Новости

Последнее время использую новый для себя подход в задачах выяввления стейкхолддеров и их требований. Попытался сформуллировать его суть.

Обычный системный подход начинается с выделения целевой системы, определяет системное окружение этой системы и останавливается на определении элементов и их связях внутри целевой системы. Решение принимается на основе взаимосвязи элементов внутри целевой системы, а это уже не системный подход!

Глубокий системный подход идет дальше и для наиболее важных элементов целевой системы выявляет связи с элементами системного окружения и рассматривает их совместно, что позволяет лучше понять действие связей в системе и найти лучшее решение.

Если вы хотите повысить какого-то исполнителя до руководителя - ему нужно обязательно вручить эту книгу, она для этого очень подходит.

https://denis-demakhin.livejournal.com/88786.html

Первая пиццерия была открыта в 2011 году. В 2016 году сеть стала лидером РФ по количеству пиццерий.

 

https://denis-demakhin.livejournal.com/87273.html

Функциональный подход ставит своей целью максимальное использование компетенций всех участников инженерного проекта. Считается, что основой построения целевой системы являются требования стейкхолдеров (внешних и внутренних). Однако, очевидно, что все стейкхолдеры имеют разный уровень компетенций в области проектирования систем. Ошибкой является решение возложить ответственность за принимаемые решения только на системного архитектора. Другой крайностью будут решение уравнять системного архитектора в принятии проектных решений с остальными стейкхолдерами. Более разумным представляется использовать компетенции каждого стейкхолддера с максимальной пользой для системного проекта. С этой целью собираются и анализируются требования всех стейкхолдеров, а системный архитектор разрабатывает модель существующего состояния системы «как есть». Такая модель позволяет лучше понять требования стейкхолдеров, выявить движущие силы требований стейкхолдеров, что может существенно продвинуться в направлении построения обобщенной системы «как должно быть».

Данная схема иллюстрирует потенциальную возможность рассматривать требования стейкхолдеров в рамках общей функциональной модели деятельности. Понимание того, как процесс одного стейкхолдера связан с процессом другого етйкхолдера, позволяет разработать имитационную модель системной динамики их совместной деятельности, понять поведение системы, рассмотреть возможные варианты повышения эффективности ее работы.

Получил такой отзыв: «За три месяца работы в этой компании я насмотрелся такого, что волосы дыбом вставали. Нереальное количество лишних телодвижений, узких мест, тупых ошибок в процессах, и элементарные глупости давили на мозг. Как эти люди могут годами работать и не замечать этого?

Шеф, надо отдать ему должное, меня полностью поддерживал и даже санкционировал работу по оптимизации деятельности. Я с удовольствием и интересом провел следующий месяц, за который подготовил программу изменений. Шеф собрал народ. Я, немного волнуясь от непривычно большого количества внимательных глаз рассказал все как есть. Детально разложил все ошибки, указал на бутылочные горлышки, объяснил, как мы поменяем практики. Отныне мы будем жить вот так и вот так, и да здравствует эффективность. Аплодисменты.

Как вы догадываетесь, не поменялось примерно ничего. Ровно ничего. От слова «совсем». Вместо этого, меня стали ловить за рукав руководители разных там отделов качества и количества, и слегка свысока объяснять, что вообще они меня очень уважают, но в гробу они видели эти перемены.

С ноткой фальшивой грустинки в голосе они говорили: «В целом ты, конечно, всё правильно говоришь, но...». И вот это «но» каждый раз было таким талантливым, что авторам следовало бы дать Оскара за актёрское мастерство. Я был подавлен, и вскоре покинул компанию».

Часто приходится слышать от людей, что у них большие планы и идеи, но нет понимания коллег и руководства. А как надо проводить преобразования/изменения и как научиться это делать без административного ресурса, и еще бы без стресса?

К сожалению, тут нет простого ответа и, даже человеку, ставшему на системные рельсы мышления, придется потрудится, чтобы навести вокруг себя порядок и организовать деятельность в своем коллективе. Если у него есть такая потребность и интерес.

Во-первых, непонимание коллег — это нормально.
Коллеги-сотрудники, руководители других отделов, начальство — могут действовать не злонамеренно. Они просто впервые сталкиваются с тем, на что вы потратили дни или недели изучения, чем прониклись до глубины души, погрузились и осознали. Они смотрят на мир через призму профессионального опыта и имеют устойчивую точку зрения. Свою картину мира и свои интересы.

