Александр Филонов пишет: ... "TOC is a Lean Management philosophy that stresses the removal of constraints ...".

Может это не по теме, но приведенное утверждение свидетельствует только о том, что в "одной из известных компаний, занимающихся Lean" имеют неверное представление о ТОС. На самом деле ТОС - это не об устранении ограничений, а об управлении через ограничения. Достаточно типичное заблуждение состоит в том, что ограничение это плохо. На самом деле всё с точностью до наоборот.

И.Киселев отмечает: Вы на текущий момент правильно думаете, что нужно начать с обучения, только учить нужно всех. Потом начинайте мотивировать на улучшения.
Мне кажется, не все так просто. Поскольку сначала еще нужно смотивировать на обучение.

П. Заборик пишет: Спасибо за поддержку ! Пока про мотивацию нет идей, только подчеркнул идею про наказания: за определенные дисциплинарные и производственные задания наказывать карточной системой. Пример: опоздание - желтая карточка, срыв срока по причине работника - желтая карточка. Если за квартал накопил три желтых карты - увольнение.

Здесь я не просто присоединяюсь к цитированию Д. Стукаловым из Нива (Деминга)
Губительность же наказания для компании заключается в том, что из-за страха искажается и скрывается информация, люди боятся проявлять инициативу и брать ответственность на себя. Отказ от идеи наказания приводит к быстрому изменению атмосферы в компании и к принципиально иному уровню отношений.

Полезно ознакомиться с современными теориями мотивации самому (начиная известной модели Маслоу) – тогда лучше понимаешь сказанное Демингом..

П.Заборик пишет: Тогда каким образом дисциплинировать работников, они сейчас стабильно опаздывают на работу, уходят с работы не закончив задание на день и так далее. Конечно не все такие сотрудники, но на них смотрят другие и начинают думать так же: он опоздал, а я что не могу? Наказание за производственные ошибки и брак я убираю точно, об этом писал выше, а вот что делать с дисциплиной ???
Здесь отмечу два важный момента:
Если работники видят несправедливость, то они начинают …
Короче говоря, полезно познакомиться еще с одной теорией мотивации – Теорией справедливости, чтобы понять, что топикстартер прав – не так все просто.
Приведу пример из своей практики уже в рыночное время. По просьбе гендира (производство и реализация замороженных полуфабрикатов) работал у него некоторое время зам. по развитию. Один из подчиненны мне отделов был отдел сбыта. И вот у этого начальника отдела сбыта был один продавец, который опаздывал каждый день. И что только не применяли – и наказания, и увещевания. Но вот однажды начальник отдела сбыта поговорил с этим продавцом так (при этом не наврал работнику) – Слушай, Иван (назовём для удобства так работника) – гендир хотел, чтобы я выдел среди продавцов одного главного, кто будет координировать транспорт по нашей доставке, чтобы не было накладок. И я ему предложил тебя. Но гендир ответил так – «Но Иван же все время опаздывает, это же неисправимо». Ты, Иван, подумай.
Что тогда всех нас удивило – Иван перестал опаздывать, и ему поручили отвечать за транспорт.

П. Кузовников пишет:Начинать нужно с создания команды единомышленников.
Если "оркестр" не играет = проблемы у руководителя.
Никакими 5S и изменением системы оплаты труда ничего не изменишь
Как это просто – взять и сформировать команду. Я бы не торопился и вот почему. Командообразование – сложнейший вопрос. А то, что у нас называется «моя команда» - это, чаще всего, красивые слова. А вот обратиться к литературе по командообразованию – это нормальный первый шаг на пути реализации этой рекомендации.

Потому на первый план начинает выходить, как мне кажется, тема самообразования в сфере менеджмента. О том, как лучше ее организовать напишу свой вариант чуть позже.

А.Вьюшин пишет: Один из вариантов, начать с пилотной бригады. Взять бригаду проще, лучше. Ее работников обучить, и начать в ней применять инструменты БП. Показать остальным работникам что в этой бригаде приятнее, интереснее и выгоднее работать. А потом ее использовать как наглядное пособие и учебное подразделение. Плацдарм внедрения.
С точки зрения классического менеджмента, такой подход оправдан (одна из целей моего исследования – сравнение предложений экспертов Лин с тем, что предлагает классика менеджмента). Но это только один из инструментов, направленных на снижение сопротивления переменам. А почему бы не использовать весь арсенал, что имеется на сегодня. Отсюда опять старый вывод – нужно учиться, в данном случае управлению преодоления сопротивления.

