Дмитрий Стукалов пишет: Александр, ошибаетесь. Это реальный документ для конкретного предприятия после первого знакомства. Что то можно сказать иное после 2-х часов бега по цехам? С другой стороны, именно им я пытаюсь ответить на вопросы Юрия. Это всего лишь мой подход и моя точка зрения.

Тем не менее, любые рекомендации я приму с должной благодарностью!

Я тоже не профессор. Все учимся на ошибках. И чем больше, тем лучше.

Что может ученик порекомендовать учителю?

Только терпения к ученику. И уважения.

Юрий Рыбалка пишет: ... Консультант ... проводит ряд последовательных переговоров с различными сотрудниками компании, по цепочке доходит до встречи с Руководителем Службы Заказчика. ...

Юра, по опыту, если встреча с ЛПР прошла не по его инициативе, то шансы на успех проекта близки к нулю. Если всё же продавишь и получишь контракт, то - согласен с Сергеем Питеркиным - в лучшем случае можешь рассчитывать на аванс, а остальное будешь выбивать всю оставшуюся жизнь.

Если ЛПР само тебя нашло (пусть даже ему кто-то аккуратно подсунул твои координаты), то тактика переговоров другая. Лет 20 назад я общался с одним из партнёров Price Waterhouse (кажется, сейчас их уже не существует). Я тогда выступал как представитель заказчика; за 100 тысяч долларов они писали нам полстраницы мутного текста с положительным аудиторским заключением. Они тогда ещё и консалтингом занимались. Так вот в неформальной обстановке (после третьей рюмки) этот экспат прочитал мне краткий курс, суть которого сводилась к тому, что консультант в ходе первой встречи с ЛПР должен сделать акцент на трёх ключевых положениях. (1) Ребята, у вас серьёзные проблемы. (2) Такие проблемы не только у вас, это типичные проблемы вашей отрасли. (3) Вам повезло: я тот самый человек, который знает решение.

Несколько лет назад я модифицировал последний пункт. Идею подсказал один знакомый банкир. Знаешь - сказал он как-то (после третьей рюмки) - кому мы больше всего любим давать кредиты? Тем, кому они не нужны. Такие клиенты не стоят в очереди, мы за ними бегаем сами. Поэтому в моей версии это выглядит так: (3) У меня для вас две новости. Хорошая состоит в том, что "я тот самый человек, который знает решение". Плохая - в том что вас много, а я один. (Дальше, в зависимости от реакции, куда кривая вывезет.)

Туча Заказчика.
Здравствуйте, Юра!
Очень интересный пример. ''Сказать нельзя молчать''.
Голдратт учит, что за каждым конфликтом стоят неверные предпосылки.
Поищем вместе?
Определимся. ''Ложный посыл'' - предположение, базирующееся на безусловном опыте. Абсолютно верное при рассмотрении с точки зрения источника ЛП. Неверное - ... (помогайте коллеги).
Рассмотрим ЛП одной стороны (за неимением ЛП другой; и так в 99% случаев): контрагент (КА) не готов к изменениям, так как это покажет его некомпетентность. Страх перед знанием правил игры (последствий) в сложившейся системе определённо перевесит возможность позитивных последствий вследствие совершенно непривычных и непредсказуемых действий (т.е. к тому же сдерживаемый страхом изменений).
После такого определения задача не упрощается, но приобретает форму.
Как сформулировать суть изменений, чтобы она не вызывала отторжения у КА?
Люди не живут фактами, они живут их восприятием.
Каким образом поставить вопрос, после которого станет очевидным невозможность деятельности в текущм ключе?
Какой вопрос одновременно изменит ситуацию и её восприятие заинтересованными сторонами?
Очевидно, что это беседа.



Заранее извиняюсь за возможные ошибки - писал с планшета.

Арман Баянгалиев пишет: Голдратт учит, что за каждым конфликтом стоят неверные предпосылки.
Поищем вместе?
Определимся. ''Ложный посыл'' - предположение, базирующееся на безусловном опыте. Абсолютно верное при рассмотрении с точки зрения источника ЛП. Неверное - ... (помогайте коллеги).

Арман, Вы сами недавно "тиснули" статью , в которой есть предположение, что "родители одного ребенка горячились, доказывали, что утка - правильный ответ".

Правильный ответ - горячились.

В статье есть обоснование этого процесса: "когда слушаем скучную лекцию или читаем что-то сложное и внезапно ловим себя на том, что отключились." (статья чем отличаются умные от глупых)

Подобный же эффект возникает, когда человек эмоционально "возмущен" (горячится). Человек, (в этом состоянии), не способен к ходу мышления, на которое рассчитывает источник ЛП. Оно (это направление мышления) просто отключается. (И включается другой "понятийный аппарат")

Нужно ли его "эмоционально отключать", возмущать его, догоняя НЕТ до таких размеров, что далее преодолеть (нами же построенный) барьер невозможно, или все же вначале расположить к себе опппонента, снять напряженность, посеять доверие, подключиться к мышлению другой стороны?

