук Виктор Васильевич пишет:

4. Разрыв между "культурой правил" и "культурой согласия" Спиральной динамики мне показался слишком большим. Компания, просто работающая по бизнес - процессам и компания, в которой командная работа, уважение мнения друг друга сильно различаются по культуре. Должно быть что - то промежуточное.
5. Должен быть уровень культуры, в котором есть синхронизация деятельнорсти с общей целью, общим потоком, неприятие локальной оптимизации. Это точно тянет на культурный сдвиг. Достаточно сказать, что такой сдвиг еще не является мэйнстримом. На этом уровне культуры находятся логистические решения ТОС: ББК, критическая цепь. Здесь же just in time, Канбан. Этот уровень я назвал "культура синхронизации"

Идея понятна, но можно ли выделять синхронизацию деятельности как существенный признак для обозначения промежуточного уровня культуры? Культура правил естественным образом переходит в культуру согласия, когда для членов организации становиться естественным соблюдения установленных правил. Можно проиллюстрировать это на примере соблюдения ПДД. Если водитель видит инспектора, то он едет по правилам, а если инспектора нет рядом он не задумываясь развернется через сплошную линию - это культура правил =. Культура согласия наступает тогда, когда ночью, на совершенно пустой улице водитель будет притормаживать перед пешеходным переходом и не сможет поехать на красный свет, даже если он очень торопиться. В культуре согласия к естественному соблюдению правил добавляется новый элемент - умение принимать чужие точки зрения и рассматривать свою точку зрения только как одну из многих. Культура согласия - это ключевой элемент системного подхода 2.0 - учет требований стейкхолдеров и обобщение этих требований. На этапе обобщения как раз и требуется согласие между разными точками зрения.
Синхронизация деятельности с общей целью и синхронизация с общим потоком относятся к уровням управления организации, а не к уровню культуры - синхронизация с общей целью - это стратегический уровень управления, а синхронизация с общим потоком - оперативный уровень. Мне кажется, что введение уровня синхронизации переводит разговор из сферы культуры в сферу управления и, на этом основании, не может рассматриваться как промежуточный уровень культуры.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


8 мес. 2 нед. назад - 8 мес. 2 нед. назад #51842 от Александр Филонов
"Бытие определяет сознание".

В примере с ПДД, промежуточным этапом от "культуры правил" -> к "культуре согласия" является "инспектор". Он является "светофором", ("канбаном").

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


8 мес. 2 нед. назад #51843 от Вальчук Виктор Васильевич
Александр Запорожцев пишет:

Идея понятна, но можно ли выделять синхронизацию деятельности как существенный признак для обозначения промежуточного уровня культуры?


Я бы ответил: нужно. Культура организации - это набор убеждений, принципов и ценнстей. Можно говорить о смене культуры, если происходит существенные изменения в убеждениях. Меняются убеждения и всед за ними меняется поведение. "Культуре синхронизации" характерен отказ от убеждения в локальной оптимизации: "чтобы организация достигла большего, надо чтобы каждый работал больше, повышал свою эффективность". Оно характерно для предыдущей культуры, "культуры успеха". Отказ от локальной оптмизации приводит к совершенно новому поведению, к синхронизации деятельности в рамках всей организации. Вот и получается, что убеждение в локальной оптимизации - самое что ни на есть культурное убеждение.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


8 мес. 2 нед. назад #51844 от Вальчук Виктор Васильевич
Александр Запорожцев пишет:

Можно проиллюстрировать это на примере соблюдения ПДД.


Давайте ограничимся рассмотрением коммерческих организаций. Иначе мы можем слишком далеко уйти от предмета.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.

Работает на Kunena форум