Новости пользователей

Додо - это прозрачная, публичная, очень открытая компания. Они разрешили мне опубликовать в интернете любые внутренние материалы, которые они мне прислали. Любые фото, которые я там сделал. Этот подход вызывает у меня огромное уважение.

 

https://denis-demakhin.livejournal.com/108038.html

Матрица автокачества (Auto Quality Matrix) – это визуальный индикатор участков возникновения и участков обнаружения дефектов, который помогает быстро определять источники появления дефектов и предотвращать движение дефектов вдоль потока создания ценности.

Простейшая матрица автокачества может выглядеть следующим образом http://sixsigmaonline.ru/baza-znanij/31-1-0-311

Когда-то Генри Форд, как человек постоянно ищущий новые решения для развития своего бизнеса, пришел к выводу, что формирование культуры семейного отдыха на природе позитивно повлияет на рост продаж его автомобилей. Была начата компания по пропаганде семейного выезда на природу на автомобиле. Под маркой Форда стал выпускаться древесный уголь для пикников. В сознании людей начало сформировываться представление о том, что приготовление блюд в лесу на костре – это полезно и модно, а автомобиль, которым нужно пользоваться – это Форд Генри придумал простое решение. Этот пример – отличная иллюстрация лучшей практики развития и продвижения не только собственного бизнеса, но и формирования на долгие годы культуры семейного отдыха прочно связанного с именем Форда

По этому кейсу теперь доступна книга. Скачайте: http://sixsigmaonline.ru/baza-znanij/20-1-0-446

Выдержки из интервью Генерального директора ГР Приоритет, ведущего российского консультанта в области СМК и БП, академика В. А. Лапибус. 

— И все-таки в чем основная идея и замысел системы систем?

— Смотрите, обычно системы менеджмента качества рассматриваются как некие надстройки над процессами, а люди — как некоторые управляющие процессами элементы. Задача этих систем состоит в том, чтобы поднять уровень качества единиц продукции, обеспечить стабильность и воспроизводимость процессов и всё это объединить в некоторую систему менеджмента, которая должна обеспечить целостность и согласованность управления процессами. Подход «система систем» предполагает, что даже на уровне одного предприятия СМК работает не с владельцами процессов, а со множеством автономных систем, которыми могут быть отдельные группы: коллектив инженерно-технической службы, маркетинга, продаж и даже отдельные люди. Эти внутренние коллективы по факту автономные системы, у которых есть свои мотивы, желания, цели и, что важно, воля к достижению этих целей. Они пытаются комбинировать свои цели с целями предприятия, но большой вопрос состоит в том, куда склоняется вектор целей. К сожалению, мы сплошь и рядом наблюдаем такое явление, как оппортунизм в виде притворства и имитации деятельности. На многих предприятиях СМК являются, по существу, оппортунистическими системами, где ни менеджеры, ни исполнители, ни операторы не понимают, как работает СМК, и вообще не работают на нее. А по сути, остается старая система, основанная на контроле качества, селекции изделий на качественные и некачественные, кое-где есть процессы, но по-настоящему системного подхода мы не видим. Мы хотим исправить этот дефект, для этого предлагаем считать, что СМК, так же как любая другая система менеджмента, например производительности труда или интегрированная, является системой систем, то есть управляет множеством автономных систем. Когда мы поднимаемся на корпоративный уровень управления, мы уже управляем системами менеджмента организаций как целостными объектами.

— Если договор между участниками, каждый из которых сам является системой, — это центральный момент SoS, то что собой представляют эти договоры?

— Первое: необходимо, чтобы коллега (не хочется говорить «подчиненный», ведь договор подразумевает равенство отношений) понимал задание руководителя, осознавал его требования и понимал себя — что ему нужно для того, чтобы выполнить задание. Если пропустить эту предметную часть договора, то уже теряется очень многое в эффективности управления.

Следующий момент: надо выяснить, есть ли у работника соответствующие ресурсы. Если, например, человеку поручают работу, требующую использования хорошей вычислительной техники, значит, его должны такой техникой обеспечить. Если эта работа, например, связана с формированием ландшафта, следует позаботиться о том, чтобы у него были соответствующие инструменты. Нужно убедиться в том, что имеются все соответствующие ресурсы, если их нет, то работник задания не выполнит. Если сотрудник говорит, что ресурсов достаточно, переходим к следующему этапу — просим его выявить риски. Если человек понимает свои риски и считает, что они преодолимы, идем дальше.

Есть риски, которые не выявляются в начале работы, и тогда между руководителем и работником внутри договора заключается соглашение о рисках. Те риски, о которых сотрудник не знает или не может их оценить и контролировать, объявляются системными. Работник — часть системы, но только организация располагает ресурсами, необходимыми для управления рисками. Защита рисков — это коллективная, системная функция.

И эту функцию работодатель должен брать на себя. Далее в договоре объясняются правила приемки работ: как она проходит, что оценивается, то есть фактически формулируются минимальные требования к качеству, которые учитываются при приемке.

Затем оговариваются вознаграждения, дополнительные премии — важно, чтобы человек понимал, что его успешная работа будет отмечена. Сотрудник должен почувствовать удовлетворение от того, что результат достигнут. Мотивация встроена не только в вознаграждения, она в каждом пункте договора, и если договора нет или он неправильный, то демотивация тем самым будет встроена в систему менеджмента.

— Возможно ли вносить изменения в такую систему — например, для улучшения?

— Да, система строится как постоянно открытая для улучшений. Но если она принята, то каждый участник обязывается ее выполнять. Я бы рекомендовал делать упрощенные описания систем на уровне принципов, в том числе одним из подходов должно быть соблюдение процедур СМК. И прежде чем принимать сотрудников на работу, следует обучать их этому, чтобы они в итоге осознанно подписывались под тем, что готовы исполнять процедуры и присоединяются к правилам СМК.

