С чего начать внедрение Lean на конкретном предприятии?


9 года 6 мес. назад #308 от Александр Пятков
В идеале все достаточно просто. Первые лица или владельцы становятся фанатами ЛИН, обучаются сами и возглавляют программу преобразований, вовлекая сторонников и нейтрализуя противников. Но в жизни такое почти невозможно. Инициатива часто идет не сверху, а руководство не является командой единомышленников.
На предприятиях обычно бывает множество несогласованных инициатив. Все инициаторы хотят по-своему сделать предприятие более современным. Одни хотят внедрить новую ERP-систему, другие - закупить современное оборудование, третьи – внедрить стандарт качества ISO, четвертые – увеличить долю рынка, пятые – сократить издержки. Все эти инициативы выглядят по отдельности (вне контекста) привлекательными. Но когда всё это вместе, мы наблюдаем шизофрению.
И вот появляется инициатор ЛИН-преобразований. Он пытается увидеть предприятие в целом и скоординировать все инициативы и проекты, заявляя, что Lean production не может быть просто одним из проектов, что нужно многое пересматривать, что ряд проектов противоречат принципам ЛИН, что нужна прозрачность и вовлечение всего персонала. Тем самым, новоиспеченный агент перемен затрагивает чьи-то интересы, порой становясь в их лице «врагом народа». Попытка вовлечь руководство не дает результатов. Руководство не видит противоречий и позволяет (до поры до времени) сосуществовать на предприятии нескольким проектам, тянущим в разные стороны.
Инициатор ЛИН-преобразований создает Рабочую группу (РГ), в которую приглашает сторонников и интересующихся. Руководство не против. Образуется некий факультатив, клуб по интересам, где можно свободно высказаться, но не более. Консенсуса и команды не получается (люди из разных отделов). Те, кто не вошел в РГ, начинают распускать слухи: «чем это они там занимаются ?», «почему такой состав РГ ?». У членов РГ другие вопросы: «А где руководство ?», «Топам это не нужно, у них свои дела…», «Где цели и стратегия ?». На совещаниях РГ участники не могут сконцентрироваться на применении принципов ЛИН к конкретным ситуациям, их тянет поговорить на привычном производственном языке о текущих проблемах, или о мотивации за эту работу, или о нехватке времени. Далее на заседания РГ приглашается генеральный, топ-менеджеры. Они часто смотрят на часы, им непрерывно кто-то звонит. Потом топы делают заключение, что на РГ одна говорильня. Их это быстро утомляет. В РГ появляются скептики.
Что происходит дальше и как начинаются или должны начинаться ЛИН-преобразования, об этом и хотелось бы поговорить в этой ветке форума.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


9 года 6 мес. назад #309 от Царяпкин Сергей
Энтузиастам, "заболевшим" Бережливостью следует сформировать позитивное отношение к жизни ))) Тогда гораздо легче встретить все возможные барьеры (в традиционном понимании "проблемы"). А возвращаясь на землю конечно же тут никуда не уйдешь от программы, предложенной в литературе на основе существующих производственных систем, где работают над Бережливостью. Т.е.:
1. найти агента перемен (это Вы, если Вы на этом сайте)
2. найти учителя
3. создать кризис или воспользоваться кризисной ситуацией
4. построить Карту Потока Создания Ценности (КПСЦ)
5. выбрать пилотный участок и быстро начать перемены в сторону уменьшения потерь.
Все пункты безусловно важны, главное суметь после пункта 4 продать идею топу. А уж это зависит от Вашей КПСЦ (сколько там заморожено денег в излишних запасах, движениях и др.потрях), от Вашего умения убеждать, и безусловно от склонности к инновационности Ваших топов.
И вот тут-то (п.5.) во время реализации пилотного проета и скажется насколько Вы сильны как агент перемен, и как за Вами пойдут люди. Главное убеждение в том, что работа ведется ради увеличения ценности как для потребителя, так и для работников и быть уверенным в успехе. Эта уверенность и придает силы в трудные времена, когда даже сторонники превращаются в скептиков.
Все в наших руках!!!!!!