Поэтому необходимо заранее настроиться на то, что предстоит интересная работа. Если она кажется не совсем интересной, то скорее всего, ее лучше и не начинать. Конечно, эта работа трудная, большая и долгая. И к ней надо подходить планомерно, как к серьёзному проекту. Причём не важно, работаете ли вы рядовым сотрудником или руководителем, которому нужно построить «под собой» системно работающий механизм.

Продолжение: https://zen.yandex.ru/…/kak-nachinat-izmeneniia-na-predprii…

В разделе "Файлы"-"Презентации" портала Leanzone.ru был размещен вводный мастер-класс "Управлению изменениями в бизнесе". Нет особой необходимости рассказывать участникам нашего профессионального сообщества о важности этой управленческой технологии. Ведь внедрение бережливого производства тоже является изменениями. И если подходить к внедрению бережливого производства как к изменениям, управлять этими изменениями, то вероятность успеха данного начинания многократно увеличивается. Вводный мастер-класс по управлению изменениями знакомит читателей с этой неотъемлемой частью работы предприниматей и управленцев, и представляет эту тему и подход к ней. Мероприятия на основе этой презентации не раз проводились на различных площадках и всегда встречали благожелательный приём аудитории.

https://denis-demakhin.livejournal.com/86259.html

 

Всё началось с того, что кто-то написал мне в личку на Фейсбуке вопрос, читал ли я самую лучшую книгу в мире о менеджменте. И он назвал вот эту книгу. Погуглив, я увидел, что она довольно известна.

Наконец то, я добрался до того места, где автор рассказывает о своем опыте преподавания риторики. Эта тема меня очень интересует, так как я постоянно сталкиваюсь с тем, что студент хочет выполнить работу, а у него ничего не получается. Я специально начал перечитывать книгу, чтобы вспомнить, что там рассказывается по этому поводу.

Интересное дело, читая книгу, я открываю для себя совершенно новое понимание - ход повествования я помню, но, даже в тех местах, которые останавливали мое внимание, все написано не так как я запомнил.

Меня интересовал следующий эпизод "У него возникали трудности со студентами, которым нечего было сказать. Вначале он полагал, что это лень, но позднее стало очевидно, что это не так. Они просто не могли придумать, что говорить." Далее автор рассказывает о студентке, которая хотела написать эссе о Соединных Штатах. Все ее попытки не увенчались успехом - она ничего не могла написать. Совет описать город не помог, и только когда она стала описывать конкретное задание, начиная с верхнего левого кирпича - препятствие было преодолено. 

"Она зациклилась, потому что пыталась повторить на письме то, что уже когда-то слышала, так же как и он сам в тот первый день пытался повторить то, что уже решил рассказать. Она не могла придумать, что бы ей написать о Бозмене, потому что не могла вспомнить ничего стоящего, что можно было бы повторить. Ей как-то не приходило в голову, что можно смотреть своим собственным свежим взглядом, и писать, не обращая внимания на то, что уже было сказано раньше. Ограничение темы одним кирпичом разрушило эту преграду, ибо стало очевидно, что ей нужно непосредственно увидеть нечто самой."

Даже если студенты, что-то могут написать, то это только то, что они могут вспомнить из того, чему их учили или они где то и от кого то слышали. У них нет ни одной самостоятельной мысли. Сейчас они готовят отчет, в котором нужно построить дерево текущей реальности. С трудоом они могу сформулировать нежелательное явление но назвать непосредственную причину не может никто. Все называют обобщенные причины - Низкая эффективность и т.д. пытаюсь учить их на следующем примере: следствие "Человек попал в тюрьму" - в чем причина. Студенты называют причину "Нарушение закона" - задаю вопрос, - а за какое конкретное действие человека посадили в тюрьму? - убийство, воровство, дача взятки или что еще? Вот на этом примере они начинают понимать.

Возвращаясь к препятствию, которое мешают людям свободно излагать свои мысли. Такое препятствие - это особенность мышления - человек не доверяет себе и постооянно вспоминает то, что он об этом слышал. Умение "видеть" реальность, пусть даже вымышленную - это особый навык свободно и независимого взгляда на вещи.