П.Заборик пишет: Если честно сейчас наверно только два показателя сделали окна во время и без косяков, и то бывает косяки выявляются не сразу, а через некоторое время.
Эта тема стоит того, чтобы на ней остановится. Я уже отмечал, что, по моему мнению, маркетинга в нашей стране пока нет. А все рассказы о том, что он давно есть, при внимательном изучении подтверждали сказанное (примеры у меня готовы, если у кого есть интерес). Я же расскажу здесь о примере как раз по фирме, занимающейся установкой пластиковых окон (на момент управленческого консультирование она входила в группу фирм «производство и установка пластиковых окон).
Вот какая была реальная история. Я предложил гендиру этой группы компаний стать первой российской фирмой, у которой появится маркетинг в нашей стране. При этом обещал, что мне потребуется меньше 1 минуты, чтобы он понял о чем речь, а ему примерно столько же, чтобы маркетинг в компании появился (нужно дать пару указаний, а уже потом, что потребует большего времени, нужно эти указания реализовать на практике, но это текущие дела и это будет больше менеджмент, чем маркетинг).
Ему стало любопытно. Я рассказал: маркетинг начинается с того момента, когда компания начинает собирать обратную связь от своих покупателей (потребителей). И это первая часть маркетинга. А вторая часть – это когда по собранной информации (в частности, когда появится информация о недостатках работы) в компании проводятся необходимые изменения.
Он ответил – но мы же подписывает акт о выполнении работы у клиента. Я ответил – собирать информацию нужно только тогда, когда клиент уже попробует использовать изделие, в данном случае, пластиковые окна (к слову стеклопакеты в этой компании в первое время делали тоже сами, но потом стали заказывать на Борском стекольном заводе – обходилось дешевле).
Как видите, эта часть совпадает с тем, что пишет Павел - косяки выявляются не сразу, а через некоторое время.
Гендир меня удивил, он сказал, что ему нужно серьезно подумать.
А на следующий день он … отказался становиться первой фирмой в стране, у которой появится маркетинг (на Линзон внешние ссылки запрещены, но если набрать текст «маркетинга нет токарев», то можно прочитать боле подробную публикацию на эту тему).
И пояснил почему:
Он сказал – для того, чтобы поставить маркетинг, мне нужно очень серьезно подготовиться. Если мы начнем звонить клиенту, и он расскажет нам о своих проблемах, мне, вероятнее всего, придется послать бригаду для устранения недостатков установки окон или еще какой-то переделки. А у нас все бригады расписаны, и мы тогда сорвем договоренности по работе с другими клиентами. А если после звонка мы не приедем, это еще больше клиента рассердит. Пусть уж он обращается пока дальше с претензиями по гарантии (а на тот момент фирма установила гарантию на 3 года, кстати, мы тоже использовали услуги нашего клиента, зная, что качество работы у него и качество окон на достаточно высоком уровне).
К сожалению, клиент до сих пор так и не начал ставить маркетинг в своей фирме, продолжая трудиться (история происходила лет 10 назад), но вместо роста компании, теряя свои рынки.

Владимир, я не спорю что пилотная бригада всего лишь один инструмент, но это простой, быстрый и эффективный инструмент.
И я его предпочту долгому обсуждению с чего начать, что лучше, что у нас не тот менталитет и т.д и т.п.
Поэтому при обсуждении планов сотрудничества с собственниками, я предлагаю выполнить 1-2 недельный проект по упорядочиванию работ одной бригады, участка или цеха, что позволит увидеть квалификацию внедренца и реальность стремления к улучшению деятельности предприятия.

А. Филонов пишет: "Ленин и партия - близнецы братья..." С чего будем начинать?
Спасибо, Александр, за вопрос.
Для меня это действительно важный вопрос.
Дело в том, что топикстартер пишет: Объединенные заказы для того чтобы на выходе производства вышло окно и к нему стекло пакет. Вся продукция которая делается по теории должна на следующий день быть востребована или другим подразделением или отгружённая клиенту. ( пока почти вся востребована, так как цех стекло пакетов в нас отстает от остальных подразделений).
Если специалисты по ТОС, коих на Линзон, достаточно, посчитают, что участок стелкопакетов - это возможное ограничение системы, то ко всему производству полагается применить 5 шагов ТОС (цикл Голдртатта).
И только на 4 шаге этого цикла предполагается уменьшить ограничение системы. Но тогда, вся работа, что обсуждается в ветке, должна быть отложена?
Получается что-то вроде фальстарта?