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


9 года 6 мес. назад - 9 года 6 мес. назад #311 от Александр Пятков
Коллеги! У меня пожелание к участникам обсуждения этого вопроса: говорить о собственном опыте или, в крайнем случае, о личных наблюдениях опыта других. Не нужно приводить без ссылки на опыт прочитанные из книг рецепты. Все читали книгу Ротера и Шука и много других книг. Но мало кто пробовал сам. Не все так просто как написано в книжках. Давайте эту ветку не уводить в сторону.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


9 года 6 мес. назад - 9 года 6 мес. назад #313 от Павел Коган
Очень правильная и актуальная тема поднимается. Спасибо, Александру за откровенность в начале всего этого обсуждения. Действительно сложный вопрос: "С чего начать?". На нашем предприятии, лично я, сталкиваюсь с закостеневшим мышлением многих руководителей. Зажечь? А как? Ну есть агент перемен, очень много и правильно уже на протяжении нескольких лет объясняет руководству, что такое Лин, почему нам необходимо меняться. Самое странное, что топы это понимают, всегда поддакивают, со всем соглашаются, но не хотят двигать компанию вперед. Все дело в топах? Возможно. Но среди них есть хорошие, продвинутые руководители. Почему они не хотят заставить себя принять эти идеи? У них почему-то, такое ощущение, свои цели, свои проблемы, которые как-то не видны для остальных. В их кабинетах решаются какие-то другие проблемы. Что это такое? Это просто неэффективность или непонимание с нежеланием одновременно? Мне тоже очень хочется понять, а с чего тогда начинать?
Сергею Пункты правильные, но достаточные ли? На своем личном опыте убедился пока, что недостаточно просто иметь агента перемен. Кто агент? Руководитель или внешний человек (консультант)? Есть кризисная ситуация, но помогает она адекватно взглянуть проблемам в корень? Или только кризис подталкивает руководство для принятия быстрых, менее сложных решений (увольнение людей)?! Карта потока - хороший инструмент. Но у нас лично в кризис мало как-то задумываются о том, чтобы время тратить на рисование карты. Рисовали раньше, но, как больше чем игрушку дальше не рассматривали. Побаловались и забросили в дальний угол.
Все начинания рано или поздно заканчивались. Загорелись после семинара, но потом остыли. Почему? Не знаю. Какие-то другие заботы, проблемы появились. Пошли разговоры, что пока некогда что-то рисовать, внедрять, применять. Руководство лично мало в этом заинтересованно, и остальные люди тоже уже мало чему верят. Видимо надо начинать с мозгов наших людей. А это самая сложная работа. Кто ей будет заниматься? Для меня это вопрос. Но отчасти и агент перемен, и те активные люди, которые понимают важность преобразований в компании.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


9 года 6 мес. назад #314 от Царяпкин Сергей
Спасибо, коллеги, за коментарии.
Все сказанное мною ранее написано исключительно по пережитым впечатлениям. Я привел предложенный алгоритм не ради бессмысленного пересказывания одного из возможных путей развития; а потому, что сам принял этот путь в роли того самого Агента (в должности менеджера по управлению эффективностью подразделений производства и логистики). И естественно стал действовать. Построил КПСЦ 3 семейств продуктов (с максимальным вкладом в продажи) и показал Финансовому директору на лишние запасы СиМ и ГП и скрытые возможности для увеличения рабочего капитала, ускорения оборачиваемости и еже с ними финансовыми показателями. Наметил план по развертыванию вытягивающей системы. Определил пилотный участок. Начал на нем реализацию 5S, с тем чтобы наладить работу в группах, выявить лидера среди рабочих, подготовить почву к дальнейшим улучшениям так сказать. Параллельно с этим запланировал зафиксировать за этим участком производимые препараты (в цехе 3 взаимозаменямых участка) с тем чтобы перевести участок на систему вытягивания, по новому взглянуть на планирование и снизить уровень запасов ГП и СиМ.
Повторюсь, что при внедрении столкнулся с некой инертностью, т.к. даже те кто не против заняты срочными делами (не всегда важными). Поэтому считаю, что без позитива и целеустремленности агенту будет сложно. У нас Генеральный директор понимает и одобряет, Директор Производства один из главных сторонников и всецело поддерживает проект (но так же занят на тушение пожаров).
И ссылаясь на представляемую на сайте книгу С.Кови "7 навыков высокоэффективных людей" когда пользуясь долгосрочными целями четко представляешь для себя что именно внедрение Бережливого Производства является тем самым "Важным, Не срочным" которое должно стоять у каждого начальника всех уровней в его повседневной работе в первом приоритете. А на деле все тушат пожары и отмахиваются от улучшений. Тут уж остается уповать на свое умение далеко смотреть, вытерпеть, убедить в необходимости улучшаться, работать над самообразованием и т.д.
Про КПСЦ что она не работает не согласен!!!! Очень сильный инструмент. откройте глаза своим финансистам/экономистам, они хорошо видят деньги. если не получается, значит карта неверная или нет сил убедить (это сложно но можно).
В общем нет предела совершенству))).

