Александр пишет:

Роман Пантелеев пишет: Создание просто правил (которые не подкреплены ни властью, ни потребностью) - смысла не имеет, они не будут работать.

Создание правил, которые отражают потребности только руководителя работать будут , но плохо, если они не отражают потребностей персонала.

Да-да, конечно я имел ввиду потребность элементов составляющих систему (т.е. все люди - и руководство в том числе).

Константин Иванов пишет: В книге Бовыкина В. говорится о необходимости отождествления интересов.

Отождествление - это психологический процесс, посредством которого субъект присваивает себе свойства, качества, атрибуты другого человека и преобразует себя — целиком или частично — по его образу.
Мне кажется, что руководитель не должен заставлять работника "отождествлять" себя с руководителем. Руководитель должен создать условия для самореализации работника.

Константин Иванов пишет: Хорошо по этому поводу написал американец Гарольд Ливитт в книге "Сверху вниз. Почему не умирают иерархии, и как ими управлять эффективно".

.....Разве ваш ЛИН исключает подчинение? Получается, что ЛИН - это тоже фашизм?

Предлагаете кидаться книжками?

Тогда кидаю в Вас этой: Клок, Голдсмит. Конец менеджмента и становление организационной демократии. И вот из аннотации: "В книге анализируется устаревающая система менеджмента, основанная на иерархии, бюрократии и автократии. Представлена критика наиболее важных систематических неудач менеджмента и определение коренных систем и структур, которые их порождают.
Рассматриваются практические механизмы организационных преобразований, необходимых для трансформирования существующих организаций в духе новых представлений о ценностях, процессах, характере лидерства".

Но я не об этом. Константин, мы выходим на более тонкую вещь.
Дело не в иерархии. Я ничего не имею против иерархии. И подчинение здесь не при чем. У каждого - свои функции, и это нормально. Дело в глубинном отношении к людям со стороны тех, кто наверху иерархии.

Во время войны были командиры, легко посылавшие подчиненных на смерть, и были командиры, отказавшиеся посылать подчиненных на глупую смерть ценой трибунала и собственной гибели.

Начальник цеха может регламентировать и контролировать каждый шаг рабочих и командовать на матюках, а может сказать: мужики, давайте сядем и обсудим, как лучше организовать работу".

Константин Иванов пишет: мы вынуждены создавать формальные правила для самоорганизации сотрудников. В японии это происходит само собой. Как и в Германии. Им эти правила не нужны. Они заложены в их менталитете.

Т.е. в культуре (мне этот термин ближе). В основном там два организующих принципа:
1. Культ старших. У нас его разрушили большевики, в попытке изменить природу людей и создать коммуны. Начал пропагандироваться принцип, что взрослые могут (и понимают) меньше, чем дети (вспоминаем Павлика Морозова, красных дьяволят). Сейчас наступление информационного общества де факто делает взрослых динозаврами, когда дети с молоком матери впитывают iOS. И по идее это происходит на том же Западе.

2. Религиозный культ (преданное служение). Православие на преданном служение сильно не фокусируется (в отличие от восточных религий) - в православии упор идет на переживание/вынесение тягот. Протестанты связали уровень дохода с любовью Бога и утверждают трудись и будешь любим (будут бабки). Хотя потом культура пошла дальше и поменяла причину со следствием: если есть бабки (неважно откуда) - ты любим Богом (если бы не любил - не дал бы деньгам оказаться у тебя).

Какой принцип работает у немцев не знаю - они лучшие инженеры. Но что заставляет их четко следовать правилам?

И при создании костыля нельзя не учитывать наше культурное наследие и современные мировые тенденции. Нельзя просто "слизать" у немцев, японцев, ... Получается Бовыкин утверждает что есть некая прослойка между культурой и операционным поведением людей. У "них" эта прослойка получается сразу нужная - из культуры. А у нас надо (и возможно менять) работать с этой прослойкой не затрагивая культурный слой. Получается нужно определение этой прослойки и доказательство что она существует и может меняться под воздействием каких то факторов не культурного содержания.