Александр Вьюшин пишет: Владимир, я не спорю что пилотная бригада всего лишь один инструмент, но это простой, быстрый и эффективный инструмент. И я его предпочту долгому обсуждению с чего начать, что лучше, что у нас не тот менталитет и т.д и т.п. Поэтому при обсуждении планов сотрудничества с собственниками, я предлагаю выполнить 1-2 недельный проект по упорядочиванию работ одной бригады, участка или цеха, что позволит увидеть квалификацию внедренца и реальность стремления к улучшению деятельности предприятия.
С одной стороны, я полностью согласен - пилотный проект – это что-то вроде удара карате.
С другой стороны, поскольку обсуждение с топикстартером заглохло, при том, что была изначальная высокая мотивация директора компании поменять управление в компании, а встретить такое в стране – огромная редкость.
Откуда предположение – что-то в обсуждении пошло не так. Нужно разобраться.
Что касается карате, то предполагаю, что при подготовке спортсмена проводится серьезная общая физподготовка, и одновременно, но малыми шагами, идет работа в области самого единоборства.
Перекладываю сказанное на обсуждаемое в ветке – полагаю, что должна быть одновременно широкая работа по изучению менеджмента самым эффективным способом (все хочу рассказать, как это сделать, прямо на Линзон, да жду интереса – если кому интересно, напишу, к теме имееет прямое отношение.

PS
Скорее всего, я прощаюсь с участниками Линзон. И вот по какой причине:
1. Я попробовал давать один коммент в день. Это не сложно – текст готовишь заранее, потом размещаешь.
2. Кроме всего, в этом году меня больше интересует Теория ограничений, чем бережливое производство. И потому, если меня за нарушение – это второй коммент за сегодня, - заблокируют уже на целый год - это будет справедливо – меня же предупредили, а я не послушался.
3. А идея написать второй коммент появилась вот по какой причине – просто завтра дела. Почему, думаю, не разместить второй коммент сегодня, и сообщить, что прошу считать этот коммент за завтра.
4. И когда я так подумал, то понял – блокирование – это нормально (на любой срок, это я принимаю) – мало ли что бывает. А вот ограничение 1 комментом в день – это унижение, которым модератор решил, не подумав, скорее всего об этом, воспользоваться.
5. Потому я решил – сообщить – что этот мой второй коммент – не за завтра – а именно второй. Более того, не собираюсь и далее соблюдать унизительное правило, наложенное на меня модератором. Злоупотреблять не собираюсь (см. п. 2), но и выполнять требования больше не буду.
6. Единственно, что меня удивило на Линзон, это то, что ни один участник на форуме не высказался (или не рискнул это сделать, не знаю) по поводу того, что ограничение меня 1 комментом в течение года – это слишком большое наказание.

Дело за модератором - снять с меня ограничение или заблокировать. Приму любое наказание (тем более, что не скрываю – виноватым себя ни в чем не чувствую, вел себя корректно, а обоснованные замечания всегда готов был учесть в дальнейшем общении).

Прощаюсь, а жаль, поскольку ситуация в нашей стране пока весьма печальна, и вместе мы могли бы сделать больше, чем отдельно.
Не поминайте лихом (если заблокируют). И буду рад продолжить общение, если смог донести то, что хотел до администрации ресурса. Людям свойственно ошибаться, даже модераторам.

...

Владимир Токарев пишет:
6. Единственно, что меня удивило на Линзон, это то, что ни один участник на форуме не высказался (или не рискнул это сделать, не знаю) по поводу того, что ограничение меня 1 комментом в течение года – это слишком большое наказание.

Владимир, форум Линзоны это не телевизор. Нельзя переключить канал, если смотреть не хочешь. На знаю как для других, для меня читать ваш мыслепоток, даже по диагонали, даже по одному посту в день, было большим наказанием. Вы, абсолютно не зная предмета, пытаетесь раздавать участникам форума советы. Я бы назвал такое поведение высокомерным. Высокомерие это плохо. Нужно поработать над собой, прежде чем учить других.

Закономерный финал.

Чтобы ощутить все "прелести" т.н. "классического менеджмента" в реальности, надо хоть один раз побыть "объектом" такого менеджмента. Дай бог, чтоб это происшествие заставило работать мозг и в "неклассическом" направлении тоже.

На моей памяти это единственный случай, когда жертва "классического менеджмента" не вызывает сочувствия ни у одного из свидетелей. Из этого тоже нужно сделать выводы.