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


9 года 6 мес. назад #316 от Александр Пятков
На практике лояльные сотрудники предприятия слушают того, кто принял их на работу, кто «платит» зарплату, от кого зависит карьера, наконец, того, кто может уволить. Если агент перемен не является генеральным директором, его предложения и доводы являются не более чем пожеланиями (рекомендациями). Отсюда стремление привлечь на свою сторону высшее руководство и придать этой работе высокий статус. Нет пророка в своем отечестве. Поэтому для просвещения и убеждения руководства приглашаются внешние консультанты. Они рассказывают топам то, что те могли бы прочитать в переведенных книжках. Но читать книжки топам, как правило, некогда и тяжко. Один человек в поле не воин. А потому в роли агента перемен может быть та самая Рабочая группа из сторонников и интересующихся. Эти люди из разных подразделений (цехов и отделов) и должны быть проводниками новых идей. Безусловно, их нужно тщательно подобрать и обучить. Далее начинается практическая работа. Для «пилота» нужно выбрать значимый производственный процесс. Что-то второстепенное (игрушечное) не будет привлекать внимание руководства. К первым предложениям РГ руководство и аутсайдеры относятся критически. От предложения до внедрения может пройти не мало времени. В РГ может появиться скепсис. Нужно иметь терпение. Если делались оптимистические календарные планы, они обычно срываются. В практической работе очень важно прививать людям основные понятия: сквозной поток создания ценности (не в одном цехе), вытягивание, внутренний потребитель, потери, почему вредны большие запасы. Т.е. должен формироваться новый понятийный аппарат и соответствующий язык общения. Очень важно чтобы участники начали читать литератору (книги по бережливому производству). Для обсуждения концепций ЛИН нужно подбирать примеры из своего производства.
Коллеги! В этой ветке предлагаю сосредоточиться именно на вопросе «как НАЧАТЬ». Для описания достижений лучше завести другую ветку. А вот о проблемах и методах старта лучше говорить подробнее и более откровенно, т.е без оттенка ПиАр.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


9 года 6 мес. назад #317 от Александр Пятков
Сергей, спасибо за конкретику. Очень интересно. Есть вопросы. В вашем сообщении всё говорится от первого лица: «Построил КПСЦ…», «Наметил план по развертыванию вытягивающей системы», «Определил пилотный участок». «Начал на нем реализацию 5S». Привлекали кого-нибудь из производственников к этой работе или всё в одиночку? Расскажите чуть подробнее о работе с людьми, о вовлечении. Какие были трудности на этапе вовлечения, сколько человек участвовало в этой работе? Как определяли пилотный участок (критерии) и из каких этапов состоял план развертывания вытягивающей системы? Как рабочие отнеслись к реализации 5S и какие этапы (1S, 2S,…) удалось в итоге выполнить? Еще вопрос. Можно ли перевести отдельный участок на систему вытягивания? Допустим, участок пытается поддерживать низкий уровень запасов, по мере их потребления обращается к внутреннему поставщику (к другому участку выше по потоку). А тот работает по старинке, производя свою продукцию партиями, по плану. По-моему, это невозможно, внедрить вытягивающую систему на отдельном участке. А у Вас получилось?

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


9 года 6 мес. назад #318 от Царяпкин Сергей
Расскажу поподробнее по порядку, сколько успею...
«Построил КПСЦ…», «Наметил план по развертыванию вытягивающей системы», «Определил пилотный участок». «Начал на нем реализацию 5S». Привлекали кого-нибудь из производственников к этой работе или всё в одиночку?