Предпосылка простая. Вы 2 часа побегали (и своими скоропалительными выводами, n) пытаетесь ПЕРЕубедить меня в том, (продать мне то), что я изучал всю жизнь. (посчитать количество часов, N ). Сравните.

Как минимум нужно "включать здесь Голдратта" и решать первую задачу. Как снять проблему n << N?

Сергей Жаринов пишет:
Несколько лет назад я модифицировал последний пункт. Идею подсказал один знакомый банкир. Знаешь - сказал он как-то (после третьей рюмки) - кому мы больше всего любим давать кредиты? Тем, кому они не нужны. Такие клиенты не стоят в очереди, мы за ними бегаем сами.

Очень хороший вариант! Клиент не готов. Не готов сопротивляться. У него "брешь в голове".
Поэтому очень легко ловится на утку.

Александр Филонов пишет: ... Как снять проблему n << N?

См. пункт (2) в моём предыдущем посте.

Сергей Жаринов пишет:

Александр Филонов пишет: ... Как снять проблему n << N?

См. пункт (2) в моём предыдущем посте.

Пункт 2 следует после пункта 1. Если клиент "не воспринимает" пункт 1, (восприятие заблокировано неприятием), то насколько успокоение в п.2 (так у всех) сможет вернуть его в "рабочее состояние"?

Александр Филонов пишет: ... Если клиент "не воспринимает" пункт 1, (восприятие заблокировано неприятием), то насколько успокоение в п.2 (так у всех) сможет вернуть его в "рабочее состояние"?

Действительно, вся схема (1)-(2)-(3) работает только в том случае, если клиент понимает, что есть проблемы, но либо не может их идентифицировать, либо не знает как решить. И поэтому зовёт консультанта. Консультант первым пунктом подтверждает исходное предположение клиента, а вторым даёт понять, что постоянно сталкивается с такими же проблемами у других клиентов. То есть виноват не сам клиент, а система.

Если же клиент изначально уверен, что у него всё хорошо, то - с моей точки зрения - консультанту не следует тратить на него своё драгоценное время.

Сергей Жаринов пишет:
Если же клиент изначально уверен, что у него всё хорошо, то - с моей точки зрения - консультанту не следует тратить на него своё драгоценное время.

Здесь тоже можно поспорить.

Во-первых, тактика остается прежней. Взволновать клиента. Посеять зерна сомнения на почве волнений.
(пока почва невзрыхленная - шансы на всходы минимальные)

Т.е. волнение нужно. А вот направление волнений (треволнений), вывод из эмоционального спокойствия и уверенности, что на Титанике все хорошо - это уже спектакль. Драма одного актера.

Сергей Жаринов пишет:
Если же клиент изначально уверен, что у него всё хорошо, то - с моей точки зрения - консультанту не следует тратить на него своё драгоценное время.

Все же, Сергей, Вы здесь говорите со своей, "уже раскрученной", позиции. Так как чтобы время консультанта стало "драгоценным", у него уже должна возникнуть очередь из клиентов, "осознавших наличие проблем и желающих помощи в идентификации".

Однако, есть некий стартовый рубеж, когда ни репутации, ни очереди клиентов еще нет, и блеф про очередь и драгоценное время настолько очевиден, что консультанту не стоит позориться и к нему прибегать. Кстати, это проверяется элементарно: тебе назначают встречу, но прием задерживают на полчаса-час. Если ты не плюнул и не ушел, значит тебе нужен контракт и нет никакой очереди и драгоценного времени, поэтому сиди и жди аудиенции, и будь благодарен за предоставленную возможность.

С другой стороны, та сторона (клиент) тоже блефует слегка, бравирует, утверждая, что "у нас все хорошо" (ведь любой руководитель с опытом знает, что проблемы есть всегда), это своего рода проверка "на вшивость": если ты стОящий консультант, то найди себе работу сам, а я и посмотрю, за какие задачи ты готов браться и какова серьезность твоих намерений, уровень и т.д.

В итоге все решает именно выход в гемба. И тут уже ключевой момент для клиента: если он со мной не пошел, а просто "дал добро", то наступает мой черед терять к нему уважение. Большинство клиентов даже не осознает, что силу позиции в дальнейших переговорах они начинают терять именно с этого момента. Включается механизм замедленного действия. Но мне-то он неинтересен, этот механизм, мне нужен контракт, а если интереса/понимания нет - то я пошел к следующему клиенту. В общем, основной вопрос - когда прекращать "уговаривать и объяснять", то есть - консультировать бесплатно.

Еще один момент есть, который здорово смущает. Качественное предложение и техзадание я могу дать только по результатам серьезного бизнес-аудита, а не просто "пробежав пару часов по площадке". Но такая работа тоже стоит времени, труда и денег. Есть ли у кого опыт продажи услуг бизнес-аудита, предварительной диагностики перед КП и ТЗ?