Бережливое производство базируется на процессном подходе. В книге Ротера и Шука, например, говорится о менеджере потока создания ценности, приводится даже краткая должностная инструкция. Но не более. К большому сожалению, в литература по Лин и процессному подходу практически не освещена тема построения организационной структуры предприятия, которая соответствовала бы сквозным процессам создания ценности. Руководители и сотрудники по прежнему представляют структуру предприятий в виде иерархических пирамид, основным вопросом в которой является «кто под кем». Мы недавно начали реорганизацию нашей компании. Выделили основной процесс, освободили его от сервисных функций, включили в него доставку, протянули цепочку ценности до склада клиента. Назначили менеджера основного процесса. Вспомогательные подразделения реформировали в полноценные сервисы, укрупнили. Установили горизонтальные отношения (поставщик-потребитель). При обсуждении были жаркие споры между сторонниками функционального и процессного подходов. Они еще не закончились. Многое в процессе реализации. Хотел бы обсудить эту тему.

Согласен, тема действительно обширная. Попробую сформулировать суть проблемы. Без организационных изменений практически невозможно внедрить процессный подход, он просто не приживётся. Можно, например, собрать хорошую межфункциональную группу, обучить людей (семинары, тренинги, книги), сделать вместе карту потока создания ценности, описать и даже согласовать горизонтальные связи между существующими подразделениями (всё это делали). Но когда люди возвращаются в свою «текучку», в мир отношений «начальник-подчиненный», они воспринимают работу в межфункциональной группе как факультатив (= клуб по интересам), никак не связанный с текущей деятельностью. Потому что начальники требуют другое (тушение пожаров), никто не говорит о работе в терминах добавленной ценности и потребностей клиентов (этих слов просто стесняются), в должностных инструкциях тоже этого нет. А люди привыкли слушать только того, кто принял их на работу, кто платит зарплату. И единственно, что люди воспринимают серьезно, это изменение их должности или статуса, зарплаты, организационные изменения. Организационные изменения, направленные на явную поддержку процессного подхода могут быть мощным стимулом реальных перемен. Без этого новое не закрепляется, а факультатив распадается и формируется негативное отношение ко всем подобным тренингам, идеям, инициативам. Поговорили мол, а всё осталось как было.

По практической направленности вопроса чувствую, что начали подтягиваться наши люди. Весьма рад. По существу же вопроса имею сказать следующее.

Во-первых, в литературе по менеджменту качества вы действительно не найдете глубокого освещения практических вопросов, подобного вашему. Видимо, это связано с тем, что у специалистов-практиков нет времени писать книги.

Во-вторых, что качается непосредственно оргструктуры управления. Здесь я, как начальник производственного цеха, буду рассуждать с именно позиций производства. В локальной нормативной базе предприятия можно выделить пакет обязательных документов, минимально необходимых для нормальной организации работы производства. Вот они:
1. Правила внутреннего трудового распорядка;
2. Положение о подразделении;
3. Штатное расписание;
4. Организационная структура управления;
5. Должностные инструкции;
6. Технологический регламент;
7. Инструкции по эксплуатации оборудования;
8. Положение по оплате труда;
9. Положение по охране труда;
10. Положение об обучении рабочих на производстве;
11. Положение об аттестации;
( и конкретно по СМК)
12. Политика в области качества;
13. Цели в области качества;
14. Руководство по качеству;
15. Процессный ландшафт;
16. Схема взаимодействия процессов;
17. КПР;
18. МИ
и др.
Таким образом, оргструктура – один из почти трех десятков «образующих» документов предприятия. Заметим, что ни один из этих документов сам по себе не является самодостаточным и исчерпывающим: все они взаимодополняют друг друга, и вместе создают картину распределения ответственности, полномочий и обязанностей. В этой связи считаю правильным ставить вопрос о совместимости с процессным подходом не только оргструктуры.

В третьих: Оргструктура, являясь дополнением к штатному расписанию (как бы парным документом к нему), иллюстрирует его в плане иерархии власти, линейной подчиненности. Если ШР отвечает на вопрос «кого где и сколько», то оргструктура, как вы метко выразились – «кто под кем». Оргструктура – это документ, жестко привязанный к административным границам предприятия, в то время как цель процессного подхода – стереть формальные, административные границы между подразделениями за счет горизонтальных функциональных связей между цехами, службами, отделами. Оргструктура соответствует административной единице – подразделению, процесс же зачастую пронизывает несколько подразделений. Таким образом, боюсь, что оргструктура по своей природе вообще не «заточена» под отображение особенностей процессной модели.

В четвертых: никто, в принципе, не мешает отобразить на оргструктуре не только линейные, но и функциональные связи – и тем самым проиллюстрировать, скажем, матричную или дивизиональную модель управления вашего предприятия.

ИТОГО: в рамках СМК существуют другие (не с помощью оргструктуры) великолепные возможности наглядно пояснить персоналу «кто под кем» - или, лучше сказать, «кто за что отвечает»: например, с помощью схемы взаимодействия процессов, вкупе с разделами «Взаимодействие» в должностных инструкциях.

Печальная действительность описана с убийственной точностью. Про клуб по интересам и тушение пожаров - в самую десятку. Боюсь только, в этом случае не оргструктуру надо менять, а начальников, сознательно вбивающих клин (это - игрушки в менеджмент качества, а это - реальная работа, за которую деньги платят) в головы подчиненных. Хуже вредительства не придумаешь.

В данном случае под Оргструктурой понимается комплекс изменений, затрагивающих и штатное расписание, и кадровые перестановки, и инструкции, и многое другое… Согласен, начальников, которые не поддерживают нововведения нужно менять. Отчасти так и происходит, за исключением, если начальник топ. На этом уровне дискуссии могут длиться месяцами, и приходит лишь одна мысль: если первое лицо компании не является фанатиком перемен, они просто невозможны. Слишком велико сопротивление и желание сохранить статус-кво.

Согласен. Чувствуется, что вы глубоко разбираетесь в предмете и осознаете реальные шансы на победу. Если ваш шеф как раз не является фанатиком перемен - может, поискать другого шефа (другую работу)? Хорошие специалисты, подобные вам, на дороге не валяются.

Ну, блин! Это тебе надо было брать ник "Ришелье". Впрочем, подход нестандартный. Надо обсудить! Буду много думать.