Строил КПСЦ в одиночку, потому что сложно привлечь к работе, когда сам еще не знаешь что надо делать, да еще предварительно нужно убедить книжку прочитать "Учитесь видеть...". Когда построил и сам понял где потери всегда рисую эту схему в беседах с производственниками, логистами, снабженцами чтобы люди учились думать категориями Потока Создания Ценности. (пока у нас снабжение работает по прогнозам продажников, а точность прогнозирования около 50%)

Наметил план по развертыванию вытягивающей системы тоже один, для своего представления дальнейших действий. дальше стратегия следующая:
1. Провел беседы с будущими участниками рабочей группы по развертыванию вытягивающей системы, показал КПСЦ, убедил в том что работая в группе на пилотных продуктах удастся снизить запасы СиМ и ГП, заинтересовал их и заручился согласием. В РГ войдут грамотные сотрудники руководители и специалисты - представители всей цепочки поставок снабжение-планирование пр-ва-начальник пр-ва+начальник цеха (где пилотный участок)-начальник Складского Хозяйства-начальник службы отгрузки дистрибьютерам. На этом этапе уже имея КПСЦ после согласия будущих участников вручил им кнугу Ротера и Шука для штудирования.
2. запуск и согласование приказа о работе РГ с задачами и промежуточными контрольными точками (в данный момент на согласовании). Одной из контрольных точек и является составление плана развертывания вытягивающей системы (тот который уже мной составлен) но на этот раз в РГ с вовлечением всех участников, чтобы у людей появилось собственническое отношение к этому проекту.

Определил пилотный участок (для 5S) сначала сам для себя (визуализировал так сказать), а потом в общей беседе с начальником производства вместе вышли на тот участок, который мне был нужен. (т.е. в общем то уже с вовлечением производственников, т.к. я не давлю а лишь рекомендую))). когда созрело решение параллельно заниматься еще и вытягивающей системой так же коллективно решили взять цепочку поставок проходящую через пилотный участок. т.к. начальник цеха (где пилотный участок) в РГ по 5С - лидер группы, в РГ по вытягивающей системе активный участник)))

Начали реализацию 5С конечно же вместе. В РГ включили активных рабочих, технологов из Отдела Главного Технолога и представителя Департамента Персонала для контроля того как я веду тренинги, т.к. я пока еще не профессиональный тренер)))

через 3 недели после старта 5С на пилотном участке в Нижнем Новгороде мы запустили аналогичный проект на Московской площадке, который тоже я курирую и сегодня туду отправляюсь для дальнейшего вовлечения людей.
На остальные вопросы отвечу по приезду в НН в пт 26.06.09. сегодня уже некогда )))

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


9 года 6 мес. назад #344 от Царяпкин Сергей
Продолжаю повествование о начале развертывания систем БП в нашей компании )))

Расскажите чуть подробнее о работе с людьми, о вовлечении. Какие были трудности на этапе вовлечения, сколько человек участвовало в этой работе?

в Нижнем Новгороде существенных трудностей не было, т.к.:
1. Глава производства (Директор Производственно-Технического Департамента) ярый сторонник внедрения Бережливого Производства, все его прямые подчиненные это знают.
2. Лидер рабочей группы (РГ) по внедрению 5С - начальник цеха креативный человек открытый к новому и лекго обучающийся (недвано получила диплом МБА "Мирбис" )
3. Рабочим в гембе мы постоянно на рабочих встречах разъясняем, что бояться нечего, работа делается для облегчения труда, снижения потерь, снижения интенсивности труда, улучшения охраны труда. Доверие рабочих есть!!!
в рабочей группе более 20 человек (все 3 смены), активно участвуют 6 рабочих, лидер РГ, куратор, технолог, меньше мастера (в этом проблема-мастера заняты документами СМК).
в Москве сложнее, т.к. руководство на производстве еще сами не понимают для чего это нужно, несмотря на то что рабочие активно участвуют, и формулируют уже предложения по улучшениям с экономическим эффектом.

Как определяли пилотный участок (критерии) и из каких этапов состоял план развертывания вытягивающей системы?

После создания КПСЦ определили, что ключевой вклад в объем продаж дают 2 продукта, производимые в 2 цехах (всего 4). из этих 2х цехов, выбрали один цех, где начальник (потенциальный лидер РГ) более восприимчив к новому и более инновационен. К тому же (это менее важно, но существенно) я в этом цехе рос как производственник с должности мастеров и знаю хорошо все процессы и работников, и люди мне доверяют.

О плане развертывания следует писать отдельно, там очень много пунктов, если интересно размещу его, тут тоже есть что обсудить )))

Как рабочие отнеслись к реализации 5S и какие этапы (1S, 2S,…) удалось в итоге выполнить?