Ксенчук Евгений пишет: Дело в глубинном отношении к людям со стороны тех, кто наверху иерархии.

И в глубинном отношении тех, кто внизу иерархии, к тем, кто наверху. Только гармоничные отношения удовлетворят обе стороны.

Роман Пантелеев пишет:
Получается Бовыкин утверждает что есть некая прослойка между культурой и операционным поведением людей. У "них" эта прослойка получается сразу нужная - из культуры. А у нас надо (и возможно менять) работать с этой прослойкой не затрагивая культурный слой. Получается нужно определение этой прослойки и доказательство что она существует и может меняться под воздействием каких то факторов не культурного содержания.

Роман, эта прослойка называется "организационная культура".

Роман Пантелеев пишет: Если Бовыкин описал как формулировать законы для подсистем, чтобы в надуровне самоорганизованно рождался объект с нужными свойствами - это круто. Если... поэтому надо почитать книгу.

Проблема управления не только в этом. Проблема в том, что руководитель чаще всего заблуждается в том, какими свойствами должна обладать система. А ведь она должна быть гибкой и самообучающейся, не так ли? Она должна давать сигналы руководителю о необходимости улучшения и идеи по улучшению, правильно? Вот и решайте - создавать жесткую структуру (в надежде, что руководитель всегда все знает), или гибкую, самообучающуюся, где персонал заинтересован в развитии предприятия.

Т.е. некие правила текущего сообщества. Несмотря на то что человек на работе большой и важный - дома он играет другую роль. Хорошо согласен - есть локальные культурные контексты. Сотрудники приходя на работу пользуются общим культурным багажом, а также опытом локальных культурных контекстов. И если этим контекстом не управлять - он какой то сам по себе складывается. Новый сотрудник постепенно впитывает "как тут заведено" и становится ячейкой памяти для текущего культурного контекста.

Остался последний... самый сложный вопрос. Как поменять восприятие контекста. Т.е. перезаписать этот контекст во всех "ячейках". Надо показать, что старый не катит (по Фридмену - убрать стул) и дать новый (по Фридмену - дать морковку). Причем воздействие должно быть сильным - иначе не "перезапишется". Либо медленный путь - обычная коммуникация, убеждения, семинары, смена мышления.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Проблема управления не только в этом. Проблема в том, что руководитель чаще всего заблуждается в том, какими свойствами должна обладать система. А ведь она должна быть гибкой и самообучающейся, не так ли? Она должна давать сигналы руководителю о необходимости улучшения и идеи по улучшению, правильно? Вот и решайте - создавать жесткую структуру (в надежде, что руководитель всегда все знает), или гибкую, самообучающуюся, где персонал заинтересован в развитии предприятия.

Виктор, Вы как раз описываете свойства над системы, которыми она должна обладать )))). Вы заблуждаетесь или... ? )))

Роман Пантелеев пишет: Т.е. некие правила текущего сообщества. Несмотря на то что человек на работе большой и важный - дома он играет другую роль. Хорошо согласен - есть локальные культурные контексты. Сотрудники приходя на работу пользуются общим культурным багажом, а также опытом локальных культурных контекстов. И если этим контекстом не управлять - он какой то сам по себе складывается. Новый сотрудник постепенно впитывает "как тут заведено" и становится ячейкой памяти для текущего культурного контекста.

Остался последний... самый сложный вопрос. Как поменять восприятие контекста. Т.е. перезаписать этот контекст во всех "ячейках". Надо показать, что старый не катит (по Фридмену - убрать стул) и дать новый (по Фридмену - дать морковку). Причем воздействие должно быть сильным - иначе не "перезапишется".

Вы своими словами очень четко описываете суть. Именно этот принцип используют транснациональные компании, применяя метод стажировки персонала для переноса организационной культуры из головной компании в филиалы. Так делает Тойота, Мактдональдс и многие другие известные бренды.

Насчет силы воздействия. Продолжительность стажировки должна быть не менее трех месяцев. Это проверено компаниями методом проб и ошибок.