Следующее обязательное условие — работа с информацией. Какой бы та ни была — приятной или неприятной эмоционально, выгодной или невыгодной, она должна быть полной, достоверной, своевременной и точной. Если это условие не выполняется, то система, основанная на информационных потоках, на прямых и особенно на обратных связях (а последние, как правило, связаны с неприятностями), не устраняет проблемы, и мы не учимся и не улучшаемся. Поэтому второе положение регулирования системы — это ответственность людей за полноту, точность и достоверность информации, что должно очень четко контролироваться системой. Это предмет административного регулирования и принуждения.

Одна из проблем применения российских систем менеджмента качества в том, что мы этого не поняли и сохранили административное регулирование для «системы 3С» — comand, control, compartmentalization (приказ, контроль, разделение на отделы), а эту систему называют «системой трех Р» — people, purposes, processes (люди, цели, процессы). Непонимание данного момента привело к тому, что многие компании продолжают наказывать работников за брак, за ошибки, а это является причиной того, что люди скрывают или искажают плохую для них информацию, которая может принести им проблемы, например ухудшать KPI. Система должна четко сформулировать понятие «оппортунизм» и делать всё, чтобы не допустить его существования.

Нужно учитывать, что у системы есть нижний контур регулирования (административная составляющая) и верхний контур, включающий культуру, ее ценности. При этом работа по правилам воспринимается как ценность. Замечу, что в странах, которые встали на путь цивилизованного развития, очень трепетно относятся к закону и любым правилам, к его исполнению. Также там серьезно относятся к точности информации и порицают как своих лидеров, если те ее искажают, так и друг друга, ведь неверные данные — это неверные результаты, иногда катастрофические. К ценностям относятся также и стремление к улучшениям системы, творческий инициативный подход. Культурное регулирование не такое жесткое, как административное, и не предполагает увольнений и наказаний, но влечет в дальнейшем отказ от сотрудничества, делает тех или иных людей «нерукопожатными».

— А каковы принципы культурного регулирования?

— Люди используют некоторые презумпции — например, добропорядочности и ответственности, предполагающие, что они честны и порядочны в отношениях, готовы взять на себя ответственность и соблюдать свои обязательства. Действовать не по принципу «я не могу так поступить, потому что меня накажут», а по принципу «я не могу так поступить — меня не поймут коллеги». И вот это «меня не поймут коллеги» — это культурное регулирование. А «меня накажут» — административное.

У нас не было понимания культурного регулирования. И если, например, очень энергичный начальник прибегает и начинает требовать от подчиненных внедрить систему 5С, а когда они его спрашивают, что это такое, не может толком объяснить и только кричит на них, то такое внедрение неплохой системы наносит огромный вред.

Необходимо исправлять старые ошибки. Так, аудит систем качества, бережливого производства проводится пока в традиционных рамках — проверяют процедуры, в то время как в первую очередь нужно проверять наличие договоров, ресурсов, полномочий владельцев систем; прослеживаемость между целями, которые ставит организация перед владельцем СМК, и изменениями в процессах, в качестве продукции и поставок. Если всё это не отслеживается, цена аудиту — ноль. Ценность аудита, сводящегося просто к проверке описания системы на бумаге, ненамного дороже бумаги, которая для этого использована. Нужно пересматривать представление об аудите, но это отдельная больная тема.

Административное и культурное регулирование напоминает структуру гамбургера: нижняя часть довольно жесткая, это базис, который держит всю систему, а сверху — мягкая булочка, да еще с кунжутными зернышками: она показывает цели и ценности, которые есть у общей системы. Гамбургер — прочная структура, она не разваливается, не требует тарелок, приборов и даже ресторанов. Есть над чем подумать. Важно, что наличие двух контуров, административного и культурного, обеспечивает целостность системы. Мы развиваем этот подход и для проектирования, и для преобразования систем менеджмента. Оказалось, что он очень продуктивен, во многом благодаря рассмотрению контуров регулирования.

Допустим, собственник компании рассуждает: моя задача — поставить цели бизнеса, сформулировать их, обеспечить ресурсами, мотивировать, вознаграждать… Всё это правильно, но у меня работают живые системы, живые люди, и мне нужно с ними договориться и регулировать исполнение этих договоров. Я буду рассматривать своих сотрудников как людей, с которыми вступаю в договор. А целевые блоки и функции пусть устанавливает топ-менеджмент. А вот регулятор отношений, и не только с работниками, но и с другими стейкхолдерами, — я. Так должны вести себя и акционеры, и советы директоров.

Таким образом, если мы говорим, что люди, коллективы, группы, подразделения — это не только объект управления, но и объект регулирования, и признаем в них живую природу и сущность, то, как следствие, признаем, что с живыми можно и нужно договариваться. А дальше уже выявляем ценности, необходимые для существования таких систем. Это прежде всего договороспособность и договороответственность, это создание механизмов доверия, стремление к построению систем на основе Win-Win, побеждаем вместе. Наконец, мы понимаем, что системы контроля и мониторинга должны быть устроены по-другому, нежели в неживых системах. Человеческие ценности таковы, что люди не любят, когда их контролируют, но любят сами достигать целей и гордиться своими достижениями. Нужно дать им эту возможность: согласовать с ними цели, потом заключить управленческий договор, а затем они будут отчитываться за выполненные задачи. При этом предоставим им право оценивать риски и просить помощи, когда они есть, — выстроим вот такую живую выбивающуюся, саморазвивающуюся систему.

«Business Excellence» Октябрь 2020