рабочие участвовали в создании списков Нужного, Ненужного, Ненужного срочно. Есть непонимание конечной цели. Глубоко сидит Парадигма "Каждый делает так как ему удобно, ничего не надо менять", много возражений типа: "Надо нам 3 запасных карандаша, вдруг нужный сломается...", и т.д. Но это рабочие моменты, главное бунта нет, участвуют, т.к. поняли что во многом о них стали заботиться, например: "так все-таки вам удобнее ящик для макулатуры ставить под столом, ведь в таком случае не будет лишних движений?"
закончен первый этап "Убери ненужное", утверждаем рузультаты у Директора ПТД, чтобы приступить ко второму. (мы еще в самом-самом начале)
Скажу уверенно, что мы начали, когда буду убежден, что проект пошел без толканий со стороны менеджера по эффективности (меня). Сейчас высокой активности пока нет. Над этим ломаю голову.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


9 года 6 мес. назад #345 от Царяпкин Сергей
из каких этапов состоял план развертывания вытягивающей системы?

План следующий:

1.Разделить продукцию пилотного участка по группам на основе характера спроса:1. регулярное потребление; 2.- сезонное потребление; 3.-ситуационное потребление; 4.-случайное;5.-новые продукты(спрос неопределен)
2.Оценить на основе статистики продаж и прогноза рынка СРЕДНЕДНЕВНОЙ СПРОС с учетом периодов (в первую очередь для двух первых групп)
3.Определить ВАРИАБЕЛЬНОСТЬ спроса (диапазон колебаний), ее причины, разработать и реализовать меры по сглаживанию колебаний
4.ЗАКРЕПИТЬ ассортимент препаратов (уточнить закрепление) за линиями
5.Выбрать модельную линию для отработки принципа ВЫТЯГИВАНИЯ и методов управления запасами
6. Рассчитать возможность выпуска всего закрепленного за модельной линией ассортимента в ТЕЧЕНИЕ МЕСЯЦА (с учетом спроса и доступного времени работы линии)
7.Оценить РЕЗЕРВ или ДЕФИЦИТ времени работы линии, с тем чтобы:
наиболее дорогостоящие препараты выпускать в течение месяца не по одной, а по две-три партии (при резерве доступного времени работы) или
весь закрепленный ассортимент в течение двух месяцев (при дефиците времени)
8.Сформировать ЦЕЛЕВЫЕ показатели проекта (снижение запасов, повышение оборачиваемости)
9.Выполнить проверочные расчеты по ЭКОНОМИЧЕСКИ обоснованным партиям запуска (баланс затрат на хранение и переналадку)
10. Инициировать на модельной линии проект по БЫСТРОЙ ПЕРЕНАЛАДКЕ (SMED). Скорректировать расчеты по партиям запуска.
11.Разработать оптимальную последовательность производства продукции (для минимизации переналадки) – БАЗОВЫЙ ГРАФИК
12.Провести работу по сокращению времени ЧИСТКИ при смене ассортимента (этап 3 «Упорядочения/5S»)
13.Рассчитать все виды ЗАПАСОВ для Склада ГП с учетом сокращения времени переналадки и чистки (увеличения доступного времени работы оборудования) :текущий (на время производственного цикла, оборачиваемости линии, транспортировки), страховой, сезонный/специальный
14. Разработать электронный КАНБАН (информационный сигнал) для вытягивания на плече «Склад ГП – Производство». Возможно, в форме подтверждения или корректировки Графика последовательности производства и размеров партий
15.Разработать (уточнить, скорректировать) ПРОЦЕДУРУ ЗАКАЗА всех комплектующих (специфицированное задание для ССиМ на подачу в производство) – организовать их вытягивание со ССиМ
16.Провести ОБУЧЕНИЕ-ТРЕНИНГ персонала работе по принципу вытягивания (в симуляционном режиме)
17.Выполнить РЕАЛЬНЫЙ запуск системы вытягивания, оценить результаты, проанализировать проблемы, выявить ошибки
18. Разработать план корректирующих действий и добиться УСТОЙЧИВЫХ результатов работы линии по принципу вытягивания
19.Принять решение о развертывании проекта на ДРУГИХ участках (линиях)
20.Разработать стратегию работы с ПОСТАВЩИКАМИ по минимизации складских запасов сырья и материалов

На пилотном участке производится примерно 10% продукции данной производственной площадки. Планируем снизить запасы, что даст высвобождение средств и распросранить данную практику на всю продукцию.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.

Работает на Kunena форум