Поток единичных изделий не смогли сделать в ип, не целесообразно.выстраивали по продуктовому признаку,т.е. поток метчиков,резцов,цанг и т.д.в самом потоке оборудование располагали U образно, согласно технологии.в зависимости от изделий был большой или малый круг.с изделиями запускаем документ,симбиоз маршрутной карты и листа производственного задания,с целью отслеживания протекания процесса во времени и отклонениями.в потоке работает партией.по времени выгодней получилось чем по одной детали и было ограничение по оборудованию,оператор не мог уходить от станка,оборудование универсальное не предусмотривалось останов оборудования в конце цикла.там где чпу закрепляли за оператором ряд станков.

Дмитрий, изменение способа планирования - то, чем мы тоже активно занимаемся. Я понял, что Вы имеете ввиду, и абсолютно согласен. Однако для возможного выхода в "свободное плавание" требуется быть более гибким, а значит оставлять производственные "деревни" никак нельзя=)

Я бы также не советовал бросаться в потоки и U-линии.
По моему опыту, основные проблемы в управлении инструментальным производством возникают из-за того, что им либо не управляют никак (все на коленке) ,либо пытаются построить какую-то уникальную схему или натянуть ненатягиваемые стандарты. Рассматривайте свое инструментальное производство как "обычное" "независимое" предприятие с "обычным" строго-позаказным производством. И начинайте преобразовывать по этим принципам. Начиная с планирования и управления запуском, правильного документооборота (присоединюсь к вариантам гибрида сменного задания и МК выше) мониторинга прохождения заказа (от основного производства или внешнего потребителя - не важно), управления приоритетами (+ буфер на заказ конечно-же).
если все будете делать правильно, потом (или параллельно, если есть силы) выстройте стройные логические (информационные) линии=потоки=маршруты, попробуйте упорядочить "деревни" - опять-же, +1 Сергею.
Но самый близко-торчащий к поверхности воды камень у вас (или узкое место) - это планирование и управление производством, не потоки. Далее: 5С и стандартизация. Потоки - в самом конце.

Сергей, спасибо за совет. В принципе мы сейчас и занимаемся тем, что меняем планирование, "правильный" документооборот у нас уже есть, но к сожалению причина низкой производительности не в этом. 5С активно внедряется, Начали работу по стандартизации, так что я вижу, что в принципе работаем в правильном направлении.
Всем спасибо=)

Олег Савенков пишет: Сергей, спасибо за совет. В принципе мы сейчас и занимаемся тем, что меняем планирование, "правильный" документооборот у нас уже есть, но к сожалению причина низкой производительности не в этом. 5С активно внедряется, Начали работу по стандартизации, так что я вижу, что в принципе работаем в правильном направлении.
Всем спасибо=)

Вряд-ли без правильного планирования вы сделаете правильный документооборот...
Еще забыл упомянуть (д.б. очевидно) - займитесь нормативкой (состав изделия -> в PDM). Это условие и для планирования и для всех, после 5С Lean активностей.

И с причинами низкой производительности - повнимательнее. Иногда не все так просто (или, наоборот - так просто -что сразу и не заметишь)

Сергей, видимо я неправильно выразился: под правильным документооборотом я подразумевал МК и т.п. К сожалению для внедрения PDM - систем у нас на данный момент нет достаточных ресурсов, но естественно внедрение подобных систем присутствует в наших дальнейших планах. Спасибо.

Олег Савенков пишет: Сергей, видимо я неправильно выразился: под правильным документооборотом я подразумевал МК и т.п. К сожалению для внедрения PDM - систем у нас на данный момент нет достаточных ресурсов, но естественно внедрение подобных систем присутствует в наших дальнейших планах. Спасибо.

Не пугайтесь слова PDM. Она м.б. очень дорогой, а может быть очень НЕ дорогой (Excel), может быть средней - 1C Аппиус и др., может быть встроена в вашу (ИТ) систему управления, может быть даже рукописной - аккуратно ведущиеся и поддерживаемые спецификации и техпроцесы. Но она, pdm, должна быть. Т.к.:
1) "правильный" Lean также стоит на ней - "стандартные операции",по сути, есть не что иное, как описание техпроцессов. Хороший древний классический пример - в книге "Производственная Система Тойота" Мондена и "Канбан" (автора не помню),
2) ИТ система управления, с помощью который вы в идеале должны планировать, или хотя бы печатать МК и пр. - стоИт на pdm.

Сергей Питеркин пишет: ...Но самый близко-торчащий к поверхности воды камень у вас (или узкое место) - это планирование и управление производством, не потоки. Далее: 5С и стандартизация. Потоки - в самом конце.

Сергей, а вы в этом уверены? Для того, чтобы понять где проблемы прозводства необходимо провести подробный анализ материальных и инфорционных потоков. Вы это сделать не можете пока потоки не стандартизированы. Да я с вами абсолютно согласен, что при построении потоков есть вероятность стлкнуться с грандиозными проблемами, которые могут парализовать производство - вплоть до полной его остановки. Но это если начать строить потоки не учитывая существующую реальность. Т.е. на мой взгляд, правильнее начать с построения тянущей системы! Но так, чтобы срывов производства не последовало, т.е 1) зафиксировать текущее состояние; 2) стандартизировать или спрямить потоки производства (определить маршруты движения номенклатур с точностью до конкретной единицы оборудования (без альтернатив); 3) распределить существующий НЗП по процессу с определением мин и мах по местам хранения; 4) организовать порядок фиксации и решения проблем; 5) по факту решения проблем снижать запасы.
Как только, вы это сделаете, поток сам покажет чем надо заниматься первую очередь!